决策模拟大赛参赛手册16页.docx
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决策模拟大赛参赛手册16页
Top-BOSS2005竞赛操作说明
1.如何进入Top-BOSS2005
Step1.键入网址：
键入网址http:
//127.0.0.1:
1313，见到如下画面，点选「申请新公司」，申请参加竞赛公司，必须填写「公司名称」、「公司简介」、「总经理姓名」、「E－mail」、「公司密码」（长度4－8个字节）等资料。
按「确定」之后，系统会提示资料已经送出，等待竞赛主持人审核。
Step2.填写申请书：
填写申请书，由竞赛管理者审查。
可点选「查询公司审查进度」查询结果。
申请查询公司审查进度时必须输入「公司名称」与管理密码。
按「送出查询」之后系统会显示目前进度是审查中、驳回或是已经通过，同时也会显示参赛公司的统一编号。
Step3.以审核通过账号登入：
审核结果通过后即可「回到登录画面」，输入统一编号、总经理姓名、密码，按「登录BOSS」，即可登录Top-BOSS2005，按照竞赛管理者的指示参加竞赛。
Step4.了解目前竞赛流程：
竞赛公司可以按「了解竞赛流程」，了解目前竞赛流程所在位置。
2-BOSS2005竞赛规则
2.1竞赛首页
登录后首先进入欢迎页面，在这里可以了解此次竞赛的基本说明、时间及各参赛公司的情况。
网页左面是固定架构，可随时选择需要的页面。
系统会依照登录角色的不同赋予不同的决策权限与内容，同时所能了解的信息也不同。
经营团队的每个角色都可以为自己负责的部门进行决策，但最后只有总经理可以送出本期的决策值。
2.2公司设定
可在这个页面设定及变更公司基本资料，包括公司名称、各参赛成员的名称及进入密码，而公司统一编号在总经理申请时，由计算机随机给予后，就固定不可变更了。
除了总经理之外，经营团队每个角色密码的初始值都是统一编号。
密码及统一编号，是计算机辨识参赛者的途径，请参赛者务必牢记。
按「储存设定」键后，出现对话框即表示储存成功。
2.3经营决策
点选「经营决策」会出现选单。
每一种不同BOSS模式，会有不同的决策数量与项目，请参考下图：
竞赛者在竞赛中也可以从下列图式中，了解目前进行的状况：
2.3.1如何制定决策
Top-BOSS竞赛规则：
包括决策项目、BOSS模型示意图、竞赛胜负决定标准三项内容。
角色说明：
每家参赛公司都有六个功能角色以及经营顾问。
其中，总经理可以更改所有决策，各部门经理只能更改属于该职能部门的决策值，经营顾问只能浏览资料。
总经理：
总经理是公司团队的领导者，可决定公司营运的方向与领导的团队成员，并在TOPBOSS2005系统中担任所有公司数据维护以及检视团队成员所提供之报表，并作最后决策输入的工作。
如同真正企业的领导者一般，总经理必须肩负起协调团队组织与创造公司利润的重责大任。
企划经理：
企划经理的职责范围包含推估公司的市场潜能，以及是否要为公司购入新技术或是进行厂房设备升级之类之事宜。
尤其最重要的事，在于情报交易费用之事是由其所管辖，他必须对其经费加以控管，以便使总经理拟定对策！
行销经理：
营销经理的职责范围颇广，举凡任何和产品有关的项目，都是营销经理的工作，因此营销经理在团队中也扮演着举足轻重的角色。
生产经理：
生产经理需负责人员、机器设备与生产中间所发生的费用，并对此作出合理的预算规划，以维持或增进公司生产力以及产品的质量。
采购经理：
采购经理的职责范围是必须密切注意与评估公司的物料是否足以供应生产所需，并提出采购计划与成本计算，以确保公司在市场上的竞争力。
财务经理：
财务经理的工作是将经营过程中所有发生的费用、收入加以汇整，并且对全公司的资产加以控制，以维持一家公司的正常营运。
观念名词解释
资产负债表
资产负债表（balancesheet），又可称为财务状况表（statementoffinancialposition），是将企业某一特定日期的资产、负债及所有者权益账户汇总集中，用来显示企业当日财务状况的报表。
因此资产负债表所显示的，只是某一特定时日各账户的状况，属于静态报表。
组成要件包括：
资产（asset）：
公司所拥有或可控制的资源，预期可以提供公司未来的利润。
负债（liability）：
公司的义务，反映债权人对公司资产的请求权。
特征为未来可能会使公司资产减少，或是需要再提供产品及服务。
所有者权益（equity）：
其数值等于资产减掉负债，是所有者对企业资产的拥有权。
损益表
损益表（incomeorearningsstatement），是将企业某一会计期间的所有收益及费用账户汇总集中，用来显示期间经营成果的报表。
损益表所呈现的内容为某一期间的资料，属于动态报表。
组成要件包括：
收入：
公司提供给顾客商品或服务后，得到的资产流入。
费用：
产品或服务给予顾客时，流出或是消耗的资产。
现金流量表
现金流量表（statementofcashflows），是以现金流入与流出为基础，用来汇总说明企业在一个特定期间内的营业活动、投资活动及融资活动的会计报表。
其目的在于提供企业在某一期间的营业、投资及融资活动所产生的现金收入及支出的有关信息，帮助投资人及债权人了解：
评估企业未来产生净现金流入的能力。
评估企业偿还负债及支付股利的能力，以及需要对外融资的额度。
净利润与营业活动现金收支的差异原因。
评估企业在特定期间内，现金与非现金投资及理财活动的对财务状况的影响。
杜邦图
杜邦图（DuPontchart）显示存在于负债、资产周转率、以及销售利润率等三者之间的关系。
杜邦图的左半部分包括公司的销售额和各种成本项目，将各种成本项目的金额加总后，就能算出公司的总成本，用销售额扣除总成本，所得到的就是税后净利。
再将税后净利除以销售额，就可以得到销售利润率。
杜邦图的右半部分是各项资产，将它们的金额加总算出资本总额后，再除以销售额，就能得到总资产周转率。
2.3.2了解竞赛背景
总体经济资料
下列五项各期实际值，都列于各期报表经营决策/了解竞赛背景的项目下。
季节波动幅度：
显示本竞赛中，每期因季节性需求而产生的（标准）季节波动值。
通货膨胀幅度：
显示此次竞赛物价水平的变动状况。
物价水平的影响所及，包括价格决策、行销与研发决策的相对效果、产能折算（重置成本）大小、各费用项增减等。
经济成长幅度：
显示本次竞赛中各期经济成长换数的预估换算公式（影响市场总需求量）。
其中经济成长增加系数若为正，表示持续成长，系数为负，表示经济低迷。
产品生命周期：
显示此次竞赛产品生命周期成长的速度。
高成长表示速度较快；低成长表示速度较慢。
年利率：
显示本次竞赛正常借款（事前借款）的银行利率。
各期计算财务费用及利息支出时所用的是季利率。
税率资料：
显示本次竞赛，是否适用对设备投资奖励的节税规定。
税率水平：
显示本次竞赛设定的税率相对层级（以正常税率为基准分高、中、低三级）。
加速折旧：
显示本次竞赛账面折旧计提是否采用加速折旧法。
加速折旧：
是指虽然实际设备折旧为每期2.5%，但每期以3.125%的比例计提折旧。
其影响在于增加账面费用支出，税前净利减少，所得税亦少缴，而使现金流出减少。
产业背景资料
价格弹性：
显示各地区市场需求量分别对价格的敏感程度。
价格弹性大，意味着价格微小变动，市场需求随之显着消长；价格弹性小，市场需求变动较不明显。
行销活动影响：
显示各地区市场需求，受行销活动影响产生的变动程度。
行销活动影响大，则增减行销费用支出，对市场销售量产生明显的效果；反之可推。
此外，行销费用具有小幅递延效果。
研究发展影响：
显示该产业研发活动的重要程度。
研发费用影响项目包括两方面：
产品品质---品质良好与新颖被认为有助于提高需求量。
成本降低---提高材料使用效率可减少材料耗用，简化工作可节省人力、降低成本。
研发费用对市场需求量的影响，比行销活动更具大幅度递延效果。
维护费用影响：
显示该产业维护工作的重要程度。
维护费用支出可以：
稳定产品材料成本---可保持设备使用现有水准的效用、材料使用效率。
稳定人工成本---可提升设备的妥善率。
市场占有率：
显示产业是否具有显着的市场占有率递延情形。
递延效果某些产业中，当某些厂商产品占有市场，其它厂商很难介入，即品牌忠诚度较高，这里我们以市场占有率递延程度的大小来表示市场品牌忠诚度大小。
当市场占有率递延效果显着时，各公司的市场需求量受上期市场占有率的影响较大；反之，在递延效果不显着时，各公司的市场需求量受上期市场占有率影响较小。
企业内部资料：
显示企业所采用的生产方式。
生产状况：
生产方式分为一班制和轮班制（人工可为1~3班）：
一班制是指在当期产能下，仅以1班工人进行生产的方式，同时允许有限度的加班。
最大生产量：
班次
最大生产量（加班限制）
备注
一班制
1
不超过1.5倍产能
仅有1班
轮班制
1
不超过1.35倍产能
超过即调整成2班
2
不超过2.5倍产能
超过即调整成3班
3
即3倍产能
设备已全天使用，不得加班
增加或减少生产班次都会产生工作班次变换费用。
2.3.3了解产品形象
由此可了解各家产品目前在各市场上的品质与形象的不同。
2.3.5进行本期决策
决策按部门分为财务部、行销部、生产部、企划部、采购部五种，各有不同的决策项目。
除总经理外，各部门只能对自己的部门决策修改，对其它部门的决策仅可浏览参考。
财务部：
有银行往来（借贷）、股利发放两项决策。
银行往来：
正值表示借款，负值表示还款。
借还款均被假设于期初发生，完成借还款后再加减其它现金流出入。
还款额以上期期末现金为限，超过负债总额时，程序会自动调整减少。
股利发放：
竞赛成绩的计算，各期发放的股利均以折现方式换算，以评价投资报酬率。
股利支出是现金流出科目，出现在损益表及现金流动表中。
在正常状况下，报表所列支出项与股利决策相同，但当所有者权益小于650万元时，为避免股本返回，会自动停止发放股利。
行销部：
有价格、仓储分配、行销费用（前三项各分北、中、南、外国市场）、研发费用四项决策。
价格：
价格包括四处市场分别定价，共四项。
价格首先应能涵盖成本，为避免恶性降价，程序会对价格设最低限为3元。
（程序并设定价格最高限为9元，是假设9元以上时，产品将无人问津）
其次，价格变动幅度与每公司相对价格高低，是决定该公司接获订单总额（市场潜能）大小的重要决定因子。
各市场对价格变动的敏感程度请参阅启始报表的环境背景一览表中的价格弹性项目。
仓储分配（计划生产量）：
区分四处市场个别分配额。
这项决策有两层意义，其一是先决定总计划生产量，其二是决定运送各处市场仓库的分配额。
为简化起见，就以四处市场分配额的总和为总计划生产量。
总计划生产量受到产能及原材料存货量两项限制（经常有决策值与实际值不同的情形发生）。
各仓储分配额的多少，将直接影响该公司在各市场的最大可销售数量。
有关计划生产量、仓储分配量及销售量间的计算关系。
行销费用：
行销费用也包括四处市场分别决策。
行销费用是决定该公司在各市场接获订单数额的另一重要因素。
行销活动有小幅递延的效果，投入行销费用除对本期有效外，对下期也有若干帮助。
行销活动还有所谓门槛效果，当各期累计行销费用达到某些定点后，其效果会增强。
有关本次竞赛各市场行销活动的重要程度，请参阅启始报表的环境背景一览表中的行销活动影响项目。
研发费用：
为公司整体性决策。
研发费用对市场开发有一定影响力，换言之，研发活动可提高产品品质、增加产品竞争力，也是决定该公司市场潜能的另一要素。
此外，研发费用对提高材料使用效率、降低产品成本、简化工作、节省人工成本也有贡献。
相对于行销费用而言，研发费用具有大幅递延效果，也就是说研究发展更是一项长期性工作。
就市场开发方面来说，研发费用支出也有门槛效果。
本次竞赛中，研发费用的重要程度，请参阅启始报表环境背景一览表中的研究发展项目。
生产部：
有维护费用一项决策。
维护费用：
维护工作能使机器设备正常运转，保持材料耗用水平，进而稳定材料成本。
维护支出的多少对稳定人工成本也有作用。
在稳定材料及人工成本方面，维护支出比研发支出更具影响力。
企划部：
有设备投资一项决策。
设备投资：
设备投资可增加机器设备资产额，并提高产能，平均支出预算每投资二十元可扩充一单位产能。
此外，在竞赛中，若订有投资抵减办法时，设备投资还有节税的好处。
以上两点在损益表相关项目中有详细说明。
采购部：
有购料数量一项决策。
购料数量：
当期决策决定采购的物料被假设在期末送达，换言之，当期所购物料在下期才能动用。
同时，当上期物料存货不敷生产所需时，程序会自动产生紧急购料行动，即自本期购料数量中挪用一部份，假设由原材料供货商紧急提供、在期中送达，结果将是增加相当的额外费用（其计算请参阅损益表科目的补充说明），而且紧急采购的物料于期终耗尽，可供下期生产所用的物料只剩原购料决策值的一部分。
快速设定
第一期之后，进行决策时可以按「快速设定」，「快速设定」提供「上期决策值」、「历史决策平均值」、「历史决策平均值+20％」、「历史平均值-20％」等几种功能，参赛公司经营团队可以按照需求自行选用。
因为使用不同模式，在BOSS4模式下才会有「快速设定」决策功能。
BOSS1
BOSS2
BOSS3
BOSS4
快速设定
●
2.4营运资讯
2.4.1净利及股利支出
由净利及股利支出可看出竞争对手的盈亏状况，与发放股利的情况，这是决定最后NPV的重要信息。
2.4.2市场占有率
由市场占有率可以看出每期销售的结果。
市场占有率分成「总市场占有率」、「北市场占有率」、「中市场占有率」、「南市场占有率」、「国外市场占有率」。
2.4.3市场销售情报
由此处可以了解其它参赛者的信息，例如定价策略、销售状况、产能…等。
2.4.4业务状况表
市场潜能：
市场潜能指该公司当期所接到的订单总额（产品单位）。
市场潜能受该公司当期及上期在各市场价格、行销费用、总研发费用、上期市场占有率、上期市场潜能递延、经济、季节指数、物价波动影响。
当市场潜能＞最大可供销售量（实际仓储发货分配额＋仓储存量）时，超出部份的50%会递延至下期，其余50%将可能被其它厂商抢走。
销售量：
销售量为该公司当期实际总销货量（产品单位），及各市场的个别销售量。
市场占有率：
市场占有率，为该公司的总市场占有率及个别市场的市场占有率。
本期生产量：
指该公司当期实际的总生产数量（即计划生产仓储分配额的总和）。
当可供使用原料数量（上期存货＋本期购料）不足或产能不堪负荷时，则本期生产量＝最大可生产量＜原计划生产量，且仓储分配额亦重新计算。
制成品存货：
为该公司各仓库期末存货的总和，及各仓库的个别存货数量。
原材料存货：
为期末原材料存货数量。
原材料存货＝上期原材料存货＋本期购料数量－本期原材料消耗量
本期购料数量为决策输入值，在正常状况下（即无紧急采购物料），本期所购物料均在期末送达，供下期使用。
紧急采购物料：
指在期初原材料存货达不到本期计划生产量预定使用额时，程序会自动将本期所购且应于期末送达的原料，提前将所需要的部分送达，并在本期生产产品消耗完毕。
同时，因紧急购料而产生的额外费用为每单位物料成本1.5元。
下期产能：
为一班人工不加班所能生产的产品数量。
2.4.5现金流量及资产负债表
现金流量表
流入：
包含销售收益及借款金额（若当期有借款决策）项。
销售收益：
为各市场销售额的总和。
流出：
所有现金流出项目（包含现金费用支出等）。
现金费用支出：
所有在当期有现金流出的费用项支出总额。
现金费用含损益表中所有费用支出项，但不含：
材料耗用---因所使用原料均假设于前期购买，本期并无支出现金。
销货成本修正额---此为账面调整，不产生现金支出。
折旧---折旧仅将设备成本转换成费用分摊各期，并无实际现金支出。
紧急采购费用---紧急采购费用并入购料支出项目中，在现金流量表中体现。
企业所得税：
同损益表所列值。
股利支出：
同损益表所列值。
设备投资支出：
当期决策的设备投资支出值。
购料支出：
为当期购料金额及紧急采购费用的总和。
原材料市价会随着整个产业对原材料需求量的多少而有升降，其单位市价约在0.75至2.5元范围之间。
购料支出＝当期购料金额＋紧急采购费用
当期购料金额＝当期决策购料数量×期初原材料市价
现金资产增加额：
为现金流入总额－现金流出总额
补充项目：
借款金额：
当决策中有借款行为时，此科目会出现在流入项下。
还款金额：
当决策中有还款行为，此科目会出现在流出项下。
还款时，程序会先以上期期末现金去还款，最大可还款金额以上期期末现金为限。
程序完成还款步骤后，若总流出大于总流入而造成赤字时，程序会再自动借款（即非正常、或称事后借款）来补贴差额。
因在期初利息计算后，原非正常负债就归入正常负债项下，合而为一，故还款行为是针对上期负债总额而言。
此外，当还款决策值大于上期债额时，程序会自动调整还款额等于负债总值。
资产负债表
资产
现金：
期末公司所持有的现金额。
即当期期初现金额＋本期现金资产增加额。
当发生赤字情形时，程序会自动采取紧急借款措施，将现金项归零，并转入非正式负债科目下。
制成品存货价值：
期末制成品存货的折算价值。
制成品单位价值在启始时为$3，往后各期仅随物价水平略为波动；除非当期销售量比上期存货还少时，才做调整，调幅亦很小。
制成品存货价值＝期末标准单价×制成品存货数量。
原材料存货价值：
期末原材料存货的折算价值。
原材料存货价值＝原材料单位价值×期末原材料存货数量。
原材料单位价值即材料单位成本（列于损益表）。
设备账面价值：
期末账面上现有设备的折算价值；以及取得与原有设备同等效率同等功能的设备的现时成本（即重置成本）。
设备账面价值＝期初设备账面价值－账面折旧＋本期决策的设备投资。
重置成本的换算是假设现有产能可折算每单位约20元，故
重置成本＝$20×期末产能（即下期产能）×物价指数。
资产总值：
为各资产价值的总和。
所有者权益（即经济权益）：
期末所有者对企业资产的剩余权益。
期末所有者权益＝上期所有者权益＋本期所有者权益增加额。
经济权益＝期末所有者权益－设备账面价值＋设备重置成本。
负债：
期末公司对外借款总额，含正常与非正常两部分。
正常负债：
本期期末正常负债＝
上期期末负债（包括正常与非正常）总额＋本期正常（事前）借款金额或本期还款金额
非正常负债：
本期因现金不足而被迫借款的数额。
非正常借款在现金资产项出现赤字时自动产生，并于期末转入本项。
本项在次期期初计算利息后，程序会自动将之全数转入正常负债项下；将本项归零。
2.4.6损益表
请参考下列观念名词解释
销售收益：
即价格×销售量，所列为个别市场销售金额及总销售额。
费用支出：
即行销费用项以下至杂项费用之间所有费用项的费用总和。
行销费用：
该公司当期决策的各市场行销费用值的总和及个别市场决策值。
研发费用：
当期决策的研发费用值。
管理费用：
因生产规模大小而产生的有关管理性质的半固定费用项。
在一班制的生产状态下，管理费用随生产量变动：
生产规模
管理费用
生产班次
生产量产能
（150,000＋0.32×本期产能）×物价指数
1
生产量产能
（即加班）
（150,000＋0.32×本期产能＋50,000）×物价指数
1
150,000为固定管理费用支出，且每单位产能须另付0.32元的管理费用，加班费则为50,000元。
在轮班制的状态下，管理费用的计算方式：
生产规模
管理费用
生产班次
生产量<1班产能
（175,000＋0.32×本期产能）×物价指数
1
1班产能<生产量
<1.35倍产能
（200,000＋0.32×本期产能）×物价指数
1
1.35倍产能<生产量
<2班产能
（275,000＋0.32×本期产能）×物价指数
2
2班产能<生产量
<2.5倍产能
（295,000＋0.32×本期产能）×物价指数
2
2.5倍产能<生产量
<3班产能
（400,000＋0.32×本期产能）×物价指数
3
维护费用：
当期决策的维护费用支出额。
人工费用：
为应付本期实际生产量所花费的人工成本（随生产量和生产班次变动）。
单位制成品人工成本的大小受研发费用、维护费用支出多少的影响。
设人工成本每单位为@元，加班生产的部分则为1.5@元，如下表所列：
一班制：
生产量大小
总人工成本
生产班次
生产量<产能
@×生产量
1
1班产能<生产量
@×1班产能＋1.5@×加班生产单位
（生产量1班产能）
1
轮班制：
生产量大小
总人工成本
生产班次
生产量<产能
@×生产量
1
1班产能<生产量<1.35倍产能
@×1班产能＋1.5@×加班生产单位
（生产量1班产能）
1
1.35班产能<生产量<2班产能
@×生产量
2
2班产能<生产量<2.5班产能
@×2班产能＋1.5@×加班生产单位
（生产量2班产能）
2
2.5班产能<生产量<3班产能
@×生产量
3
材料耗用：
为应付本期实际生产量所消耗的材料成本。
材料转换系数，是指1单位材料能生产的制成品单位数。
受研发费用及维护支出影响。
当期购料金额（不含紧急采购）＝当期决策的购料数量×期初原材料市价
当期购料数量为决策值。
当期实际材料耗用价值＝当期实际耗用材料数量×材料单位成本
销货成本修正额：
调整销货量与生产量差额部分，并折算价值。
因本期实际销货量与实际生产量不完全相同，所以为了符合一般会计原则需要调整其中因数量不同而产生的差异。
当实际销售量≧上期存货时，
销货成本修正额＝上期制成品存货价值－本期制成品存货价值
制成品存货价值列于资产负债表。
当实际销售量<上期存货时，销货成本修正额＝上期期末标准单价×本期实际销售量－$3×本期实际生产量×物价指数
标准单价的计算见资产负债表的说明。
折旧：
指依照现行成本分摊方式所计算出的当期账面折旧额。
折旧「账面额」随所采用方法不同，而有以下两种计算方式：
直线折旧法＝期初设备账面价值×2.5%
加速折旧法＝期初设备账面价格×3.125%
但不论以何种方式计算，「实际的设备功能」折减每期都以2.5%的比例减少。
制成品存货：
制成品库存过程中发生的成本（如资金积压的财务成本、产品过期或持有成本损坏的损失、仓储设施的折耗）。
原材料持有成本：
为保存原材料所发生的成本。
原材料持有成本＝期初原材料存货价值×5%
订购成本：
欲补充原材料订购过程中所产生的成本费用（含订购手续作业费、运输过程检验费等）。
其值随原材料订货单位而呈阶梯式分布，如表列：
原材料订购数量
订购成本
1~500,000单位
40,000元
500,000~1,000,000单位
80,000元
1,000,000~1,500,000单位
120,000元
1,500,000~2,000,000单位
160,000元
2,000,000单位以上
200,000元
紧急采购费用：
发生紧急采购时需支付的额外费用。
紧急采购费用为每单位1.5元。
紧急采购费用＝$1.5×紧急采购原材料单位
工作班次：
为当期所开班次数与上期不同时所产生的换班成本。
变换成本：
每变换一个班次，会产生$100,000×物价指数的费用。
工作班次变换成本＝$100,000×物价指数×∣当期班次上期班次∣
设备投资费用：
此项为因设备投资所产生的费用支出（包含保险费及其它相关费用）。
设备投资费用＝0.0000001×（设备投资支出）2
财务费用
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