关于领导力.PPT文件格式下载.ppt

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,有个性、更张扬,不从众,不唯上,新规则,领导新观念,管理领导,靠经验建系统,单向多向,用能人用团队,少数优秀整体优秀,管理还是领导？

注重做事强调做人,依靠控制培养信任,相信制度善用辅导,注重方法强调方向,注重短期强调长远,管理,领导,抱团打天下,+100%,价值倍增,团队协作,用家人,用能人,用团队,企业成长阶梯,能人打天下，经验为中心强调魄力、机会、勤劳,系统打天下制度为流程服务,强调软力量价值观是灵魂,变革，持续优化挑战，把握转折点,人治,无为而治,心治,法治,少建制度，多建流程,领导四重天,其次，侮之,其次，畏之,其次，亲而誉之,太上，不知有之,L1,L2,L3,L4,让我们,少一些管理，多一些领导；

少一些控制，多一些信任；

少一些做事，多一些做人；

少一些指挥，多一些指导；

少一些教化，多一些激励。

未来的领导者,老干接新枝,70%关注系统，30%关注团队,系统可以复制人才，强大团队,经验时代，人走经验走,系统时代，人走流程在,领导绩效三要素,领导者,跟随者,环境,领导绩效,影响绩效的环境

（1）,企业文化,宏观视角,体系,体制,影响绩效的环境

（2）,领导关系,微观视角,工作目标,权力大小,权力的特性,依赖性,稀缺性,重要性,替代性,人们对你的依赖性越大，你的权力就越大同一种资源在不同的企业其重要性是不一样的如果你所掌握了稀缺的、不可替代的资源，那么你的权力会更大,五种基本的权力,职位权力,法定权力,个人权力,强制性权力奖赏性权力,专家性权力参照性权力,岗位职责责权对等,权力与权威,启示语,权威来自于你所拥有的知识,AUTHORITYFLOWSFROMTHEONEWHOKNOWS,桃李不言，下自成蹊,领导是下属的参照（上行下效）,轻财足以聚人律己足以服人量宽足以得人身先足以率人,影响绩效的员工因素,下属能完成任务吗？

仅从员工自身来分析,知识,技能,经验,动机,自信,承诺,会做吗,想做吗,员工成熟度的双尺,工作意愿,工作能力,成熟度,知识,技能,经验,动机,自信,承诺,能力分析,能力代表工作的成熟度,教练培训,能力并非与生俱来,能力提升的渠道,学到、悟到、做到,意愿分析,意愿代表心里成熟度,激励辅导,意愿并非要求而来,意愿提升的渠道,员工发展的四个阶段,能力,意愿,D1,D2,D3,D4,阶段,低,高,一些,低,较高,波动,高,高,你的辛苦取决于你的下属的成熟度。

哪个阶段的员工最难管？

四阶段员工特征,初生牛犊不怕虎,幻想破灭,艺高人胆大,得过且过,D1,D2,D4,D3,领导行为：

指挥性行为,指挥性行为,关键词,结构化思维,教,整合资源,监督,单向沟通,领导是决策人,明确工作过程和步骤,严密监督,31,5W+2H,.,指挥提高能力,指挥性行为,能力,能力不足指挥补,教练式领导,领导行为：

支持性行为,支持性行为,关键词,问,鼓励,听,解释,对下属的努力表示支持,鼓励下属冒险,鼓励下属自发达成目标,赞美下属，提升自信心,.,支持提升士气,支持性行为,意愿,意原不足支持补,领导风格S1,S1命令式,支持性行为,指挥性行为,低,高,高,领导风格命令式,行为方式：

多指挥，少支持决策方式：

无需征求意见最终决策：

领导者自己决定交流是单向（自上而下）的监督规则和纪律约束,何时使用命令式？

命令式行动指南,协助下属发现问题设定角色、职责和目标指导下属制定行动计划多数情况下单项沟通明确告知工作标准及时跟踪反馈,注意点命令=家长？

命令=独裁？

命令的谚语,如果你希望下属服从，请下达合理的命令。

谦和的态度是无往不胜的秘诀。

高举大棒，请微笑着说话。

强势不霸道是一种美德,领导风格S2,S2教练式,支持性行为,指挥性行为,低,高,高,S1命令式,领导风格教练式,何时使用教练式？

行为方式：

指挥支持并重决策方式：

先说再听最终决策：

领导者对员工好的行为给予赞赏提供工作表现好坏的反馈,教练式行动指南,双管齐下基于进步而表扬,确认下属的问题设定下属的目标持续指导下属的工作赞美下属的态度和进步,注意点,领导风格S3,S2教练式,支持性行为,指挥性行为,低,高,高,S1命令式,S3支持式,领导风格支持式,何时使用支持式？

高支持低指挥决策方式：

团队会议最终决策：

群体关注下属的职业生涯认可+倾听提供达成目标的便利条件,支持式行动指南,分享决策权遣将不如激将,参与设定目标多听少说，以退为进刺激下属的热情承诺共担责任提供资源和保证,注意点,领导风格S4,S2教练式,支持性行为,指挥性行为,低,高,高,S1命令式,S3支持式,S4授权式,领导风格授权式,何时使用授权式？

指挥支持双低决策方式：

下属决策将在外军令有所不受下属自己发现并解决问题允许下属变革并承担风险,授权式行动指南,不等于放弃管理越少，收获越多,以下属为主，共定目标下属自己制定行动计划鼓励高难度挑战培养接班人交叉换岗,注意点,D4D3D2D1,情境领导,领导绩效系统,领导绩效,领导能力：

技术、人际、思维,领导权力：

职位、法定、个人,领导风格：

S1S2S3S4,领导关系、目标、权力大小,发展阶段：

D1D2D3D4,领导者,跟随者,环境,领导力作用的因果关系,领导者,被领导者,心悦诚服主动行动,抵制反感,被迫接受被迫行动,责任主体,Describeavisionofcompanyorstrategiccontents.,D1,D4,D3,D2,上级主导,下属主导,Decisionmakingstyles,我们谈谈我们共同决定,无需讨论我来决定,无需讨论委托下属决定,我们谈谈我来决定,D1,D4,D3,D2,权变领导的陷阱,谁之错？

经常，我们告诉下属该做的工作（S1）然后，放手让他们去做（以为是S4）事实上，下属并没有达到D4状态果真，下属的绩效不如预期主管用S1苛责下属、追究下属结果:

主管挫败感、下属的困扰,用人之长，容人之短,明主之任人，如巧匠之用木。

直者以为辕，曲者以为轮，长者以为栋梁，短者以为拱角，无曲直长短，各种所施。

明主之任人亦由是也。

智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，无智愚勇怯兼而用之，故良将无弃才，明主无弃士。

唐太宗,彼得个案,彼得做测试工程师已经10年了，公司的一半产品都要经过他的手才会发送给客户。

虽然有时需要加班，但他对自己作为一名测试工程师感到心满意足，并非常喜欢自己的工作。

他的工作很少出错，老板对他的表现也非常满意。

彼得作为测试工程师的发展阶段是_。

彼得作为测试工程师的工作绩效是_（高、低）。

彼得个案,最近，生产扩容了，更多的测试工程师招聘到位，但他们还不能独立工作，彼得被提升为测试组经理。

他从来没有管理过一个小组，彼得依旧工作在生产线上亲自测试产品。

他的老板决定跟他谈一谈。

在会上，老板告诉他，生产扩容了，公司需要更多的测试人员，不能只靠彼得一个，老板告诉他对新的工程师进行培训，以便让他们尽快独立工作，彼得表示同意。

彼得作为小组经理的发展阶段_。

在彼得被升为小组经理时，他需要从他的老板那里得到什么？

_。

彼得作为小组经理的工作绩效_（高、低）。

彼得个案,不久，彼得的老板收到许多投诉，生产经理告诉他，由于产品不能适当地进行测试，产品下不了生产线。

许多次，彼得不得不工作到深夜。

1、导致彼得绩效不彰不原因是什么？

2、从业务向管理转变时，企业如何做好角色转换前的准备？

3、对照您所在的企业，您能从本案例中获得怎样的启示？

领导风格的弹性应用,因人而异,保持弹性度,因时而异,因事而异,因地而异,因势而异,启示语,领导的首要责任是制造英雄而不是把自己变成个人英雄,人力开发的理由,造就训练有素的队伍,提高绩效,保留人才,成人达己，成己达人,在人身上投资是最好的回报,与其存钱银行不如投资大脑,材,财,培训+教练,吸收+转化,行动+肯定,才,管理不是紧抓不放，更非事必躬亲，而是有条理地调动大家的积极性。

管理者在管理当中最大的贡献就是将员工的才干转换成公司的业绩。

态度,知识,技能,重复行为,行为,习惯,启示语,我们先养成习惯，然后习惯造就我们。

优秀是一种习惯,是什么阻碍了教练？

赢家有计划输家有借口,教会了徒弟，饿死了师傅一旦培训完，下属辞职怎么办？

要紧的是销售，而不是什么培训！

培训是培训部门的事缺乏信心没有时间,员工专注力调查,14%高度关注24%毫不关注62%基本关注,激励,通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以激发其工作动力，使其充分发挥个人的潜能，自动自发地工作。

做下属的发动机,动力循环圈,动力,目标,满足,需求,关注工作动力,动力源,内在动力,外在动力,激励,内心渴望,士为知己者死,需求金字塔,生存生理,自我实现,安全感,社会交往,尊重,工作动机调查,不同的人有不同的动机,不同的阶段动机不同,金钱并非工作动机的全部,挖掘员工的不满意因素,启示语,人生中最大的激励因素不是金钱，而是那些学习的机会，在责任中成长的机会，为他人贡献的机会，以及被认可的机会。

我们可以做得更好,花不到5%的时间用于激励,与其事后责备不如事前激励,缺乏激励计划,一视同仁,责怪员工的责任心不够,BEST策略,Believeinthem相信他们Encouragethem鼓励他们Sharewiththem分享经验Trustthem信任他们,四项基本原则,针对性（需求）,不变的是原则，变化的是方法。

公平性,抗药性,及时性,授权,上级委派下属完成特定任务的过程。

授权是双向互动。

领导有监督和指导权，下属有完成任务的责任和汇报的义务,权力下放叫分权,授权的障碍,想放手，不放心,上下之间的认知度和信任度不够担心自己失去在组织中的地位想放手,不放心怕下属犯错,对问题的包容度不够担心失控考评机制不完善,授权的最终效果不易评价对授权含义的深刻理解不够,不授权的理由,担心下属把事情办糟这件事只有我最拿手下属不会明白我想要什么担心失控下属中没有合适的人选下属会逃避责任有那个时间教，自己早做好了缺乏授权的环境,授权的好处,腾出时间学习新技能,锻炼员工,促进分权体制的建立,巩固上下关系和信息传递,授权有风险吗？

授权难免会有一些风险一旦下属掌握窍门，则可能青出于蓝“强人型”的主管喜欢包揽工作不要高估自己，也不要低估下属,选择人员,考虑下属的能力、意愿,人事相宜视能授权,考虑下属当前的工作量,避免小马拉大车,避免大马拉小车,授权不该做什么？

不要威胁下属,放手越多成就越大,不要摆出恩赐的姿态,不要当众批评,不要对问题过于敏感,不要无休止的检查,学会放风筝！

让授权成为习惯,该放手时就放手沉湎于权力的人将扼杀领导业绩你不能单枪匹马打天下员工也不再遵从“上令下行”何不把授权当作一种生活方式？

谢谢！

持续改进,