十五大汽车企业资产管理水平对比.docx
《十五大汽车企业资产管理水平对比.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《十五大汽车企业资产管理水平对比.docx（12页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
十五大汽车企业资产管理水平对比
精益资产管理：
让有限的资源创造最大的效益
十五大汽车企业资产管理水平对比
根据科尔尼国际管理咨询公司精益资产管理思想的指导，并运用其所特有的“经营活动全球领先纲要”的原则，科尔尼国际管理咨询公司曾对世界十五大汽车集团1997年的资产管理状况及盈利水平进行了详细的分析对比。
为了简化对该调研结果的介绍，本文将这十五个企业按其主要生产所在地分成四组进行描述：
德国汽车企业：
奥迪，宝马，奔驰，欧宝，保时捷和大众；
美国汽车企业：
克莱斯勒，福特和通用；
其他西欧汽车企业：
菲亚特，雷诺，沃尔沃；
日本汽车企业：
丰田，尼桑和本田。
这一分析对比之所以采用1997年的数据，是因为世界汽车企业在1997年后经历了巨大兼并重组。
如奔驰和克莱斯勒的合并，福特收购沃尔沃汽车公司等。
这些兼并重组，使1997年前欧洲和美国泾渭分明的资产管理风格，在1998年趋于混杂，并在财务报表上更难于确切予以界定。
德国汽车企业资产管理水平，远高于其竞争企业；图一充分说明了为什么在汽车这样一种资产密集型行业，德国制造业具有如此卓越的声誉。
德国汽车企业的经济资本周转率介于2.2和4.1之间，与日本、美国和其他西欧竞争者相比稳居首位。
这主要是因为德国汽车企业每向客户发售一辆汽车，平均只需要占用资产投资18000美金（按可比价格计算）,而其美国同行尽管在追求股东收益上有更好的声誉，但是它们每向客户发售一辆汽车，共需资产27000多美金，比德国汽车企业多51%。
至于日本汽车企业，由于长期享有低息资本市场的优惠，在投资方面顾虑和制约较小，所以其平均发售一辆汽车，共需占用资产29000多美金，比起德国同行需要多投资62%。
资产管理水平最低的要数除德国以外的西欧其他国家的汽车企业，它们每向客户发售一辆汽车，平均占用资产31000多美金，比其德国邻居需要多投资百分之72%。
德国汽车企业世界一流的资产管理水平，主要是来自高效率的固定资产投资（见图五）。
德国汽车企业平均每向客户发售一辆汽车所需要的固定资产投资，远低于其竞争者。
很明显，尽管德国的汽车企业的资产管理，长期被对高精尖的工艺技术追求所主导，但是这并没有导致其在有形资产的无效投资；此外，长期以技术人员为主流的管理阶层，主要追求围绕核心业务的各项战略目标的实现，这也避免了其金融资产的过度膨胀。
美国汽车企业平均每向客户发售一辆汽车所需要的固定资产投资，是其德国竞争者的2.5倍。
这主要是因为美国汽车企业不仅在有形资产占有上要高出其德国同行83%，而且它们在金融资产方面的投资，是其德国同行的3.5倍。
所以，与德国汽车企业相比，美国的同行明显多了一项金融投资业务。
这是一项战略性的核心业务，美国汽车企业的高级管理层有必要对该项核心业务的能力需要和现状从战略上作出全面的分析评论，并进行必要的战略调整。
从企业的战略发展方向来看，一个汽车企业很不容易说服它的股东，为什么它比投资银行及股东们更有能力从事股票或债券方面的投资。
与美国竞争者不同，日本的汽车企业会有一个非常好的论据来说服其股东，为什么它们能通过金融投资增加股东效益：
它们长期享有接近负值的利率。
从资产管理角度看，所需要的金融资产高出德国同行85%也许情有可原；但是，其有形资产高出德国同行的94%，则是大可厚非的。
其他西欧的汽车企业，作为德国竞争者同一大陆上的近邻，平均每向客户发售一辆汽车所需要的有形资产与其德国同事相差最小，只高出百分之52%；但是其金融资产则平均高出其德国竞争者130%多，这明显是在向美国同行看齐。
所以，西欧的其他汽车企业在资产管理方面是最不伦不类的，既没有完全学好，也没有完全学坏。
这也就致使其固定资产的平均投资，几乎是其德国竞争对手的两倍。
在流动资产管理上，美国的汽车企业要比其德国竞争者好得多；美国的汽车企业平均每向客户发售一辆汽车所需要的流动资产，要比德国同行低11%。
这主要是因为美国汽车企业的存货管理，要比德国企业出色得多；从平均每向客户发售一辆汽车所需要的存货投资来对比，美国汽车企业要比其德国同行少占用30%。
美国汽车企业在充分应用应收款作为促销手段方面，固然要比德国竞争者更咄咄逼人；但是其应收款所占用的资金，是否就应该比其德国同行高40%呢？
一种可能的解释是，美国汽车企业的部分应收款，实际上对应于德国竞争者的存货；这意味着德国汽车企业处理客户订单所需时间及供货周期，要比其美国同行长得多。
日本汽车企业平均每向客户发售一辆汽车所需要的流动资产，要比德国同行高24%。
这主要是因为日本汽车企业平均每向客户发售一辆汽车所占用的应收款，要比其德国竞争者高出167%。
如果说，日本汽车企业对应收款的管理松懈，是其得天独厚的资本市场对其溺爱的结果，那么其他西欧汽车企业流动资产管理水平的低下，就很难找到任何客观原因。
在资本市场日益全球化的趋势下，无论是美国、西欧还是日本的汽车企业，它们在今后很长一段时间内，会面临日益加剧的资本成本的压力；所以它们必须以与过去精益求精地提高员工劳动生产率同样的管理精神，全力以赴地去提高经济资本的有效性，以不断满足股东们对收益的期望。
如果美国汽车企业能将资产效率提高到德国竞争者的水平，美国汽车企业的股东们就可以期待他们的企业将经济资本回报率增加47%。
同样，如果日本和西欧的其他汽车企业能实现其德国竞争者的资产管理水平，它们的股东们就能期待他们的企业的经济资本回报率增长90%。
不管怎么样，所有这些企业的管理者都没有任何理由，将精益资产管理交给企业的工程师或财务人员，寄希望于企业自身的自下而上的逐渐演变能力。
这些企业的管理者，应该自上而下地大力推进精益资产管理，调整企业投资布局，清理各类无效资产，提高资产整体效益，以切切实实地增加股东收益。
资产管理的难点和精益资产管理
与上述的资产经营效益差的汽车企业类似，很多企业要想进一步生存和发展，主要面临的挑战并不是产品或技术水平缺乏竞争力，而是资产回报率过低所导致的财力有限及资金短缺。
为了打破这一恶性循环，这些企业因为其财务状况不良，常常必须接受非常不利的贷款条件。
苛刻的贷款条件，经常导致其财务状况的进一步恶化。
在极端条件下甚至会导致企业破产。
这些企业有没有别的选择呢？
当然有。
科尔尼国际管理咨询公司所了解的绝大多数企业，都会或多或少地降低资本需要量和资金占有量，来满足企业发展的资金需求。
与单纯争取外部资金相比，这一选择有相辅相成的两个基本优势：
第一，这些企业可在短期内增加可供利用的资本；第二，这些企业可借此改善与外部资金提供者的谈判条件。
一个企业的自有资本比率越高，其贷款信用越好。
根据科尔尼国际管理咨询公司对60个德国企业近五年的财务状况所作的分析，众多企业的自有资产回报率在跌落，这正是这些企业不断提高外部资本比例，想利用外部资本的“杠杆效应”的实例反证，主要是因为新筹集的外部资本经常被用来应急，满足中断期的资金需要，而不是有的放矢地用来提高资本使用效益和增加盈利能力。
在过去的五年里，这60个德国企业的流动资产平均增长60％；它们的固定资产只平均增长了30%。
究其原因，主要是因为众多德国企业在过去一段时期，大力优化生产结构，减少产品自制率；将资本从固定资产抽出而转投入流动资产，以减少企业风险，增强经营灵活性。
这种此消彼长、局部优化的资产管理主导思想，往往不能帮助这些企业提高资产的整体效益，反而导致其最重要的资产效益指标——流动资产周转率，从25周上升至29周。
这些企业在资产经营管理方面所面临的跨世纪挑战，是对资产效益的整体优化，是在保持相同水准产出的同时，将资产投入降到最低限度，是在资产投入不变的前提下，将产出提高到销售能力和市场所能承受的最大限度。
这就是精益资产管理的具体要求，这就是精益资产管理的二维空间。
实践证明，任何对资产管理的优化，都必须是在这二维空间中的运动，都是或此或彼或二者兼而有之。
精益资产管理的实践和理论依据
自20世纪90年代初，科尔尼国际管理咨询公司协助数十个全球运作企业，实施了众多的跨国界和跨行业的资产优化项目。
尤其是在资本密集型的化工和食品行业和快速增长的高科技产业，科尔尼国际管理咨询公司帮助客户所增加的资产效益，通常包括新增上百亿美元现金流，降低数亿美元的经营成本，新增数个百分点的利润率。
科尔尼国际管理咨询公司近年来积累的提高资产效益的丰富经验，已被深化提炼为一整套精益资产管理的思想和方法。
除了以其具有深刻内涵且跨行业的项目经验作后盾，精益资产管理的思想也有着坚实的管理理论基础。
股东价值（ShareholderValue）的要求，落实在企业的经营管理上，就是要求企业不断提高其经济价值（EVA，即EconomicValueAdded）。
衡量和决定企业经济价值的一个关键的效益指标，是经济回报率（ER，EconomicReturn）；经济回报率含有两个组成部分：
分子是企业经济收益（EE，EconomicEarning），分母是企业经济资本（EconomicCapital）。
经济收益是税后经营收益（NOPAT，NetOperatingIncomeafterTax）减去资本费用。
经济资本是企业帐面资产（TotalBookAssets）减去无息借贷（NIBLs，NonInterestBearingLiability）和非营运性资产（NonOperatingAssets）并加上对经济资本的必要调整（补充重要无形资产如品牌和专利）。
经济回报率与别的衡量股东收益指标相比，具有两个显著的优势：
经济回报率综合了企业收益表和资产负债表二者所提供的信息；
经济回报率所含有的要素都具有可操作性。
精益资产管理着眼于经济回报率这一股东价值的效益杠杆，从优化企业经济资本结构和投入来提高企业的经济收益或/和减少企业经济资本的无效和低效占用。
精益资产管理并不等于减少企业的经济资本投入，如果一个企业能通过扩大某一产品或某一生产基地的生产规模，有效地增加企业经济收益，精益资产管理的具体要求就会是增加资本的投入，以提高股东收益。
一个企业通常在面临下列挑战时，必须大力推进精益资产管理：
企业的高速增长，需要大量资金投入
企业兼并了某个/些企业后，需要对生产和物流系统进行整合
企业的生产设备负荷率过低，开工不足
企业产品供不应求，瓶颈制约严重
精益资产管理和精益生产方式
精益资产管理和精益生产方式没有直接的关联。
“精益”作为文字的吻合，纯为科尔尼国际管理咨询公司（由本人代理）将这一套管理思想和方法翻译成中文时所作出的选择。
精益资产管理和精益和方式中的“精益”英文皆为“Lean”。
“精益”在精益资产管理中的含义为：
优化经济资本结构和投入，追求最大经济回报率。
“精益”在精益生产方式中的含义为：
精益生产方式与大批量生产方式比较，一切投入都大为减少。
这些被减少的投入主要是：
生产现场的作业人员
生产的库存、场地和设备需要
新产品的开发研制时间
无效物料
精益资产管理和精益生产方式主要有五大不同：
第一，目的不同。
精益资产管理着眼于股东价值，是在企业经营管理中通过把握经济资本结构和投入，来整体提高企业的经济价值，其结果完全可能是大量投资以追求规模效益。
精益生产方式着眼于综合大批量生产方式和单件生产方式的优点，既避免前者的僵化，也克服后者的高成本和高投资。
第二，生产管理和重点不同。
精益资产管理强调设备的利用率，要求现有和将要有的设备能高负荷稳定运转。
精益生产方式则强调拉动式的即时生产，杜绝一切超前和超量生产。
第三，人事管理不同。
精益资产管理注重人机配套，并要求不同车间和部门跨领域合作，以保证投资密集型设备高负荷运转。
这就要求，在生产现场的设备操作人员具有非常高的技术操作能力，并将设备预防性的维护保养的需要，前瞻性地融合在设备的操作行为中。
精益生产方式对作业人员强调一专多能，并将他们分成作业小组，赋予其相应的责任和权力。
作业小组主要负责具体生产任务，并从事不断改进活动。
精益生产方式的创始企业丰田公司，曾长期实行终身雇佣制，认为工人和机器一样，不仅从短期看是企业的不变成本，而且从长远看更是企业重要的资产。
第四，自制和外购决策标准不同。
精益资产管理在决定产品的自制或外购时，其决策标准并不是企业是否具备一流的开发和技术能力，而是该产品的开发、生产和销售所需要的经济资产投入，是否正在并将会提供足够的经济收益，持续不断地提高企业经济价值，增加股东价值。
如果某个产品或领域符合这一战略要求，精益资产管理者甚至会决定扩增相关的研发、生产和销售能力。
大批量生产方式追求生产纵向一体化，精益生产原则上反其道而行之，强调核心业务及专业能力导向。
从精益生产方式在汽车行业的应用来看，总装厂只完成约占整车30%的设计和制造任务，把70%左右的汽车零部件的设计和制造委托给协作厂商来完成。
第五，产品研发管理的视野不同。
精益资产管理在优化涉及产品研发能力的经济资本时，考虑更多的是“是否”，即该项产品或服务的研发能力，是否为企业不断提高其经济价值所必需。
在产品开发和生产准备工作上，精益生产方式注重克服大批量生产中由于分工过细所造成的信息传递慢、协调工作难和开发周期长等缺陷，以改变大批量生产只能提供少量有限标准产品的状况。
所以，精益生产管理回答的问题是“如何”研发新产品。
总起来看，精益资产管理着眼于企业经济资本的投入，先治理结构后优化投入，先完成战略布局后落实战术举措，从宏观到微观。
精益生产方式则把注意力集中在生产活动的尽善尽美：
不断地降低成本，不断地缩短产品开发周期，不断地实现无次品和零库存等。
五精益资产管理的主要方法
科尔尼国际管理咨询公司近年来帮助客户推进精益资产管理，在全球范围完成或正在进行数十个项目，并根据这些项目经验，总结提炼出了五套互相关联的方法（图六）。
这五套精益资产管理方法，综合了科尔尼国际管理咨询公司长期帮助客户制定企业发展战略、优化经营和生产活动、完善财务管理，以及明确市场定位和客户需求的经验和能力，并充分利用了现代信息管理技术和手段所提供的可能性。
科尔尼国际管理咨询公司帮助实施精益资产管理的第一步，通常是根据对全球不同企业资产效益的各种指标的全盘把握，为客户制定“经营活动全球领先纲要”（GOAL，GlobalOperationsAgendaforLeadership）。
这套方法的目的是，明确企业经营生产的经济资本效益与全球领先企业之间的差距。
国际资本市场对任何企业的资本需求及投入，均采用统一的盈利标准来衡量；同样，任何企业的经济资本的管理水平既要用行业内领先的企业来对比，也必须用不同行业但又是全球领先的企业来衡量。
只有既采用行业内部最高水平，也采用跨行业的比较，才能为企业实施精益资产管理，找到正确的目标和方向。
在明确了提高经济资本的目标和可能性后，企业就能够制定一个精益资产管理的实施规划，即“经营活动全球领先纲要”。
具体落实“经营活动全球领先纲要”的第一步，是对企业现有的经济资本中的固定资产部分，根据企业发展战略需要和各生产厂/基地的经济资本效益水平，从宏观上重新规划布局。
这套针对分布在不同生产厂和经营活动单位的固定资产，系统地实行合理化调整的方法，就是科尔尼国际管理咨询公司的第二套精益资产管理方法；“精益资产结构”（LAS，LeanAssetStructure）。
企业实施“精益资产结构”，调整经济资本在不同生产厂/基地和不同经营单位的分布，首先必须定义这些生产经营单位的战略意向和具体承担的义务。
根据企业对这们的战略需要，及其占用的固定资产对企业经济价值的现有和潜在的贡献大小，可将一个企业的生产经营单位划分成四类：
第一类：
精益资产单位（LA，LeanAssets）。
这类企业的生产或经营单位，不仅对实现企业的战略目标具有极高的价值，而且对企业的经济价值现有和潜在的贡献，也是其他生产和经营单位所无法比拟的。
对这类生产经营单位，企业必须追加投资，实现尽可能高的发展速度，建立和强化卓尔不群的竞争地位。
第二类：
有效资产单位（EA，EfficientAssets）。
这类企业的生产或经营单位，对实现企业的战略目标价值不大，但是其资产效益非常高，对企业的经济价值的贡献是其他生产或经营单位无法比拟的。
对这类生产或经营单位，企业必须从战略角度进行重新评价，探寻将其升华为精益资产单位的途径；若这类尝试前景不明朗或希望不大，企业决策者就必须从股东收益需要出发，寻求最佳契机，通过出售或兼并来实现其最大经济价值。
第三类：
战略资产单位（SA，StrategicAssets）。
尽管这类企业的生产或经营单位的资产效益还不如人意，但是它们对实现企业的战略意图非常重要，因而是企业推进精益资产管理的重点。
企业必须对这类生产或经营单位的资本投入及资产占用，优先综合治理，在实现精益资产管理后，从资本投入上保证它们全球领先的竞争力，充分实现其经济价值。
第四类：
无效资产单位（IA，IneffectiveAssets）。
这类企业的生产或经营单位，无论是以企业实现其战略目标，还是对企业不断提高经济价值增加股东价值，现有和潜在的意义都不大。
它们所占用的任何企业资产，都是无效资本或牺牲股东收益的投入，必须予以清理，以实现一个尽可能高的市场价或尽快地关停并转。
在对企业的战略资产或无效资产进行综合治理时，一般可以分固定资产和流动资产两块进行，与此相对应，科尔尼国际管理咨询公司总结出了两套精益资产管理方法：
“固定资产有效性”（OAE，OperatingAssetEffectiveness）和“流动资产管理”（WCM，WorkingCapitalManagement）。
“固定资产有效性”主要着眼于提高生产厂各项设备的生产率，通过提高设备利用率来增加有效产出。
这套方法从三方面着手，来解决固定资产生产率过低的问题：
第一：
优化作业流程，强化作业人员操作和生产的有效性。
第二：
提高设备稳定性，实施预防性的维修保养，改进设备运行状况和可靠性。
第三：
强化作业能力，改善生产各环节的基础性能。
“流动资产管理”主要通过优化下列三个企业业务程序。
提高流动资产的周转速度
订单到现金（OrdertoCash）：
缩短从客户订货，企业供货及资金回笼的周期
供应链管理（SupplyChainIntegration）：
加快企业内从仓库，生产到发货给客户的物流
采购到付款（PurchasetoPay）：
缩短选择供应商到共供货到位的时差，但尽可能延长从订货到付款的周期
我的德国同事迪尔克-米歇尔-欧科（DirkMichaelOckel）根据他的项目经验，在“哈佛业务经理”杂志（HarvardBusinessManager）一九九九年第三期发表的文章“释放现金，放弃贷款”中，详细介绍了流动资产管理的十项原则：
第一：
整合供应链和价值链
第二：
使供货服务有针对性
第三：
动态分析存货
第四：
定期鉴定应收款
第五：
正确定义目标指数
第六：
将资本占用的权限落实到人
第七：
用跨部门的目标克服本位主义
第八：
让数据“说话”
第九：
创造降低净流动资产的手段
第十：
严格检查各管理层目标完成情况
无论是“固定资产有效性”还是“流动资产管理”，对业务或和生产程序根据资产效益要求进行优化，是切实推进精益资产管理的关键。
优化企业内部的业务流程，大幅度地降低固定资产和流动资产对企业短缺资金的占用，其主要效益杠杆是优化销售和生产计划，沟通需求和供应。
科尔尼国际管理咨询公司的第五套精益资产管理方法，就是使销售和生产密切对话的“销售和作业计划”（S&OP：
Sales&OperationPlanning）。
“销售和作业计划”的三大要素是：
重新定义服务水平和客户管理
有效利用库存
缩短供货周期
总而言之，精益资产管理是全面综合提高企业资产效率的管理思想和方法。
它顾及企业特殊的经营生产环境，为不同生产厂和经营单位提供统一的衡量效益标准，涉及决定企业资产效益所有要素，应用被实践所检验过的管理手段。
首先明确杠杆效益大领域能够避免或减少追加投资及加速资金回笼而产生快速盈利（QuickWin）
分阶段系统地实现各种潜在的资产效益改进可能
精益资产管理：
中国汽车工业面临的挑战和机遇
中国汽车工业所面临的最大的难题，是如何利用有限的财力，在追求高速增长的同时，不断提高自身的技术设备能力，以最终实现其竞争力与国际水平接轨。
为了实现这一目标，中国汽车企业可以有两种选择：
第一：
按现有的资产结构和效益水平进行投资扩张，如果这样做其直接结果，必然是资产效益整体水平很难有飞跃性的提高，很难真正赶超国际竞争对手。
第二：
先大力推进精益资产管理，优化资产结构，彻底清理各类无效资产，切实提高现有资产的有效性及使用效益；在这个前提下，有的放矢地提高整体资产的技术水平真正赶超国际竞争对手。
勿庸置疑，中国汽车企业应该作出第二种选择。
升级会员 