管理决策模拟大赛资料解析.docx
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管理决策模拟大赛资料解析
年度预算会议
在进入菜单，点击年度预算会议钮后，您会进入如表3－2所示的屏幕，这个表格由于包括了很多信息，看上去比较复杂，但当您试着输入并理解各个选项后，您会发现需求预测使用起来非常方便。
★根据沪深300指数和竞争激烈程度调整预期
在需求预期屏中有一行是沪深300指数以及其对各地区需求的影响，下面一行是竞争激烈程度，允许您根据沪深300指数和竞争激烈程度调整预期。
记住，沪深300指数上涨将预期全球需求增加，反之则减少，沪深的最大影响为正负10%。
沪深指数对当年的需求没有影响，它对次年的需求有影响。
当课程管理员公布了最新的沪深指数的时候，您可以计算一下标普的变化百分比，用以估计市场需求的变化。
当第十一年作决策时，关于预期竞争激烈程度，应该填0,您需要经过几次决策后，才能积累出判断竞争激烈程度的数据和经验。
★预期自己公司的销售和市场份额
需求预期屏的中间区域非常重要。
左侧为网络营销决策输入区，您应该非常慎重地输入一些关键决策，如网络定价、款式数量、送货速度等。
因为在线销售面向全球客户，公司的政策是在线提供一定的款式数量，应少于仓库所能提供款式的最低数量。
接下来您需要谨慎输入自有品牌决策，显示屏上已显示的数字是去年的实际数字。
每一个区域市场的第一列仅仅记录了您所应做出的重要决策（包括零售渠道、广告、折扣和批发售价）以及其他相关决策（款式数量、质量等级、客户服务水平和品牌形象）。
相邻的第二列是预期行业平均值，您应该尽最大可能准确的预期行业平均值，也就是说，预期行业平均产品质量、平均售价等。
这就要您充分考虑竞争对手是否提价了或降价了，质量等级提高了或降低了等等。
在所有决策项下边，您必须输入行业内总共有多少个公司在竞争。
第十一年，预计各公司将在长三角、环渤海、珠三角展开竞争。
第十二年，究竟有多少个公司将进入中西部市场参与竞争将难以预测。
★“如果..就..”测试的重要性
通过“如果..就..”测试，关于售价、质量、款式、广告、零售商、专卖店、折扣等，输入不同的测试数值，从而可以看到不同的市场和销售方案对公司销量的影响。
您将发现“如果..就..”测试是每年做出击败对手的正确决策的一个重要过程。
例如，在第十一年，您已经知道自有品牌产品在长三角、环渤海和珠三角的平均需求分别为150万件、45万件和625,000件。
您和您的团队可以通过良好的经营方式来超过这些地区的平均数。
需求预测屏是您进行销售和市场推广决策的最好工具。
最主要的是通过不断改变价格，质量，广告等条件变量来决定什么样的组合可以使公司的销售高于平均数20％到30％。
您可以非常直观的看到售价降低1元或增加200万广告或增加15个质量等级评分点给您的销售带来的具体影响。
这个模块可以帮您实现任何您想实现的销售目标，您可以比对手多销50％甚至100％，但必须记住的是，总的市场需求是一定的，您的增长是建立在夺取对手市场的基础上，对手在下一阶段可能会调整战略方向来夺回失去的市场份额。
什么时候需求预测会不准确？
由于模型给您销售预测并不是绝对保证实现的数字，以下3个方面往往是实际和预测参赛产生偏差的主要原因：
1．行业平均值预测的太高或太低，直接影响竞争的激烈程度。
2．沪深300指数的实际影响和对手竞争的激烈程度可能和预测有偏差。
3．在每个地区共同争夺市场的竞争对手数目可能和预测的有偏差。
通常情况，这些误差在5％之内。
使用技巧：
如果模型给的销售额和市场份额低于您所期望的水平（或高于您的生产能力），您可以通过价格、质量、品种、广告等各个栏目的调整变化组合，来得到您想要的数字。
当您的公司确定了下一年的销售规模，您就可以进入本课程的市场模块、仓储模块和运输模块去进行更多的管理决策。
为了更有效的使用需求预测模块，您必须尽早的进入决策预测屏来决定您新一年的生产规模，只有在确定了生产规模之后，您才能进入生产、仓储、运输的各个模块进行详细的经营管理。
经过这一系列决策过程，您可以观察各个决策对公司销售、利润、每股收益率、投资回报率ROI和现金流量的影响，如果您对这些指标不满意或想进一步提高的话，您可以回到相关的决策模块修改您的假设条件。
您可以运用需求预测模块来模拟对手的行动对自己公司销售和市场的影响。
例如，如果您的对手决定降低他们的售价，从而使整个长三角的行业平均价从40元降至38元，您可以通过预测模块来查看新条件下公司的销售和市场份额。
您和您的团队还可以运用“最好”或“最差”状况假设来设定公司运营波动的可能范围。
您还可以运用这个模块来对自己的经营进行条件假设模拟，例如，您可以把公司在珠三角的产品售价从40元变为42.5元，您可以看到这个变化对公司珠三角市场销售的影响，甚至可以看到这个公司运营指标的变化。
同样如果您改变其他变量，公司的运营结果也会发生相应的变动。
竞争对手策略的不确定对这个行业平均值的影响，是您不能准确把握整个行业销售规模的最主要原因。
您应该花更多的时间研究课程提供的行业报告和竞争对手分析报告，从而准确的把握对手的动向。
需要记住的是，对手每年和您一样在不断的做各种经营决策的改变，而上一年经营情况最不理想的公司，往往是新的一年里决策变化最大的公司。
所以，您的团队要密切关注市场的动向，只有把握住了对手的和市场的动向，您才可能作出最有利于公司发展的决策。
市场预测和运营决策的同步问题，当您在需求预期模块本公司决策栏目中输入数据时，程序会自动根据市场平均值提供模拟的产出数据，您可以通过调整各个指标来获得您想达到的市场份额。
根据这个份额，您在随后的经营模块里作出各项经营决策，当您的决策和您的市场预期不同步时，您在预期模块上看到的预期经营利润、每股收益，ROI将不准确，也就是和您在经营模块上得到的数字不相同。
在实际操作中，您的经营决策很可能会和您在需求预期模块栏输入的预测数相冲突，这个时候，您必须回到预测模块，按“更新”键来使决策和您的预测相吻合，任何冲突都会使您的预测销售额和市场份额变的不可靠，更新的目的就是使您的决策和预测数同步。
当您决定退出《PREMKING》课程时，您将会看到如下的警告窗口：
生产部（运营管理）
每个决策期，您的团队都要作出一系列的生产决策，生产和劳动力决策屏（表4－3用户手册内）的上半部分由您输入您的决策，下半部分则是计算机根据所有10个决策屏的信息给出的公司经营结果模拟数据。
★公司究竟该生产多少件“E-go”
这主要由3个方面决定：
1）每个配售中心第十年的库存2）您预计的第十一年年底应该有的库存3）第十一年计划销售的数量。
目前公司两个工厂全负荷生产的能力分别为长三角120万件，环渤海360万件。
★原材料决策
所有生产“E-go”的原材料都可以方便的在公开市场购买到。
全世界有300多原料生产供应商提供所有品种的原料。
运货期一般都在48小时之内，这样的公开市场使生产商购买原材料的成本肯定低于自己生产原材料的成本。
供应商主要供应两个等级的原料：
普通材料和高级材料。
使用高级材料可以提高产品的质量和功能，但价格比普通材料的产品高三分之二。
全部使用高级材料的“E-go”的成本是15元，而全部普通材料“E-go”的成本是9元。
当然，本课程允许生产商用任何比例来混合使用这两种材料。
我们假设所有同等级原材料的质量都是相同的，原材料的价格主要由市场需求决定，一旦全国“E-go”的生产低于总产能的90％，每低1%,原材料价格也将下降1％。
反过来，如果产量超过总产能（100％），每超过1％，原材料价格将上升1％。
另一个决定原材料价格波动的因素是两种不同原料需求的相互转换。
当全国使用特殊的比例超过25％时，每超过1％，高级材料价格上升0.5％，同时普通材料价格将下降0.5％。
所以，一旦高级材料的使用超过25％，两种材料价格的差距将被拉大。
目前，两种材料的价格分别为7.2元和12元，这是因为目前全国的总产能应用率
为70％，表4－3左下角显示的是根据产能需求、高级材料使用比例和生产方法改进的投入得出的下一年的预期原材料价格。
当然，实际下一年原材料的实际市场价会和预期的有一定的出入。
不管价格如何波动，原材料的供应将是十分充足的，不会有原材料短缺的问题。
管理者面临的唯一原材料决策就是产品使用高级材料和普通材料的比例问题，当您决定了每件“E-go”的材料比例，计算机会自动计算出两种材料总的需求量，此外，如果您计划在不同地区销售质量不同的产品，您也可以在不同的工厂采用不同的材料搭配比例。
如果其他质量相关的因素保持不变，增加高级材料的比例将提高产品的质量，反之则降低产品质量。
通过“E-go”业协会的质量排名您可以立即在表4－3上看到改变材料比例对质量评分的影响，这个比例的变化同样会影响原材料的价格和每件“E-go”的成本。
★工厂生产品多样性的决策
您可以选择生产50、100、150、200或250个不同样式的“E-go”，由于不同生产规模的启动准备费用不同，您的决策将对单位成本有很大的影响。
比如，在长三角工厂生产50个品种共100万件，单位准备费为1元/件；而如果这100万件分250个型号，则单位的准备费用就会高达9元/件。
而且，生产型号的增多将增加次品率，这是因为频繁的切换品种会降低工人对一个品种的熟练程度。
品种的增加还会带来单位品种设计费用的降低，从而降低产品的质量排名，这种负效应可以通过制定增加设计总投入或增加高级材料的比例来弥补。
现在，工厂在长三角和环渤海生产的100个型号是完全相同的。
如果您的决策是要不同工厂生产不同的品种数，在向配售中心发货时就要采用加权平均法，比如，您决定在长三角生产50个型号100万件，在环渤海生产100个型号300万件，如果这两个工厂各向珠三角配售中心发40万件，那么珠三角市场的可售品种数将是75种（不计存货），考虑存货的话，可售的品种将作进一步的调整。
公司在每个地区销售品种的多少直接关系到公司的品牌和销售额，品种越多，品
牌吸引力越大，在其他条件相同的情况下，您的销售市场份额也就越大。
★款式/功能、质量控制的决策
这两个指标直接关系到协会对产品的质量评分，您可以通过表4－3来输入不同的投入对质量评分的影响。
由于质量控制有累计效应，一个工厂的投入可能会影响另一工厂的质量评分。
★提高生产工艺和生产方法
这个决策主要是通过一定的投入来提高工人的劳动技巧和工厂的生产效率，这些花费可以带来3个方面的有效收益：
1）最多可降低25％的原材料成本2）最多减少25％的管理费用3）最多可提高10%的劳动生产效率。
根据公司第十年的数字，这样的提高是相当可观的。
当然，要达到最高的增效值是要5年或更长时间的不断投入才可以实现的。
生产效率的提高是由工厂对员工的投入决定的，原材料成本的降低和管理费用的减少是由平均每年每件“E-go”上的投入决定的，要获得最大限度的成本节约，就必须持续的投入，比如，您第十一年投入为1元/件，到第十二年降为0，那么您的平均年投入就是0.5元，您在第十一年投入的收效将随着第十二年投入的减少而锐减。
同样，如果工厂扩大生产，投入也需要同比例的增加来保持年平均数。
此外，这种投入遵循边际效益递减原理的，也就是说，投入从0.5元/件增加到1元/件,带来的效益要大于从1.5元/件增加到2元/件带来的效益。
您可以通过不同的假设输入来观察成本效率的变化，通过对比分析来决定您公司每年这一项上的投入预算，必须记住的是，您必须保证每年都投入才能获得并维持预期的收益。
劳动报酬的决策
您和您的团队每年需要作两个有关报酬的决策：
1）是否要改变工人基本工资以
及如何改变2）是否要改变工人的奖励工资以及如何改变。
表4－3给出的是发生在第十年以前管理层的决策，公司的人力资源部门通过研究，在表4－4中解释了工资对生产效率的影响。
您的决策可以通过表4－3中劳动生产率的变化和每件“E-go”劳动力成本的变化来体现。
通过不同的假设输入，管理层采用他们认为最合理的劳动力报酬。
年工资的输入是以千元为单位。
通常，工资的增加会刺激劳动生产效率的增加，5％－10％的年工资增长会带来最多6％的生产效率的提高。
但当工资的增幅达到或超过12％后，生产效率的提高将不再明显。
降低工资会影响工人生产效率。
降的越多，有经验的工人离开的就多，士气下降，劳动生产率同样也受到负面影响。
计件奖金可以降低工厂的次品率并可以长年促进和保持工人较高的劳动生产效率。
比如，公司在第十一年制定的1.5元/件的奖励标准，即使在随后的几年，这个标准不变，它的激励作用仍然是有效的。
计件奖金是对年基本工资的补充，不能完全采用计件工资来代替基本工资。
由于您无法知道对手的工资情况，所以在决策时，您无法准确的了解工资水平对生产效率的影响，这种相对的数字预计使您和您的团队必须非常仔细的制定公司的一整套报酬方案，并根据年度的行业报告不断的加以调整。
必须强调的是，管理好薪酬的目的是为了降低每件“E-go”的劳动力成本，而不是为了最大化工人的生产量。
雇用和解雇工人的决策
一个工厂需要的工人人数是由这个工厂需要生产的产量和工人的劳动生产率这两个方面的因素决定的。
当公司的生产量决策和劳动报酬决策完成后，计算机自动在表4－3中给出所需工人数的上下限，上限是假设没有加班生产所要的劳动力，而下限是加班生产20％所需的劳动力。
雇用比上限数少的工人意味着您需要一部分加班工作来完成您预计的产量，加班工作可以减少工厂的部分管理费用，目前工厂管理费用在长三角是6000元/人，在环渤海是2000元/人，如果您在珠三角和中西部新建工厂的话，管理费用分别为5000
元/人和2000元/人。
您可以很容易的提高模拟输入来观察降低雇用人数和增加加班时间是否会带来效益。
由于不同的劳动力成本和管理费用，不同地区会有不同的结果。
通常，增加雇用人数会起到提高劳动生产率的作用，这是因为不断上升的就业率会提高工人对工作稳定性的信心，最多可提高2％的劳动生产率。
相反，裁员会打击员工士气从而降低劳动生产率，最大的负效应为10％（工厂停工）。
在表4－3中提供了上一年的实际生产率和下一年的估计值，您可以观察到雇用人数变化对它的影响。
降低次品率的措施
次品率由四个变量决定：
1）每件“E-go”每年投入的质量控制费用2）计件奖励工资的多少3）生产线生产的产品型号款式的多少4）一些其他不可预测的随机因素
目前标准的次品率在长三角是5%，在环渤海是5.5％，它会随着上述四个变量的变化而波动。
在质量控制的投入反映了公司通过加强对工人的质量意识培训以减少次品率。
增加计件奖金可以使工人生产时的注意力更集中，因为只有合格品才算计件奖金。
生产型号的增多将增加次品率，这是因为频繁的切换品种会降低工人对一个品种的熟练程度。
公司通常都把次品捐给各个慈善机构，所以任何次品都不会给公司带来销售收入。
从表4－1可以看到，第十年公司有16.8万件不合格品，总成本达到21.3万元（1.27元/件），所以次品率的问题应该引起管理层的高度重视。
工厂的暂时性停工
某些可能发生的生产波动会导致工厂的产量减少甚至完全停工。
当您决定暂时停工时，只有在雇用人数栏输入0就行了。
此时变动成本降为0，但折旧不变，管理费用为正常的25％。
公司财务会把这部分固定费用转为公司管理费用，在全公司摊消。
重新开工时，我们假设工人的劳动生产率为正常的90％。
更多内容请参考用户使用手册
生产部（项目改造）
★工厂的升级
本课程提供6个项目改造的方案，表4－6用户手册内详细说明了6个方案的成本和收益。
限制条件为：
每年每个工厂只能采用一个升级方案，一个工厂最多可以实施3种升级方案。
工厂升级的投资分20年直线折旧，每年5%，升级的费用计入升级后的运营，新建的工厂同样可以升级，但不可以在建设的同一年升级。
★工厂的建设和工厂的扩张
在珠三角和中西部建新工厂可以有大（300万产能）、中（200万产能）、小（100万产能）三种选择。
建厂需要一年时间，也就是说如果您第十一年在中西部建新厂，您可以在第十二年全面生产。
四个地区的所有工厂，不论大小都可以扩大100万的产能，扩大的产能在决策的第二年实现。
对任何工厂没有扩张次数和规模的限制，但一个工厂在一年内最多只能扩展500万产能，因为公司可以在新建和扩张中实现任何它所需要的规模。
本课程只允许每个公司在各个地区最多拥有一个工厂。
★产能新建和产能扩展的限制条件
如果全国的产能加上上一年度的存货超过全国总需求的25％或以上，任何已建工厂的产能扩展量不能超过100万件，如果全国产能超过需求50%以上，将不允许新建或扩展产能。
但是在这种限制条件下，您仍然可以通过购买其他公司产能或升级自有工厂来获得您需要的新产能。
★工厂新建和扩展的成本问题
建设成本以开始建设的那一年为准，随着课程的进行，每年的建设成本会有上下波动。
这
些成本费用的支付将被记录在开始投产的那个年度里。
请参考表4-7新建工厂和工厂扩建的成本。
中西部和珠三角的新工厂的劳动生产率从3,000件/年/人开始，第一年的新工厂次品率定为
5.5%，而扩展产能时，这两个指标假设为不变。
您和您的团队必须认真分析是通过加班或升级来扩大生产呢，还是通过新建或扩展工厂来实现产能的增加。
比如，一个有500万产能的工厂想要实现600万产量，他可能发现通过加班来实现这100万的增加产量比扩展100万新产能来的合算。
特别说明：
每增加1000件产能,工厂管理费用增加1,000元，反之则减少1,000元。
更多内容请参考用户使用手册
物流部（产品配送）
您和您的团队在运输决策屏表5－2用户手册内上要作出的决策就是如何把生产出来的产品合理的分配到各个仓库以保证：
1）满足各个地区预计的销售数和库存；
2）各仓库的型号和质量处于最优化水平；
3）根据汇率波动最优化公司成本和利润。
所有生产的产品都必须运到公司的分销中心，产品不能从一个分销中心转运到另一个分销中心。
如果您的分销中心没有足够的存货，将产生短缺，短缺的后果为：
1）公司销售额下降；
2）购买者立即从对手处购买相应数量的产品；
3）公司的服务排名下降。
为了帮助您避免短缺的发生，决策屏会提示您每个地区所需要的最少发货量。
此外，电脑会自动告诉您目前仓库产品的质量评分以及款式型号数。
★存货管理的重要性
如果存货数量过少，除了会有短缺风险之外，还可能造成交货期的延长，从而影响到企业的服务评分。
当实际次品率和预计次品率不同时，电脑会自动按比例调整实际发货数量，所以如果您只发送最小需要量时，就可能由于次品率的增加而造成短缺现象的发生。
另一方面，如果您的存货过多也会造成公司成本的上升。
成本的上升体现在仓储费用的上升以及质量评分的下降。
由于过多的上一年存货使这些产品由于款式的更新对消费者失去吸引力，从而降低公司产品的质量评分（课程对未售出贴牌产品和自有品牌产品分别有5分和10分的扣罚）。
您和您的团队必须从这两个方面谨慎的进行存货管理。
市场部（自有品牌）
自有品牌市场决策对您的公司相对于其他公司的竞争力，以及您公司品牌的确立和产品的销售都有深远影响。
前任管理层做出的第十年决策如表6-3（用户手册内）所示。
在自有品牌决策屏下方的决策框，自动显示计算结果（每次改动都会自动更新）。
特别提示：
如果您没有向某一区域供货，那么程序将不能接受或识别您在该地区做出的任何市场决策。
您必须首先向该地区供货，决策才会是有效的。
举例来说，在第十二年，当您进入新兴的中西部市场时，您必须向中西部市场供货，才能启动本软件的财务计算程序。
价格决策
由于将每种款式和型号的❽E-go”都进行标价非常困难，所以在本软件设计时，管理层仅需要设定各地区产品平均价格。
前任管理者试图实行全国平均价，而我们建议在各地区推行平均批发价格。
您必须具备在各地区定价的判断力。
您定的平均价，适用于独立经销商和公司拥有的零售专卖店（您所应选择的分销渠道之一）。
您应该多花点时间考虑一下公司从售出的每件“E-go”中得到的收益。
零售商一般会以高出他们采购价一倍的价格卖出产品。
例如，您给独立零售商的批发价是每件“E-go”40元，则零售商的平均零售价就是每件80元。
通过公司自己拥有的专卖店销售产品的好处是每件“E-go”的净
利润就是每件“E-go”的零售价格。
因而，如果管理层选择在某个地区开设专卖店，其实际获利价格将是在该地区所提供产品的批发及零售价格的平均值。
换句话讲，该价格是给零售商的批发价和公司拥有专卖店零售价的混合价格。
我们将在接下来向您描述零售店及专卖店市场决策的细节。
拥有公司自己的连锁专卖店使您有能力设定一个更高的批发价格，益处很多。
自有品牌每件最高平均价是99.99元。
这个最高价格限定适用于各地区。
每年的价格提高或降低幅度是没有限制的。
如果您不想继续在某个大地区销售产品，您只需在该地区销售价格处键入0，同时将您在该大地区的市场投入也降为0（或者投入一些市场费用，这完全取决于您的战略）。
您要格外注意的一点是，当您对产品定价时，要充分考虑竞争对手。
您所给出的价格必须具备竞争力。
您公司产品与竞争对手产品的价格之比，是决定销售量和市场份额的最重要因素。
如果您公司在某大地区给出的价格比平均批发价高出很多，那么就有很多购买者，在比较之后选择其他相对便宜的品牌，最终放弃您的产品。
然而，高于平均价格的定价策略的负面影响可以通过以下努力加以抵消，比如，较高的产品质量、对独立零售商更好的服务、额外的广告、更大的顾客折扣、更好的品牌形象、公司产品线上更多的“E-go”型款式、更加有效的在线销售模式、更大的零售渠道网络和零售专卖店。
但如果您公司的价格越高于该行业的均价，您的市场份额也就越小。
广告决策
通过比竞争对手投入更多的广告费用，您的品牌认知度可以超过对手，从而有可能获取更多的市场份额。
广告能够扩大品牌认知度，有助于促进消费者到零售店中去挑选您公司品牌的商品，并且使人们对您公司的最新❽E-go”型款式有所了解。
广告带来的竞争优势的大小，取决于您公司当年的广告预算。
如果年度广告支出超过了该地区企业的平均广告支出，则该公司在本地推广力度就较强；如果比平均广告支出低，那么推广力度就较弱。
当然，您必须注意更多的广告投入并不能使生产成本降低，同时也不会因为巨额的广告支出而降低盈利能力---在广告上花掉比对手太多的钱，有时候也是不合算的，因为广告支出的边际效益是逐渐递减的。
输入所有的广告花费（以千元计）。
注意，中国“E-go”业联盟的评判公司印象指数的标准中，所有年份累计的广告支出总额占60%的权重。
关于顾客折扣的决策
对购买您公司产品的顾客提供折扣，是使您的公司区别于对手公司，并且创造潜在竞争优势的方式之一。
您有十种折扣方式供选择，即从1元到10元十种不同的折扣。
所有您提供的折扣都必须以整数元为单位。
您也可以不给折扣。
不同的折扣能够在每一个地区市场使用。
消费者对折扣所作的反应取决于：
1）给予折扣的大小『￥8---￥10的折扣与￥3---￥5的折扣相比而言能产生更大的市场份额』2）您公司所提供的折扣是高于还是低于在该地理地区的平均折扣。
由于不是所有的买家都会邮寄折扣券，所以每件“E-go”实际的折扣是小于折扣券的面值的（参照左边的表）
与零售渠道相关的决策
一家公司的独立零售店越多，其产品与消费者接触的机会就越多，而对于消费者来说就近购买您公司的产品就越容易。
当前，您的公司有5,000个长三角零售渠道，500个环渤海零售渠道和1,000个珠三角零售渠道。
您在一个地区能够拥有的零售渠道数量的上限是99,999个（足够多了）。
拥有更多的零售渠道一般来说比只有少量的零售渠道更有优势。
但这个数量也不是越多越好，当超过一定数量的时候，零售渠道的边际效益就会下降。
拥有比平均水平少的零售店数量，对于占有相当的市场份额来说并不是最重要的因素，也许一个公司能够在一个地理区域内只是靠100个左右的零售渠道完成大部分的销售（假设是在大城市），但同时会有其他销售方式，如公司的产品对消费者有足够的吸引力，或在线销售提
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