综合计划启动会国网发展部发言(项目储备不足和要求)PPT文档格式.pptx

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二是规范了项目储备管理，提高了计划项目安排的科学性；

三是找到了计划管控的抓手，依托信息化的业务融合和数据共享，落实项目“一条线”管理，增强了计划的管控力。

但从检查情况看，在需求立项、可研论证、计划执行等方面，部分专项存在项目需求随意、论证质量不高、制度标准滞后、计划执行不力等问题。

（一）需求立项方面,梳理需求是项目立项的第一步，是科学编制计划的前提。

需求应源自生产经营的实践需要，并符合发展规划和专业规程规范要求。

项目立项应整合分析需求内容，严格按照专项管理界面分类管理，并根据职责分工开展论证、批复工作。

存在的主要问题有：

1、项目分类混淆,这个项目名称为大修项目，内容为技改检修工程预算编制软件购置，实质是信息化项目，申报为技改项目，混淆了技改、大修、信息化专项界面。

类似还发现蒙东、安徽、河南三个公司将实为信息化项目的“配网生产抢修平台建设”纳入技改专项立项。

项目分类的混淆直接影响项目的准确归类和审核分工。

2、项目内容把握不准,周期性、预防性试验或综检为例行维护，其维修工程量需要根据实际情况合理安排，难以准确预计，其费用也已包含在标准成本中，不宜作为项目管理。

类似还有，个别单位将不能形成固定资产的低值易耗品，如静电手套等纳入零购，不符合公司零购项目管理规定。

3、项目需求随意,在去年下半年综合计划调整上报时，某公司申请调增当年技改投入34项3969.7万元，急用于输变电设备改造，消除隐患。

总部审核发现该批项目可研尚未完成，不具备年内开工条件，建议其抓紧该批项目前期论证后，纳入2013年计划上报。

但是在2013年计划建议中，该批34项迫切要求纳入当年计划调整的项目，一项也未再提及。

某公司申请购置带电作业标准工器具，一没有工器具采购清单，二没有根据现有工器具台账，对照配置标准进行分析说明。

项目内容不清楚，申请理由很笼统，项目建议无从审核。

2012年20家单位49个备品备件购置项目纳入计划，投入24884万元，分别列入技改、大修、零购专项。

备品备件是指为了满足生产中缺陷和事故处理的应急需要，而提前采购的能够替代原有同类在运设备或零部件的物资。

在未领用前，它占用公司流动资金，领用后形成固定资产或生产成本。

由于备品备件领用的不确定性，决定其不应作为项目进行管理。

备品备件项目化管理，存在年底集中出库、帐外管理等不规范问题。

4、备品备件管理不规范,5、分项需求没有整合220kV龙山变电站分别于2011年和2012年开展了4个改造项目，共计302万元。

主要改造内容分别为：

（1）2011年更换#1、#2主变两套保护及相应二次电缆，投资126万元。

（2）2011年更换1套旁路微机保护及后台机等设备，投资55万元。

（3）2012年更换变电站直流系统，投资65万元。

（4）2012年更换视频监控系统及附属设备，投资55.5万元。

据项目单位解释，该变电站分批次改造的主要原因是不同管理主体分头提出改造需求，如主变及开关保护由大二次班负责，直流系统由直流班负责，不同班组提出不同需求，形成不同的改造项目。

同一个变电站的大修或改造需求，没有系统整合统筹安排，容易造成反复进场、重复停电等问题。

6、制度标准不健全，项目申报各行其是部分专项管理制度标准缺失，各单位根据各自需要进行项目申报，项目名称、设备单价、技经取费各异，没有体现公司的统一管理。

如信息化项目成本费用核算标准不统一，不同地区之间取费偏差大，软件开发费用没有计算标准。

固定资产零购作为专项管理时间较短，管理基础薄弱，缺乏明确的配置原则和标准，没有统一的资产目录，没有定期发布的价格信息，从而出现购置同一设备而名称不统一、单价水平悬殊等现象。

2013年8家单位提出高空作业车采购9项，但项目内容差异较大。

一是名称不统一，有高空作业车、高空作业平台、检修升降平台等；

二是高度不等，9个采购需求提出了9种高度，11米至46米不等；

三是动力方式各异，有电动、液压、汽柴油与电力混合等方式；

四是采购来源不同，有进口、国产；

五是价格差异大，23万元至500万元不等。

尤其令人费解的是，30米的液压高空作业车较29米的贵3倍，28米的较29米的高10倍（据解释是进口与国产的差别）。

公司主营业务的同质性，要求生产检修设备必须通用化、序列化、标准化，统一配置标准，定期发布采购价格，便于各单位根据需求选择填报，便于公司开展规模招标，便于售后服务和备件维修。

检查发现，个别项目刚投产即开展技改大修工作。

如110千伏南昌输变电工程，2010年8月投产，2013年即对消防系统进行改造；

330千伏迎中I线，2010年4月投产后仅半年，就提出大修需求，进行防洪砌护加固；

750千伏黄川II线，2010年12月投产，2011年即提出防震锤、间隔棒、杆塔防洪砌护等大修需求；

330千伏开元变1号变压器，2011年5月投产，2013年即对色谱在线装置进行大修。

据了解，部分建设运行标准不统一，建设过程中衔接不够，验收通过达标投产的项目不满足生产运行的需要，出现新投产设备开展技改大修的不合理现象。

7、建设和运行标准不统一，新投产设备开展技改大修,

（二）可研论证批复方面,可研是项目实施的依据，可研应重点论证项目的必要性和可行性，确认其投入是必要的、方案是优化的、估算是准确的、实施是可行的。

项目建设理由应以规划和规程规范为依据，方案应与规划发展目标相衔接，造价估算应按定额标准测算，设计、评审、批复应层层把关，确保投入的效益和质量。

1、未与规划衔接,检查发现部分变电站增容、老旧线路全线改造等项目，未按照公司专项管理界面划分的电网基建类别进行申报。

部分这类项目在方案论证时未与电网规划衔接，影响了公司电网发展的全局统筹，不利于电网规划的落实，容易出现重复投资或低效投资等问题。

66kV北青、北榆线全长14.7公里，111基铁塔。

其中108基铁塔、12.3公里导线已在近10年内陆续改造，但仍有3#、4#、5#三基铁塔和1#8#的2.4公里导线已经运行70多年，且导线截面小，成为全线瓶颈。

2013年项目单位申请将2.4公里的导线更换为碳纤维导线，原塔利旧，投资344万元。

该线路多年陆续改造都未统筹考虑，全线导线规格不一致，杆塔状况差异大，本次改造又没有对三基运行75年铁塔的继续使用进行重点论证，方案过于草率。

2、论证不深入,3、项目内容不详实,该技改项目申请在8条220千伏线路上加装避雷器，但可研描述中线路名称、安装位置（塔号）不详，工程量无法核算。

此外，项目设备及材料估算明显错误，单价（0.9万元）与数量（96只）的乘积与总价（29.7万元）无法对上。

可研描述内容不详、数据不实。

4、缺少必要性论证,该220千伏变电站35千伏出线电缆改造工程，其方案必要性的描述仅为“必要”两字，没有任何其他说明。

5、投入估算粗放,该110千伏变电站智能化改造工程，2011年底项目立项时投资估算450万元，而2012年8月项目可研审查后，投资估算调整至656万元，高出原计划206万元，故2013年补充立项206万元。

类似这样估算粗放、边干边调、不够再补的情况，在个别专项管理中比较常见。

该220千伏变电站设备改造项目，从建设内容来看，不应涉及建筑费，但分项投资中列支建筑费81万元。

后经了解，该项目计划今年7月份开工，在其开关室开挖电缆沟需发生部分建筑费用，实际约为14万元，费用高估五倍。

如此高估冒算，严重影响了计划的准确性。

6、基础台账和工程建设档案不齐全部分单位项目建设竣工资料不齐备，专项基础台帐不健全，影响计划申报材料的编制质量，也影响计划的审核。

如本次检查中，部分案例需要调阅竣工资料和运行记录，就发现类似问题。

7、评审、批复把关不严,该220千伏变电站更换35千伏刀闸工程，在技术实施方案中描述更换刀闸12组，但在设备明细中隔离开关计列了14台，前后明显不一致。

经核实，14台为误填，但依然顺利通过了设计审核、项目评审和部门批复，各环节把关形同虚设。

8、评审安排过于集中如某公司在2012年7月31日至8月3日集中对技改和大修储备项目进行审查，4天共审查项目可研1666项，占本单位储备项目总数的74%。

突击评审，时间仓促，难以保证审核质量。

9、审查代替批复,某专业管理部门以项目审查意见代替批复文件，在审查意见中要求“项目单位按照评审意见完善项目储备，修改后的项目纳入项目储备库”。

这样导致项目未经批复直接入库，专业部门没有履行相应的责任，不利于项目管控。

10、工作不认真某公司在关于印发2013年生产技改大修项目审查情况的通知中，文字描述不规范，涉及规模、投资等关键性数据明显错误，如“在93项技改项目中，一次设备占180项”。

经核实为笔误。

（三）计划执行方面,综合计划是各单位年度工作的实施方案，计划与预算紧密衔接，计划项目安排作为公司资源配置的源头，设计、招标、合同签订、施工管理、项目相关款项支付等各项工作均应围绕计划展开，ERP、物资管控、财务管控等系统中的信息应与其一致。

项目执行中遇到特殊原因需要变更方案或调整规模的，应履行计划调整程序；

计划期内无法如期完工的项目，应结转续建，从而保证计划的全过程管控。

1、计划分解不规范检查发现个别单位未按照公司统一下达的综合计划项目内容，对照分解下达计划和项目，仅下达专项投入指标计划，由专业部门分解下达项目计划，不符合“四统一”和“一个口”的管理要求；

个别单位计划分解随意，单项项目的相关参数不准确，不符合深化管控的需要，如“刘庄线智能化改造项目2013年计划投入为-6万元”。

通过从ERP和各专业系统的物流、资金流等相关信息到规划计划的“逆向溯源”，可有效排查计划外项目。

从6家公司检查情况看，发现了10个计划外项目，涉及投资1978万，有装修改造、停车位购置等项目。

2、部分单位实施计划外项目,目前部分单位ERP中的项目创建，由专业管理部门自行操作，缺少统一的控制机制。

有的单位专业部门通过手工直接在ERP中建项，采用WBS编码，而非公司企业级编码；

有的单位专业部门通过专业系统分别建项，由此造成ERP中项目的编码、名称与综合计划下达的不尽一致，在后续项目的执行环节中无法准确追溯计划来源，难以实现计划可控、在控。

3、多头创建项目,4、个别单位擅自调整项目建设内容调研中发现，某公司在2011年和2012年计划中重复立项了同一座220千伏变电站的66千伏所用变改造项目（投资150万元）。

经了解核实，2011年的项目没有实施，但计划未调减，资金被用于其它项目建设，2012年再次申报该项目计划。

5、项目变更不履行计划调整程序长葛市公司将2010年农网改造升级工程中的配网自动化项目结余资金200万元（占总投资14.59%），重新安排了14个单项工程，无相关计划调整及批复文件。

某单位在2011年10月与国外某公司签订了设备合作研发协议，仅过了两个月，又与国内某研究院签订了相同内容的研发合同。

据该单位解释，考虑到国外公司没有生产业绩，合作进展缓慢，故又与国内某研究院签订合同。

此举违反了公司有关规定，未经公司审批同意，在未终止与国外公司合同的情况下，擅自与其他方签订合同，存在重复投资问题。

6、重复签定合同,7、未按合同约定支付资金检查发现个别单位违反公司有关规定，未按合同条款约定的进度和比例支付资金。

如某单位17份合同8170万元，约定按3:

3:

1的比例支付款项，而实际上一次性支付5760万元，分两次支付1810万元。

某变压器研发合同950万元，尚未通过国家变压器质量监督检验中心的检测，而合同款已一次性支付完毕。

8、历年项目不履行结转程序检查发现部分单位个别项目的计划早已安排完毕，但仍有项目资金陆续发生。

个别单位2007年计划安排的项目至今在建，当年ERP中发生的资金，一半属于历年未结转续建项目。

历年续建项目不履行计划结转程序，容易导致项目建设拖延不能发挥效益，计划规模不能客观反映年度真实的投资规模，不利于项目资金一体化管控。

9、项目效益未充分发挥近年来，公司加大了智能电表投入，截止2012年底累计完成投入498亿元，安装智能电表1.23亿只，覆盖率达到40%。

但检查发现个别单位，由于实施方案论证不够，工程没有统筹业扩报装及合表分户的新增表计需求、没有统筹配套的进户线和表箱改造，造成重复进场；

由于过程管控不足，集中器等安装不当，集抄召测成功率偏低，无法真正发挥智能电表作用，未实现覆盖用户电量月末发行，供售不同期、月度线损率波动的情况依然存在。

二、加强计划项目管理的意见,

（一）加强基础管理，健全制度标准和基础台账。

各专业部门要完善相关管理制度和标准，尽快完善设备通用配置标准和技术要求，明确可研（方案）的内容及深度要求，规范可研（方案）、批复文件的基本要素，明确可研审批权限和审批流程，建立资产目录，健全专项定额（标准）。

各单位要完善相关的基础台帐，明晰资产类别、存量数量、使用年限、设计寿命等情况，规范帐卡物管理；

完善工程档案管理，完备工程可研报告、初步设计、可研设计批复文件、设计图纸、竣工决算等资料，为计划的编制和审核创造条件。

（二）严格执行项目管理的规定要求。

一是备品备件不纳入项目管理，由运检部、物资部明确储备定额和配置标准，各单位分级集中配置；

已在标准成本中包含的设备维修及调试费、信息运维费等不纳入计划项目管理。

二是所有专业的信息化项目纳入信息化专项，由信通部统一管理；

教培设施购置、改造和维修，根据项目性质纳入零购、非生产技改或大修专项。

各级专业管理部门要严格按照项目管理范围和专项计划管理界面，相互联动衔接，整合项目需求，避免项目拆分、交叉或多头申报。

（三）围绕重点开展项目储备工作各单位、各专业要紧紧围绕公司“一强三优”战略目标，应用电网发展诊断和经营诊断成果，从生产经营实际需要出发，认真做好明年项目储备工作。

针对电网“两头薄弱”，加快实施特高压及跨区电网工程，突出解决低电压、供电“卡脖子”问题，落实电网安措反措项目，保障电网安全稳定运行，更好服务于“三集五大”体系建设。

原则上，各单位各专项项目储备规模不低于2013年计划。

（四）切实提高可研论证质量。

一是项目建议必须来源于专项规划和生产经营实际需要，没有进入规划库的项目不能开展前期工作，可研、评审、批复不落实的项目不能进入项目储备库；

二是各专业要规范项目可行性论证，所有项目可研（方案）必须包含项目必要性、主要内容、实施方案（设备选型）、实施时间、投入估算、效益分析等内容。

各单位要认真编写项目可研（方案），确保可研（方案）内容完整，满足储备深度要求。

为计划决策提供有力支撑。

（五）严格项目可研评审批复程序一是各级经研院（所）要把好项目评审关，基本条件不具备的项目不予评审，方案论证不深入的项目不收口，必要性论证不清晰的项目不出意见。

要切实发挥经研院（所）独立第三方评审作用，严格规范可研评审流程，在提交最终收口文件后，项目方可进入批复环节。

二是各级专业管理部门以评审意见为依据，规范可研（方案）批复文件格式，确保批复文件要素齐全，不得以会议纪要等代替可研（方案）批复文件。

（六）合理安排项目储备进度。

各级专业管理部门要根据各专业规划和项目需求，提出年度可研评审计划，根据职责分工批复项目可研，完成项目入库流程。

各单位要合理安排项目审批计划，避免出现集中评审、突击入库的现象，确保6月当月储备规模不低于总量的10%、9月当月储备规模不高于总量的40%，保证可研批复一批，项目入库一批，提高项目可研批复进度和质量。

（七）高度重视县公司项目储备加强县公司项目储备工作，确保县公司项目储备规模合理。

有代管县级供电企业的单位，同步开展代管县项目储备，摸清存量，建立台账，充分论证项目需求，结合自身投资能力，做好项目储备。

2014年，公司将继续加强对代管县级供电企业项目管理和指标管控，提升代管县管理水平。

（八）完善基建与运行衔接机制按照资产全寿命周期管理要求，统一建设和运行标准，基建部门要抓好项目建设管理，零缺陷移交，达标投产，调度、运维部门要提前介入，按照运行要求，把好验收消缺关口，消除新投产设备大修技改现象。

（九）加强项目储备和计划执行情况的检查与考核为了确保项目储备进度和质量，各单位计划管理部门（处室）要按月跟踪分析相关专项储备进度，监督检查项目储备质量，不符合储备深度要求的项目，要重新审批可研（方案）；

发展部将会同相关专业部门，按月对各单位项目储备进度和储备质量进行通报。

9月下旬，发展部将组织相关部门和评审机构，对各单位项目储备情况进行联合会审，进一步优化项目储备库。

每季度，发展部将对项目计划执行情况进行检查，及时掌握项目执行情况，杜绝计划外项目。

（十）加强专业队伍建设和经研院（所）能力建设各单位一是要按照“三集五大”完善提升方案的要求，加强相关专业力量，开展专业业务培训，提高队伍专业素质；

二是要大胆履行职责，把好评审关口，提高项目储备质量；

三是要加强评审工作管理，提高评审安排的计划性。

以上案例全部取自各单位的相关资料，部分案例已经与项目单位或专业部门进行过深入沟通和讨论。

因为只是抽查，所以案例集中在几个抽查单位，希望各单位都能举一反三，引以为鉴。

由于部分案例尚未深入沟通和讨论，可能个别案例在分析上有不准确之处，其意见仅供参考。

希望相关单位有则改之、无则加勉。

谢谢！