企业如何做好计划系列化篇.docx
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企业如何做好计划系列化篇
《管理利润区》
-------------企业如何做好年度计划？
推荐：
“凡事预则立，不预则废”-----计划意识和计划能力是一间企业成熟的基本标志。
企业规模有大少，但对计划的重视不能有轻重。
大企业为了基业长青，需要做好长期计划制定和战略计划；小企业遇到的变化多，对企业的影响也更大，同样要注意做好计划管理。
《跨国公司的战略规划---中小企业学习的榜样》
1、世界级优秀企业ＧＥ是如何做战略规划的？
众所周知，GE是以所谓的四大战略：
全球化战略，服务战略，六西格码质量要求和电子商务战略来获得20年高速增长的，现在的问题是，GE在全球100多个国家有几十种业务，34万员工，如何让如此庞大的公司按照统一的战略去获得高速增长？
光是韦尔奇伟大的“思维”显然无济于事，答案是，GE精心构造了一个以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务管理系统”，在这个业务系统中，有两个部分专门做战略规划，分别是从第三季度开始的战略规划阶段，以及从第四阶段开始的运营计划阶段。
在ＧE，战略规划通常从七月份就开始了，战略规划的主题是分析经济环境/竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源作分析。
这些主题先在各业务层面讨论，然后在八月份开始非正式的思想交流，提倡创造性的建议和有针对性的方案，你在韦尔奇功自传中看到的很多精彩观点，比如提倡打破常规，比如提倡群策群力，都是在这一阶段的重要主题，到九月份，这些讨论和建议都会汇总起来，由韦尔奇亲自主持，由负责各个业务的公司执行官参加，围绕战略方案讨论三个重要的内容：
第一，优秀表现的标准，第二，学习其它公司的优秀经验，第三，总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务范围内）并分析客户对实施过程的影响
在战略规划之后是运营计划的规划阶段，这一阶段的目的非常清楚，就是将战略规划转化为可实施的运营计划，所以从十月份开始，GE将全球150位高层经理召集在一起召开全球运营经理大会，大会的主题是：
（1）下一年度运营计划的重点，
（2）每个运营经理提出关键举措的成功之处，（3）所有业务部门的对话：
我们在上一年的经验中得到哪些启示？
会议结束后，要求所有业务领导提出详细运营计划，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划，然后到年底由韦尔奇亲自出马，召开全球CE大会，对各公司的计划和关键行动措施要点亲自审定，并决定从下一年度开始实施。
2、“脑子打仗”：
中小企业可以学习跨国公司的战略规划吗？
真正优秀的企业，其实说到底是它们能够最大限度地将每个人的智慧融入企业中，GE为什么要从每年的七月份就开始战略规划，目的就在于将每个人真正融入公司的战略中，而不是把战略规划作为“老板”的专利，或者是作为公司高层管理的工具。
所以，你在GE的战略规划流程中，甚至可以看到GE鼓励员工在讨论业务目标时可以“不着边际”的狂想，比如兼并对手，垄断市场之类，目的在于使每个员工懂得，“用脑子”是打仗最基本的，也是最有效的武器。
由此，你才可以真正懂得韦尔奇为什么要倡导“群策群力（walkout）”，因为有了GE这套系统，公司内外的任何优秀实践和经验，最终都会转化为GE的利润。
事实上，GE的战略规划对于GE成功的意义，在500强阵营中可以视为“成功必备的常识”。
埃默森电器公司（EmersonElectricCo.）也是500强中的优秀公司，埃默森的优异业绩同样信赖于它的战略规划与运营系统，这一系统与GE有很多相似之处中，比如每年年底的战略规划它分为两个部分：
战略规划讨论增长计划，而运营规划则讨论“利润计划”，所有这些计划都是为战略实施的“总裁（CEO）效果检查议程”服务的。
我的结论是，也许我们不能去照搬500强的战略规划系统，但500强上百年积累起来的这些经验背后的道理是我们一定要遵循的，这就是企业的发展不是某个伟大企业家的“创造”，而是企业建立了一套能够将员工智慧融入企业发展目标和过程的制度与体系，而这一切的目的，是要使整个企业的经营做到用脑子打仗，而不是用“力气打仗”。
因此，我认为中小企业在学习跨国公司的战略规划的时候，有两个经验是完全可以应用在自己的战略规划制定系统中的：
第一，在做战略规划的时候，不强调具体而复杂的形式，而是要将重点放到“参与”上，中小企业的优点在于活力，如果企业发展的方向与具体的战略安排是员工参与制定出来，而不是只是高层“拍脑袋”出来的，那么你会发现他们有会焕发出你想象不到的主动性和创造性，如何做到这一点？
关键是因地制宜地建立一个简单而有效的“计划模板”，让员工可以有效地参与
第二，战略计划制定的目的是为了实施的，你可以发现GE也好，埃默森也好，它们的战略规划都是为实施而做的。
GE不是说过吗，“战略一经制定，一个月之后就会进入操作，就会见行动”。
为实施而制定的战略的立足点是不一样的，我们很多中小企业的计划是老板脑子中的“狂想”，可以想象这样的计划做出来与实际一定有很大偏差，结果使计划成了摆设。
《中小企业正规化战略规划模板：
因地制宜的年度计划》
我们应当注意的是，年度计划是根据公司战略规划转化为未来一年或几年可执行的计划，所以计划不仅仅是一系列对目标量化的数字表格，还包括实现目标的经营举措（关键行动措施）、资源要求、风险分析等作出的行动分析。
（1）年度计划的要点
❑要点一:
计划是对三年战略计划和一年经营计划的分解落实。
❑要点二:
计划不但要有量化的财务目标和运营/市场类指标，还要有具体经营举措的实施计划。
经营举措要有优先排序突出重点，以便合理调配资源。
❑要点三：
实施计划必须有具体的时间表，阶段性成果（里程碑）和负责人，以便跟踪考核。
❑要点四：
经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目标的经营举措（关键行动措施）、资源要求、风险分析作出计划，这样才能保证经营/预算计划的非随意性，以及经营的主动性。
（2）年度计划的功能
功能一:
体现各个部的奋斗目标。
功能二:
评价各个部工作及其业绩的客观标准。
功能三:
高层管理各个业务单位的主要手段。
功能四:
各个部门及相关部门资源配置的主要依据。
（3）年度计划的组成
年度计划包括计划目标、关键措施、资源要求和风险分析四个部分，根据公司的实际组织结构，年度计划可以分为公司计划与部门计划两个层次，按时间分为年度、季度、月度计划三个部分。
下面以部门为例，说明计划的模板是如何构成的
部门的计划目标
部门根据公司总体营销战略规划和业绩期望目标和财务，生产，技术等部门提供的经济技术和生产指标，制定部门计划目标。
计划目标分财务类目标、运营/市场类目标两部分，将财务类目标、运营/市场类目标具体量化和细分（按产品、地区、客户等）。
并辅助经营/预算计划的表格系统，表格系统是由一系列主要表格及辅助表格组成，辅助表格是对主要表格中重点项目的展开。
部门的关键行动措施：
部门根据对产品、细分市场、细分客户等的分析将计划目标初稿下达各业务单元，并汇总反馈计划，明确达到目标的关键因素，制定本年度的业务关键措施，预测关键措施的结果。
主要集中于较为宏观的层面上，根据产品、客户、地区等细分变量进行说明。
根据时间进度进行说明并制定具体的时间表，阶段性成果（里程碑）和负责人，以便跟踪考核。
部门的资源要求：
部门根据公司的期望目标结合外部对产品、细分市场、细分客户等的分析，内部对公司人力资源、财务、生产等状况的分析，以及对业务单元反馈回来的关键行动措施和资源要求进行合理化并赋予权重进行排序。
从部门宏观的层面上提出资源要求，并具体提出达到资源要求的业绩结果，和未达到资源要求的业绩结果。
风险分析：
风险分析主要针对系统风险、经营风险（非系统风险）、财务风险（非系统风险）的分析及对突发事件的预测，并估计风险可能带来的对目标计划的影响和防范措施。
系统风险包括：
经济形势、政治形势的变化、政府政策的调整、金融市场的风险等，例如：
加入WTO，降低进口关税等。
经营风险（非系统风险）可进一步分解为内部和外部。
内部风险（管理风险）包括决策失误，产品成本上升、质量下降或不稳定、人力资源素质不高；管理水平低，缺乏应变能力等。
外部风险（市场风险）包括产业变化、竞争对手的壮大、地方保护、顾客购买偏好的转移等等。
财务风险（非系统风险）包括：
应收帐款风险、融资造成的经营收益的风险、投资风险、资本机构的风险、现金流动风险等。
《关键行动措施---中小企业年度战略规划重点！
》
要使战略规划真正具有操作性,关键在于清晰定义完成战略目标的关键行动措施（KeyMeasures）。
为什么将战略目标转化为关键行动措施,是战略具有操作性的关键点?
根据我在摩托罗拉担任战略规划经理的体会,在这些优秀的公司中,它们都有一套规范的流程将战略转化为行动,或者说,流程是战略转化为行动的基本通道,而流程能够发挥作用,就在于流程强调的是关键点控制,在每一个重要的关键点上定义了行动（输入）和结果（输出）,就可以保证公司的行动永远围绕战略进行。
所以,在计划阶段的关键行动措施是真正体现”用脑子打仗”的地方，因为对关键行动措施的思考可以帮助我们真正懂得，哪些行动是真正对公司的战略目标有效的，哪些是次要的，哪些是无效的。
举例来说，一个公司最关键的业绩指标无非是四个:
产出增长、质量提高、成本削减、时间节省。
所谓关键的行动措施，就是那些能够控制这四类指标的行动，如果企业的中高层管理者把精力放在最重要的因素上，也就是所谓的关键成功要素（CriticalSuccessFactor）上，我们就可以保证这个企业的运行是围绕战略进行的。
定义了关键行动措施，接下来就需要构筑上下一致的保证体系，世界上一切成功的公司，在战略的制定和实施上，都有一个很重要的特点，那就是将于关键行动措施层层分解，分解到部门、工作团队及个人各个层次上，然后针对每一个层次的战略和关键行动措施，规划资源配置、设计管理者和员工的考核评价、提出监测公司运作过程的关键点控制、从而保证公司、工作团队和员工的工作重点始终是在战略的指导下进行。
以销售部为例，从战略上来说，我们对销售部的主要关键指标是销售量，应收帐款，库存控制与客户的开发与管理，针对这四个关键指标，战略规划就应当将重点放在关键行动措施上，通过影响这四大指标的关键因素，针对这些关键因素提出具体的关键行动措施，提出实施关键行动措施的具体步骤和时间，最后落实关键行动措施的实施负责人，由此我们可以懂得，围绕战略目标，围绕实施战略目标的关键行动措施，这样制定的计划才可能成为“可操作”的计划。
《小企业更应注意计划管理》
对小企业而言，制定计划具有非常重要的作用。
小企业在经营活动中往往表现出很多不确定的因素，因此小企业的管理者常常疏于做计划，认为计划跟不上变化，计划不能指导实际的经营活动。
事实上这种看法忽略了变化的本质与计划之间的关系，计划是一个管理的过程，是一个预测、控制和响应变化的过程。
相比较来说，小企业所遇到的各种变化会比大企业多，对企业的影响也更大，所以小企业更应注意建立一个良好的计划管理机制。
计划是对未来一定时间内的一种规划和预期。
计划的过程就是管理的过程，计划的作用在于实现管理目标，所以它不仅是书面的规划和对预期的描述，而且是计划制定者在计划制定过程中理清思路、解决问题的手段。
在计划制定过程中，依据下一层计划而制定的上一层计划也可以使上下层意见相统一，既有指导性又有操作性。
一、计划的类型、结构及周期
计划的类型 按计划编制的主体分，企业计划分为企业计划、部门计划、项目计划、专项计划及个人计划；按计划编制周期分，企业计划分为年度计划、季度计划、月度计划和周计划。
计划的结构 一般来说企业的计划是由不同编制主体、不同编制周期的计划交叉组合构成的，由若干个计划单元组成。
企业根据自身组织结构和经营特点，可以选取其中的若干计划单元组合形成企业自己的计划结构；同时企业也要根据自己的业务特点确定自己的计划重点，日常业务变化性大的企业可以采取以周计划制定及实施为计划重点、业务持续性较长的企业可以采用月度或季度计划为计划重点、以部门业务开展为单位的企业可以采用部门计划作为计划的重点、而以项目运作为核心的企业应以项目计划作为计划重点。
一般来说，各类计划制定的侧重点、方法及表述形式应有所不同。
年度计划。
企业、部门、专项、个人都必须制定各自年度计划。
年度计划的制定方式可以根据企业管理的特点，采用自上而下和自下而上相结合的计划制定方式。
年度计划对企业长期发展具有指导作用，不宜过细，将目标及主要任务等表述清楚即可，而且小企业的经营活动特点是业务变动的可能性大，因此，这一点尤其重要。
年度计划的制定适宜采用叙述式计划格式。
季度、月度、周计划。
一般来说月度、季度、周计划应与企业日常业务联系紧密，计划应从企业业务基层做起，汇总、调整后形成高层计划。
季度、月度、周计划制定适宜采用表格式计划格式，计划以菜单式展现，要求任务明确。
计划的周期 企业各种计划的周期应与企业的业务周期相一致。
一般来说企业年度计划的周期为1年，可以是从每年的1月至12月；季度计划周期为3个月；月度计划周期为1个月，可以是从每月26日至次月的25日，周计划周期为1周，可以是从周一至周五。
二、计划的要素及流程
计划的要素：
包括计划名称、制定时间、起止时间、主要事件、计划目标、实施人员等。
计划的流程：
1：
做出计划决定
2：
指定计划制定者 主要区分哪个人、哪个部门要制定计划，确定计划主体。
3：
计划制定， 计划制定者制定计划的过程。
4：
计划调整
5：
计划实施
6：
计划核查
三、动态计划的特性--计划的反馈、评估和修改
计划虽然是现时制作并藉以指导将来期间的管理工具，但在执行计划期间应根据具体情况变化对计划做出适当的修改，短期计划的制定和执行尤其如此；在下期计划制定时应对原本的计划作适当的评估，找出不足并在以后的计划中尽量避免。
小企业的计划管理不仅是目标管理，而且是过程管理，这种管理素质对管理者是非常有益的。
动态计划特性 动态计划特性主要体现在两个方面：
一方面，在计划页面/表格中设置用于评估的部分，以便于计划执行和调整时在上面直接标明（如果以计算机管理计划，这个工作将变得更容易）；另一方面，在下期计划制定时要对照上一层面的总体计划，还要对照前期计划，尤其前期计划中没有完成的任务必须在前期计划的备注中做出说明，并由本期计划作连续性处理，也就是前期计划未完成的任务延至本期计划完成。
计划和总结必须结合使用 计划是对未来的预期，它与实际发生的情况必然有不一致的地方，所以在计划完成之后必须对本计划做总结，找出差距，分析原因，在下一计划期进行修正和补充，并将前一计划期未完成的工作列入下一计划中去，实现有序连接。
四、避免不适当的计划方式
计划一成不变 计划不应该是死的框框，而是能够随时根据具体情况的变化作必要的调整和改动，不能调整的计划将无法对机动灵活的管理起到应有的指导作用。
计划过于复杂 各种计划要有合理安排的层次，而不是各种计划的堆砌，尤其重要的是，计划的内容必须简洁明了，用精练的文字表达基本的内容。
计划不成体系 主要表现为年度计划---月度计划---周计划体系或企业计划---部门计划---个人计划体系中主要内容存在严重的背离现象，各个计划自行其是，最终不但不能起到指导业务的作用，严重的还会适得其反。
《如何制定有效的年度市场调研计划》
随着竞争的加剧，市场调查受到越来越多企业的重视，企业要在消费者意识不断成熟的环境下获取更大的市场，市场调查必不可少。
一些在观念和思维上比较超前的企业已经成立了专门的市场研究部门，来为产品和服务的推广寻找和创造更多的机会。
最近有很多企业的市场部或者市场研究部门的负责人都感叹说，面对新的一年，企业如何才能配合营销工作制定出有效的市场调研计划，成为年底困扰他们的一个难题，如果年底没有作好计划，下一年制定不同时期的营销策略和开展营销工作就不知如何下手。
我们经过对很多企业的走访也发现，当前一些知名的品牌企业和正在成长中的企业，特别是从事产品营销和品牌推广的企业，一份好的市场调研计划对未来一年的营销工作会起着一个指南针的作用。
因此，市场调研跟广告一样，如果能够设定好目标，制定好计划，市场调研将会是营销工作的“火车头”和“离合器”。
而如何才能够制定出有效的具有可操作性和前瞻性的年度市场调研计划呢？
一、对本年度的营销工作进行客观分析和总结
对于企业来说，在考虑制定年度市场调研计划时需要清楚以下问题：
·在即将过去的一年的营销工作中，哪些工作是经过了缜密的市场调查后做出的营销决策，最后实施的策略如何？
·哪些工作是需要下一年继续进行的？
·下一年营销工作的重心在哪里？
正所谓缅怀过去，展望未来，年底企业将过去一年的营销工作进行盘点，将可以评估出哪些工作需要在下一年通过市场调查来获取相关的决策支持。
然后再根据这些工作制定出市场调研的计划。
二、根据下一年的营销策略方向确定调研方向
不同行业和不同产品的生命周期不同，因此就需要在不同的时期采取有针对性的营销策略，在总结即将过去的一年的营销工作的基础上，需要根据产品所处的生命周期确定出未来一年的营销战略方向，例如，对于需要进行市场开拓的企业，就需要确定出下一年重点在哪些区域进行重点开拓，对于本年度拓展了太多的客户下一年需要看看哪些市场信息是必需的，或者哪些工作需要开展市场研究，以对市场进行维护，防御可能出现的竞争。
同时根据年度营销计划确定出相应的研究内容，再综合评估哪些是需要委托外面的市场调查公司来操作，哪些需要自己来做。
例如，西部某生产瓶装纯净水的企业在2002年他们的产品打开了西南和南方市场，同时在2002年下半年新生产出了果汁饮料，于是在2003年他们的营销工作重点将会放在瓶装纯净水西南和南方市场的维护和进一步开拓还有果汁饮料新产品的成功上市两大方面。
相应的市场调查计划其实目前就可以予以制定，内容如下：
每一个月都需要从经销的渠道（包括经销商、大卖场、小超市等终端）对瓶装矿泉水进入的区域的竞争品牌的市场占有率、铺货率进行监测，并收集相关品牌的促销信息，并与该品牌进行比较，及时调整营销策略；
2003年3月前需要针对果汁饮料要进入的几大区域市场做消费者消费行为和需求研究，确定哪个区域的风险最低，同时了解了该区域消费者果汁饮料的消费者行为特征后，后面紧接着的广告投入、促销等都才能有的放矢。
同时在2003年夏秋两季需要研究瓶装矿泉水进入的市场区域的消费者的消费现状和对该矿泉水的品牌认知度和品牌价值，为品牌价值的提升和树立消费者品牌忠诚度探询可行策略。
在以上内容中，月度的研究是需要企业的市场人员去了解的，而不同时期的调查则需要委托外面的市场调查公司来做。
三、需要预先做好市场调研年度计划的主题
企业产品不同，面临的市场竞争不同，调研的主题也不同，总体看来，包含以下主题的营销工作需要制定年度市场调研计划：
1、顾客满意度研究。
对于很多市场上品牌繁多并且消费者转移成本较低或者竞争非常激烈的产品和服务，需要认真研究顾客满意度。
就好像购买洗发水一样，如果买了A产品消费者觉得不满意，下一次就会转而购买B产品，而消费者所进行的这个行动过程并不会被企业所发现。
因此，顾客满意度可以很好的评估出您所提供的产品和服务是否让消费者感觉到实现了您对他（她）的承诺，同时您可以在一年当中看出您的消费者的变动趋势，从而发掘出有价值的顾客群体同时进行细心的维护。
顾客满意度是一个连续性的跟踪性调查，因此仅仅靠一次市场研究并不能解决所有问题，因为市场在变，通常会是每个季度或者每半年进行一次，因此，年度的顾客满意度研究计划能够更有效指导企业的顾客忠诚度计划的成功。
2、广告投放效果研究。
很多企业在年底，通常都会大张旗鼓的进行广告投放的计划和制定广告预算，少则几十万，多则上千万甚至上亿，但是并不是所有的广告都能够产生预期的效果，或者说有很多广告投放了纯粹就是白白浪费，很多企业都想知道什么样的广告投放、进行什么样的媒体组合是最有效，这样，除了广告的投放计划外，还相应应该有广告效果评估计划，这一计划应该以本年年底为起点，同时最好是在下一年的广告投放计划前先对今年投放的各类媒体广告综合做一个效果评估，对于明年的广告投放也有参考的作用。
通常广告投放都是分阶段的进行，因此投放效果的研究也要穿插在不同的阶段，以减少不必要的广告投入。
3、市场进入机会研究。
要进入到新的市场，就需要综合评估企业的优势、劣势、机会和威胁，做好SWOT分析，这就需要认真深入的研究该区域市场的消费者习惯，竞争对手的现状，销售渠道的现状，分析市场进入的障碍和机会，以为产品的顺利进入找到良好的切入点，降低营销风险。
市场进入机会研究的计划就需要结合营销规划中的市场进入时间来制定。
4、消费者动态和潜在需求研究。
对于一些具有品牌地位的企业，需要定期对竞争对手的消费者和自己的消费者进行研究，以摸清消费者动向，挖掘潜在需求，以采取更好的服务策略，并为产品和服务的创新奠定基础。
通常普通的快速消费品（例如食品、饮料等）和部分耐用消费品（例如手机、电信服务等）每一年都应该进行一到两次大规模的消费者研究，才能满足营销策略的需要。
5、细分市场研究。
市场竞争的激烈和消费者需求的不同导致企业不可能抓住所有的消费者，因此必然需要市场细分。
例如移动通信服务不断发展细分出的家庭主妇、高校学生市场，手机的竞争使一些生产手机的企业专门只做高端的商务人士市场等等。
对现有的消费者根据其消费习惯、所处区域和生活形态等进一步细分，是企业进行深度服务和延长产品生命力的策略，因为只有研究好细分市场，企业才能够提供专业化和个性化的服务，而不是眉毛胡子一把抓。
企业在年底需要研究本年度消费者的变化情况，确定出未来一年要大力开拓的细分市场，预先制定好的市场调研计划依然是细分市场开拓的先锋队。
6、品牌价值评估。
品牌的概念已经深入人心，要想长期获得消费者的忠诚，塑造产品和服务的品牌是大势所趋，而对于一些多元化发展的企业，经营产品和多元化是会导致品牌价值的成长还是萎缩就需要认真思考了，同时，到底品牌是虚是实，很多企业并没有清晰的思路。
因此，分年度进行品牌的价值评估就很有必要。
就好像红塔山价值423个亿，但是消费者不见得一直认同红塔山一样，在红塔集团多元化投资的今天，其品牌的综合评估就能够看出红塔的份量，以随时给品牌企业予提醒，塑造出在各方面都比较健全和健康的品牌。
7、新产品开发。
新产品的开发自然更需要关注消费者的需要，一个产品能不能有市场有多大的市场，消费者是可以说了算的，真所谓市场识英雄。
新产品开发前，需要将模拟的产品给消费者来进行评价，比如其需求状况，购买可能性，价格接收程度等等，对于下一年度要开发新产品的企业来说，这就需要花点时间在目标消费者身上了。
我们曾经针对某日用品生产企业制定过一个产品创新的市场研究计划，在不同的时期请目标消费者来提供新产品的创意，最后再结合企业发部门的研发的产品进行改进，产品推出后，形势一片大好。
这都是有效的市场调查计划能够实现的成果。
当然，不仅仅限于以上的领域需要制定科学的市场调研计划，每个企业还要根据自身的实际情况来进行设计。
首要原则是简单、实用、明了，同时要纳入市场营销的战略规划和预算的范围之内。
四、制定年度市场调查计划的方法
年度的市场调查计划也不单是企业市场部或者市场研究部的事，需要结合各个部门来进行，因此，在制定年度市场调查计划时，最好与其它部门一起讨论和协商。
此外，市场调查的结果需要客观真实、中立，对于一些需要动用较多资源的调查，企业可以选择一些调查公司来合作，既能节省成本又保质保量。
目前，很多具有一定品牌和研究实力的调查公司都能够为企业提供营
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