最新团队执行力培训课程团队执行力企业内训中国战略执行第一人蒋小华老师.docx
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最新团队执行力培训课程团队执行力企业内训中国战略执行第一人蒋小华老师
团队执行力培训课程--团队执行力企业内训--中国战略执行第一人蒋小华老师
团队执行力--正确理解执行力问题：
作为一名领导者，如果不知道如何去执行，所有工作都将无法取得预期的结果。
然而，假如你认真观察一下，会发现许多领导人在外聘专家培训员工时，通常会把《执行力》课程当作必修的内容。
在领导人眼中，许多战略计划没有得到有效的落实，问题的关键在于属下的执行力不强。
而执行力不强，通常又会关联到个人的行动力与责任力问题。
很明显，这是从战术的角度与单纯下属的问题来考虑执行问题。
这本身就是一个错误，战术与下属是执行的核心，但执行不是战术，也不只是下属的问题。
执行是一套系统化的流程，它包括对目标与具体步骤的严密讨论、质疑并坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。
还包括对企业面临的商业环境做出假设、对组织能力进行评估、将战略与运营及人员相结合、对执行人员及所在的部门进行协调、奖惩，还包括提高公司执行能力以适应战略挑战的机制。
在执行问题上，许多领导人不了解自己下属能力，也没有很好地评估，像这种盲目让下属执行的现象屡见不鲜。
有一个“把铃铛挂到猫的脖子上”的寓言故事常在执行力问题上提起，人们常会简单理解为这是典型的下属有主意却没有执行力的问题，然而，却忽略老鼠大王作为上层决策的错误，如果平时没有做好下属能力的评估和意愿沟通的问题，肯定是没有结果的。
作为领导人需深入了解自己的员工，并对其执行能力进行评估。
若发现不足，只有加强员工能力培训，除非你能够找到合适的岗位人才。
在具体的执行流程上，领导者要注意许多的问题，谁来负责？
如何考核？
战略目标是否进行有效的分解？
需要进行哪些人力、技术、生产和资金的投入？
当战略执行到一个阶段，组织是否有足够的能力将战略继续执行下去？
这些决策是否经过相关执行人员进行有效的讨论并得到大家的支持与肯定？
这些流程实际也是执行决策的过程。
这些流程就是常说的执行力三流程：
战略流程、运营流程、人员流程。
执行是一门学问，任何一名领导人都需要掌握这门学问，也是建立领导威信的必由之路。
如果总结到领导者的基本行为可以概括为：
（1）让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。
（2）深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。
（3）以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。
（4）坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。
（5）有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。
（6）以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。
（7）敢于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。
（8）懂得激励。
当然，它并非一门高深的学问。
它非常直接，以实事求是为基础，前提是领导人必须参与到日常运营当中去。
与其说执行力从员工开始，不如从领导层开始，这样的执行力才能更持续，才能真正才为企业的核心竞争力。
团队执行力--打造执行力抓好三个核心：
没有执行力就没有竞争力，不解决执行问题，再美丽的蓝图也只会是水中月、镜中花。
要想解决企业战略执行问题就必须要抓好三个核心：
人员流程、战略流程和运营流程。
人员流程是执行力的第一位核心，因为人员可以保证战略和运营，离开人员谈战略与运营没有意义，战略与运营的好坏得看什么人来；战略流程排第二，因为战略一旦错了，运营得越积极，问题会越糟糕；第三是运营流程，它是执行的具体表现，没有详尽的运营步骤与机制是无法让人员得力与战略落地。
健全人员流程首先要准确而深入地评估员工，并有一个鉴别与培养人才的体系，以适应公司未来战略发展的需要。
这就要求建立自己的人才储备库，才能满足公司发展的需要。
能够做到这些必须从重视人才开始，将人才的发展作为公司发展的重要指标，而不只是利润指标，就像你能把员工的工资增长作为企业竞争的战略目标，工资不是“成本”，而是你为了更好回报的投资而已。
当然还包括为你人才提供舒适的工作环境与积极的职规划等。
总之，要想[拥有]好的执行力，就得先[回报]好你的人才。
任何执行首先要有正确的战略，这涉及到谁来制定战略的问题，战略不是高层或老板的特权，越接近执行的人越了解市场、资源及自己的优势与劣势。
所以，公司的战略问题不能只有老总，也不能只有企划部门，应该让执行层进行参与。
在真正讨论战略问题时，必须考虑公司优势、劣势、机会及威胁问题，永远做自己优势的领域，不轻意涉足自己不熟悉的行业，除非你已拥有合适的团队。
在制定战略时，不能只有长期的目标，必须有详尽的短期计划。
且做了大量分析，遇到某种问题该如何解决与调整。
当然，这种战略必须达成共识，在良好沟通的前提下，并且做了大量的宣传。
运营流程即战略目标的具体分解，详尽的计划加上积极的行动才能保证战略的落地。
这当中包括了企业关键的指标，如营业收入、营业利润、现金流、市场占有率等。
美国哈佛教授卡普兰和诺顿提出的平衡计划分卡就是一个有效的战略执行工具，它包括财务、顾客、企业内部流程、学习与成长等四项指标。
从某种意义上讲，战略就是做正确的事，运营就是把事做正确，人员就是用对的人。
人员的挑选与提拔要参考公司战略与运营计划，运营流程则又须考虑人员与战略问题，而战略的制定则又须建立在合适的人员与良好的运营上。
总之，这三项流程彼此连结，相互依赖。
团队执行力--首先做正确的事：
在企业执行力的讨论中，出现过这样一种声音：
良好的战略实施可以克服不良的战略。
根据我的经验，这种情况极为少见。
通常不良的战略将产生不良的结果，糟糕的战略会引起重大的挫败感，让夜以继日的经理们感到愤怒与郁闷。
事实也如此，一切从正确的战略开始，执行首先做正确的事，然后，把事做正确。
什么是“好的”战略？
什么是“坏的”战略呢？
在制定战略计划的过程中应该注意些什么呢？
当然，所谓正确的事首先得与团队的执行力挂钩，意思是事情是否正确有一顶关键指标即是否与团队的执行能力相匹配。
这就要求公司在战略制定上需要有扎实的制定过程和清楚的、有的放矢的战略，清楚地规定与宣传战略的关键操作要素和实施工作的相关方法。
对于公司一级战略，必须制定可靠的战略与推动公司发展的财务决策，包括公司现金产生者与现金使用者的全面分析。
在资源分配上必须考虑到公司领导人与股东们愿意承担风险的程度。
如果制定过程问题丛生或构思不当，就会对战略实施产生许多不利影响。
我们必须考虑相关因素的影响。
首先，具有一定的市场份额将有利于战略实施工作。
因为它会使客户与供应商依赖于你，可以弥补其它方面的不足，国美电器就是一个很好的例证。
另外，进入壁垒也能支持战略执行工作。
如果一个行业的特点是各个竞争对手所提供的商品越来越多，并且这些产品极为相似，那么，实施差异化战略就极为困难，容易模仿将伤害或摧毁战略实施工作。
当公司在制定战略时，如果一开始对自身的竞争优势认定就是错误的，再好的团队执行也是无济于事。
验证前面所说的，必须建立在自己能力范围之内，而不是建立在这些并不存在的能力上---这就是人们常说的核心竞争力。
为了成功实施战略，必须将长远的战略转化短期经营目标。
短期目标才能明确每个人的责任与业绩指标。
战略制定不是拍脑袋，而是系统工程。
真正的战略不是一个想法，而是要围绕这个实际想法与公司执行层深度沟通与探讨，建立每个人的战略目标，且形成一套切实可行的实施计划，这个实施计划得与相关利益者关联，才产生作用。
不少企业在制定战略时，只考虑到公司的收益与风险，却忽略了执行层的具体利益。
公司战略发生了改变，个人指标也作了调整，却没有改变执行层的激励策略。
推行的是公司新战略，实施的却是老的激励措施，必然大大影响战略实施。
这个过程都是战略制定的过程，它包括战略的分解、执行计划的设定及相关者利益的考虑。
团队执行力--课程大纲：
团队执行力
C课程说明：
本课程营旨在通过执行理念、执行方法及执行工具，全方位打造团队的执行力，从而提升团队的战斗力！
↘用通俗的例子解释执行的理念与行为；
↘用互动的方式引导正确的执行心态与执行技能。
↘用经典的电影片断与生动的案例潜移默化；
↘用头脑风暴的形式提出解决方法并要求其作出改进承诺；
↘用市场实战的方式迫使改变思维与行动。
C帮助企业：
通过投资心态，梳理企业的文化；通过投资整个团队来实现团队执行力的提升，从而达到业绩的提升；培养一批具有结果思维和客户价值为一体的优秀人才。
C帮助学员：
投资自己，让自己通过培训与实践逐渐成为信守承诺、结果导向、百分百责任的执行型人才；将参与者打造成为职业、专业、敬业的职业化人才。
将参与者训练成懂执行、善带领执行团队的管理人才。
C培训对象：
企业中层管理人员及追求卓越执行的人。
C课程大纲：
第一部分：
高效执行的基础：
要结果，不要理由
一、真正执行：
结果导向
1.员工与企业是什么关系？
2.真正的责任是“做好了”不是“做了”；
3.责任标准：
提供结果、创造价值；
4.九段秘书测试：
请问你是几段？
结果值多少钱？
5.执行工具：
2BC原则与YCYA。
二、拥抱责任：
责任胜于能力
1.人们为什么对责任敬而远之？
2.为什么“傻子”许三多比“聪明”成才成功？
3.责任越大，提升能力的空间就越大；
4.责任与机会成正比；
5.弱者逃避责任，强者承担责任。
三、担当责任：
勇于担当、吃亏是福
1.在责任面前，没有应不应该，只有愿不愿；
2.出现问题首先寻求解决之道，不是追究责任或撇开关系；
3.5个WHY与现地现物。
四、落实责任：
一对一的责任锁定
1.理由往往源于责任没有锁定；
2.请示工作往往等于推脱责任；
3.人一旦进入组织，责任往往下降；
4.操作工具：
a）4R执行工具；
b）猴子管理法：
别让猴子跳回你的背上
c）离场管理
5.3个落实责任的经典案例工具。
第二部分：
高效执行的核心：
工作重在到位
五、到位不到位，相差100倍
1.要想没问题，工作要到位；
2.要想发展快，工作要到位；
3.要想效益高，工作要到位。
4.到位标准：
客户价值、保质保量、圆圆满满。
六、确保工作到位的5大心态
1.责任心态：
自己为重→工作为重
2.称职心态：
一定努力→一定得力
3.主动心态：
要我到位→我要到位
4.空杯心态：
自大自满→时刻归零
5.专业心态：
差不多→零缺陷
七、确保工作到位的4大思维
1.结果思维：
做好了，才算做了
2.刨根思维：
打破沙锅问到底
3.系统思维：
以有机性达到最优化
4.换位思维：
假如我是他，该会怎样？
八、确保工作到位的36字准则
1.勇担当、守承诺、不抱怨
2.写下来、问清楚、说明白
3.勤准备、多预防、重检查
4.必复命、要反思、定流程、
第三部分：
高效执行的原则：
执行法则与方针
九、8大执行法则
1.服从法则：
以服从为天职
2.目标法则：
盯准一只野兔
3.冠军法则：
做自己擅长的，上帝助你成功
4.时间法则：
永远做重要不紧急
5.现在法则：
生命若不是现在，那是何时？
6.团队法则：
利他就是利已
7.裸奔法则：
没有退路就是出路
一十、24字执行方针
1.执行前：
决心第一、成败第二；
2.执行中：
速度第一、完美第二；
3.执行后：
结果第一、理由第二
第四部分：
高效执行的保障：
管理到位
一十一、说对话办对事：
沟通无障碍、执行有保障
1.沟通目的：
鼓舞他人的行动
2.沟通思维：
明确、全责、换位、双赢
3.沟通步骤：
解码、编码、反馈
4.沟通底线：
说对方想听的，听对方想说的
5.同理心：
与对方频道同步
一十二、制度执行力：
建立不依赖能人制度体系
1.做企业就是做制度、好的制度制造好人
2.修路原则：
出现问题不要只归罪于人，立即“修路”
3.热炉法则：
预警性、即时性、公平性、分明性、必然性
4.执行三化工具：
流程化、查核化、奖惩化
a）流程逻辑：
越有操作性，执行越到位（流程化）
b）检查机制：
检查越到位，事情越到位（查核化）；
c）奖惩标准：
奖-心花怒放、罚-胆战心惊（奖惩化）。
一十三、先人后事：
人对了，事情跟着对
1.聚人先造梦：
如何成为有跟随者的领导？
2.激励有效果：
即时激励与创造员工感动；
3.做事先安人：
如何用对人做对事？
4.育人先育魂：
第五级经理人的推动执行文化
一十四、第五部分：
构建高效的战略执行体系
一十五、执行的三个核心流程
1.人员流程：
用对的人
2.战略流程：
做对的事
3.运营流程：
把事做对
一十六、组织执行力8个误区
1.战略是管理者的事，执行是员工的事；
2.用人不疑、疑人不用；
3.学谋略多，学规则少；
4.管理制度变来变去，朝令夕改；
5.制度变形，熟人环境没有规则；
6.管理者没有常抓不懈；
7.差不多就行；
8.策略与制度本身不具有执行性。
一十七、如何有效的执行战略？
1.战略执行失败的四大原因；
2.战略执行工具：
平衡计卡；
3.战略执行的五个基本步骤；
4.建立战略执行保障体系。
团队执行力--讲师介绍：
Ø
浙江大学客座教授；
Ø执行研究院院长；
Ø华略企业管理咨询有限公司董事长；
Ø行课网执行总裁；
Ø多家培训机构特聘讲师；
Ø多家媒体杂志专栏撰稿人；
Ø2007年获“中国管理咨询行业十佳杰出人物”；
Ø2009年荣获“全球500强华人讲师”；
Ø被业届誉为“最佳执行教练”；
Ø著作：
《为结果而战：
打造以结果为导向的执行模式》。
他，实战型管理咨询培训专家：
五年大型外资企业及六年中国民营企业管理实战，积累了丰富的管理实战经验，同时本着“术有专攻”的学习态度，一直在企业管理领域不断学习、实践与总结，并探索企业战略执行能力与团队执行力提升的“道”、“术”、“器”，更是积极地以学员为主体，以培训效果作为最高价值地引导与启发学员，凭借多年的管理实战经验和数百场演讲培训心得，在执行力训练与战略执行咨询造诣斐然。
他，资深的财经作者与商业观察家：
洞察企业的管理大势，把脉商业的发展方向，习惯于将一些新的财经视点与管理心得记录下来与大家分享，如今已列入国内各大网站如新浪、搜狐、腾讯、网易、阿里巴巴等名人博客，在互联网上拥有相当高点击率。
不少在《商界》、《人力资源》、《中国产经新闻》、《理财》、《现代商业银行》、《广州日报》、《中国物流》等财经杂志与报刊发表，有的文章进入中央电视台财经频道《第一时间》栏目，现已成为多家财经媒体的专栏作家。
现已成为多家财经媒体的专栏作家。
其写作独具慧眼、别具匠心、一针见血地指出背后的实质，往往能够给人极大的启发，深受广大读者的喜爱与好评。
他，一位积极的管理梦想者与实践家：
他有一个梦想，就是建立中国式哈佛商学院，为中国式管理添砖加瓦。
期待中国式管理模式照亮全球，引领世界企业的发展。
目前，中国没有真正意义的世界级企业，也没有真正意义上的世界级管理专家，在亚洲称得上只有日本的大田研一。
中国经济能够真正雄居世界，不是靠地大物博，不是靠人口众多，靠的是我们有自己最前瞻的管理思想。
为此，他积极努力着、探索着。
同时，他更是一个实践者，将所学到管理思想积极应用到实践当中去，除了开创自己的公司，还坚持帮助更多的成长型企业提供咨询与服务，让所有的管理思想与理论成功应用实践，从实践中不断提炼与升华。
C主讲课程：
Ø执行力系列：
《执行力塑造》、《中层执行力》、《高管执行力》、《员工执行力》、《战略管理与执行》、《目标制定与执行》；
Ø领导力系列：
《领导力修炼》、《8090后员工领导》、《人才标准与领导科学用人》、《构建管理创新组织》、《愿景领导力》；
Ø管理技能系列：
《打造企业新中层》、《MTP管理能力提升》、《卓有成效的管理者》、
《打造高绩效团队》、《时间管理》、《有效沟通与协作》、《冲突管理》、《果断授权》、《做教练式干部》；
Ø职业素养系列：
《工作重在到位》、《责任胜于能力》、《乐在工作》、《内部客户服务》、《员工职业化》。
C部分典型客户：
通信邮政：
中国移动、中国联通、中国电信、中国邮政、沈阳电信工程公司、淳安联通公司……
银行金融：
工商银行、建设银行、农业银行、农村信用联社、恒泰农合银行、徽商期货……
电力能源：
国家电网、海南电网、宁夏煤电、神华国华、塔里木油田、延边油田、协鑫矿业、牛山矿业、开封供电局、镇江供电公司、长沙矿冶研究院…..
建筑房产：
中建五局、奔腾建设、五建集团、六建集团、振龙房地产、金果湾生态旅游、和记黄埔地产、中铁隧道集团、永联建设工程、西溪国家湿地公园、东宏地产……
纺织服装：
侨蒙服饰、浪莎袜业、梦娜袜业、宝娜丝袜业、大众制衣、绣锦集团、上海贝尔尼尼服饰……
机械电子：
三一重工、中国兵器、方正集团、晨龙集团、奥托尼克斯、天宝电子、嘉兴万正电子、美的电器、西南兵器……
机器配件：
浩泽环保、上海坦达座椅、野风集团、伯虎链接、梅花锁业、法兴锁业……
工艺饰品：
伟海控股、新光饰品、顺隆相框、三星地质珠宝……
网络科技：
阿里巴巴、宽岱电讯科技、超干软件……
政府机关：
枣庄市委、嘉兴人事局、东阳公安局、宁波海事局、东莞社会保障局、中原法院、福建莆田市荔城区、东莞劳动保障局、山东微湖监狱……
食品农业：
可口可乐、浙江农都农产品公司、黑龙江农垦总局、雪花啤酒、年年富、上海纽贝滋营养乳品有限公司、顶益食品……
交通运输：
上海轨道、安富轿车驳运、中理国际、上海远州集团、天津航道局……
其他：
南阳第九人民医院、浙商杂志、中国小商品城集团、中首控股、新华制药、淮安市淮阴区乡镇卫生院、江西新阳陶瓷……
1. 企业能否在持续发展中获得成功，不仅取决于正确的战略、战术，也在很大程度上取决于执行能力的高低。
您的观点呢？
如果说战略是方向舵，那么执行力就是到达彼岸不可或缺的能量，它们相辅相成，缺一不可。
如果一定要分出其重要性的比例，我认为成功=5%的战略+95%的执行。
作为企业若不很好地解决执行力的问题，无论多么宏伟的蓝图，还是美妙绝伦的策略都会成镜中花、水中月。
不少的企业策略雷同，绩效却大不相同，思路不错、做起来就错了，说得对却做不对…这是不少企业当前面临最大的管理黑洞---我们必须重视并解决这一问题，并且它是一件持续的工程，它会因时代变迁、人员更迭发生变化。
若你把执行力作为企业最重要的核心竞争力，一点也不过分。
企业的战略与战术容易复制或模仿，然而，企业的执行力却不是那么容易，须一点一滴地打造与培育，你除了足够地去重视，别无它法。
另外，假如要评价企业战略与战术好坏的问题，其关键得看企业是否有拥有与其匹配的执行能力，或者说是否具备合适的执行人才，否则评价战略与战术的好坏，便失去实质意义。
总之，企业无论在那一个阶段都必须将执行力作为重要的工作来抓，它是企业发展过程中一切的基础。
2.企业执行力建设的重点或核心是什么？
如何评价一个企业执行力强不强？
多年来对企业执行力的研究与实践发现：
好的执行力来源于好的制度，进一步来源于优秀的企业文化。
若想拥有持续的、稳定的执行力，必须重视制度与文化建设。
提高执行力离不开培训员工的素质与能力，但远不如建立一套合适、有效的制度体系与强大的执行文化---它是一项长期的工程，不管你接受与否。
评判企业执行力的强不强关键看结果---是否实现既定了目标，而非执行过程。
结果是评判执行力强弱的最好标准，也是唯一的标准---不管你的过程是如何美妙。
例如，评价一个员工的好坏，不是看它的工作态度有多好，而是看它创造了多少价值，企业只为结果买单，员工靠结果生存，没有为企业创造价值，也就没有结果，那就是盗窃---拿了不该拿的钱。
所以，企业执行力强不强，并不是看你工作多努力，也不是看你愿意多加班，而是你创造了比别人更大的价值。
它是执行力的基本底线，失去价值的贡献，谈论执行就没有任何实际意义。
3.领导力决定执行力，执行力保障领导力，二者相互推动、相互促进，那么，如何处理好领导力与执行力的衔接问题，并真正实现执行力的落实？
能否举例说明？
从某种意义上讲，员工的执行力等于管理者的领导力，一个好的领导人才能带出强大的执行团队。
它来源于明确的目标与责任人、即时的激励、严格的考核、畅通的沟通、有效的辅导等方面，这些都属领导力的重要范畴。
例如，从前有位秀才，夜晚被蚊子咬醒，于是对睡在旁边的妻子说：
“尔夫被毒虫所吸也”。
结果妻子没有任何反应，就像没听见似的。
于是，秀才又大声地重复说道：
“尔夫被毒虫所吸也”，妻子仍然没有什么反应。
这时，作为大男人主义传统思想的秀才大怒道：
“老婆子！
赶快起来，你老公被蚊子咬死了”。
妻子闻声，迅速爬起来，赶走了蚊子。
不难看出：
开始时，妻子没有任何行动皆因为听不懂，甚至以为丈夫梦中吟诗。
同样，企业中许多看起来缺乏执行力的员工，其实与目标、责任人、标准、利益等方面管理密不可分，当然还包括其它诸方面。
执行力的落实不在员工，而在管理者的身上。
领导力越强，执行力就强，领导力成就企业的执行力，而企业执行力是评价领导力的最好的标准。
它不是单纯的培训教育，也不是一朝一夕就能达成。
4.导致企业缺乏执行力的因素有很多，例如管理环节过多、管理链长、员工综合素质不高等原因。
您是如何看待这一问题的？
员工的执行力问题其实是管理者造成的，除了上述的所说，包括管理者自己的工作。
例如，不分健全的管理制度，给了员工找理由与借口的机会，如果员工找理由与借口，那么至少说明企业的制度还不完善。
管理者要把建立完善的制度当作重点来抓，以此提高员工的执行力。
另外，战略的本身不具有执行性，领导人在制定的战略目标时，要与当时的时空背景、人文环境及员工执行力进行匹配，你有什么样的执行人才就制定什么样的战略目标。
其次，布置任务不等于完成工作，需要领导人的亲自参与。
把执行的责任直接归结为下属，认为战略与制度执行不好就是下属的问题是错误的。
同时，管理者自身工作也很重要，古人云：
己身不正，其令不从；上梁不正、下梁歪。
领导应该身先士卒，以身作则；在现代企业里，管理者更应该如此，一个领导的执行力是下属执行力的上限。
5.执行力的关键在于透过文化影响企业员工的行为，因此营造执行文化是企业执行力建设的关键。
那么，执行力文化和企业文化之间是什么关系？
应该如何让执行力文化能够深入人心？
执行力打造来源企业领导人的第一推动力，有什么样的领导人就有什么样的执行方化。
在电视剧《亮剑》中，主人公李云龙的一番话印象深刻：
“任何一支部队都有自己的传统，传统是什么，传统是一种性格，是一种气质，这种性格和气质大部分又是由组建这支军队时的首任军事首长或最高长官的性格和气质决定的，他给这支部队注入了灵魂，从此，不管岁月流逝，人员更迭，这支部队的灵魂永在！
”的确，执行文化来源于公司或团队最高领导。
当年，海尔为打造海尔员工品质第一的执行文化，在负债147万的情况下，不惜价值把20万的冰箱砸掉以此唤醒员工的品质意识，这需要一种领袖魄力与气质。
当时张瑞敏说：
“长久以来，我们有一个荒唐的观念，把产品分为一等品、二等品，甚至还有等外品，好东西卖给外国人，有缺陷的产品出品转内销自己用，难道我们天生就比外国人贱？
只配用劣等品？
这种观念助长了我们的自卑、懒惰和不负责，难怪人家看不起我们。
从今以后，海尔的产品不再分等级了，有缺陷的产品就是废品，让我们把这些废品砸了，只有砸得心里流血，才能长点记性…今天不砸了这些冰箱，明天别人要砸咱们的工厂…！
”所以，要想执行文化深入人心，必须领导人疯狂般地坚持自己思想与领袖气质，公司的战略目标方能真正实现。
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