第二章 人力资源规划与工作计划.docx
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第二章人力资源规划与工作计划
第二章
人力资源规划与工作计划
第一节人力资源规划工作目标
一、总体目标
确保企业在生存与发展过程中，在需要的岗位、需要的时间及时获得各种所需的人，从而最大限度地开发和利用人力资源，实现企业目标。
二、目标分解
1.人力资源规划要保证企业总体人员需求，建立强有力的人才储备，确保企业业务和管理对人才需求的数量和质量，协调企业和个人的利益。
2.在对企业现有人力资源状况进行分析的基础上，根据企业各分支机构、部门的编制合理准确地预测出企业人力供需状况的具体数据，并根据这些数据进行工作部署。
第二节工作事项描述
一、预测人力资源供应及需求数据，制定有关政策和措施。
二、整合、分析、统计和评估现有人力资源，并提交相关人力资源分析报表。
三、根据组织整体发展战备编制《人力资源规划书》。
四、制定《人力资源部年度工作计划》及《人力资源部月度工作计划与预算》。
第三节工作事项细化执行
一、起草人力资源规划书
人力资源规划一般在年初根据企业现有人力资源状况和业务发展情况制定，同时要考虑到人员流动对企业产生的影响。
（一）什么是人力资源规划
人力资源规划是指为使企业在定时期稳定地拥有一定素质和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织的目标而制定的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
匹配包括以下三方面的含义：
1.适应企业环境的变化，从企业的目标与任务出发，要求人力资源的质量、数量和结构动态适应其特定的生产资料和生产技术条件的要求；
2.组织目标实现与个人利益满足的一致性；
3.保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态协调。
（二）人力资源规划要实现的目标
1.得到并保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员，充分利用现有人力资源。
预测企业中潜在的人员过剩或人力不足的问题。
2.
3.建设同支训练有素、运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。
4.减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。
（三）人力资源规划的主要内容
1.需要多少员工？
2.员工应具备哪方面技术、知识和能力？
3.现有的人资源能否满足目标需要？
4.对员工进行进一步的培训开发的必要性有哪些？
5.是否需要招聘？
6.何时需要新员工？
7.何时开始培训或招聘？
8.如果为了减少开支或由于经营状况不佳而必须裁员，应采取哪些应对措施？
9.除了积极性、责任心外，是否还有其他因素可以开发利用？
规划项目主要内容预算内容
预算总额总体规划人力资源管理的总体目标和配套政人员总体规模变化而引起的费用中长期内不同职务部门或工作类型的人配备计的分布状
因各种原因离职的人员情况及其所在岗位安置离职计对补充人员的数量需要补充人员的岗位招聘、选拔费补充计员的要岗位变化引起的薪酬福利等支出轮换工作的岗位人员晋升政策晋升时间使用计变况、人员情况、轮换时培训总投入、脱产人员工资及脱培训对象、目的、内容、时间、地点、培训培训开发计的引起损
骨干人员的使用和培养方职业计个人及部门的绩效标准衡量方法薪酬结构工资总额绩效与薪酬福利计工资关系福利以及绩效与薪酬薪酬福利的变动
对应关系
减少和预防劳动争议改进劳动关系的目标诉讼费用及可能的赔劳动关系计措施（四）人力资源预测常用方法
目前国内外常用的预测人力资源需求的方法和技术有如下几种。
1.管理人员判断法
即企业各级管理人员根椐自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需人员。
具体工作流程，如图2-1所示。
．
根据业务增减开始工作内容步骤具体工作事项认真阅读企业的主要文件，包括企业目标、使用、信念、工作1包括1.进行企业战略分析，．项目和其他战略方面的文件战略目标、方针和关键成约见企业高层人员，听取他们对企业的方针、关键成功因素，2功因素．第一步战以及各项挑战的意见2.明确面临的战略挑战。
约见企业的关键人物，例如股东和企业的客户，以确定他们对略挑战包括内在和外在的．3企业的期望的挑战
列出潜在的人力资源问题：
员工需具备什么新技要实现所确定的战略目标，1．员工能否胜任；能怎样区分表现出色与表现一般的员工？
采取什么方法评价他们2．针对战略分析结果，．的表现1评估人力资源管理问题3．怎样引导、培训表现欠佳的员工，以改善他们的工作表现第二步找出企业在战略方面．是否培训员工去迎接未来的挑战？
需要采取哪些改善措施24．存在的人力资源问题5．是否激励员工去接受目前和未来的挑战？
如何激励员工的斗志
有什是否招聘和保留合适的人才以迎接未来宾挑战？
如果没有，．6么方法可以招聘合适的人才企业目前的文化是否与企业目标、使命和信念相吻合7．
8．现有人员是否足以应付日后的精力需求包括人力规划、与他们畅谈当前面对的人力资源问题，．约见员工，1招聘、绩效管理、培训发展，以及员工关系等问题找出企业日常面对的人力与不同员工探讨人通过专题讨论小组，．组织员工专题讨论小组。
资源问题。
这些问题会涉2为确保参与小组的员工都并确定问题的缓急次序，第三步及人力规划、招聘、管理、力资源问题，而小组的会议应由训练有素的辅导人员主持，培训发展以及员工关系等能充分表达意见，成员也须在事前细心挑选范畴
进行员工意见调查。
调查结果更可作为衡量改善的标准．3将人力资源问题按照重要性的大小进行排序1．制订出解决战略性人力资第四步．针对问题确定所需采取的措施2源问题的解决方案．请企业高层领导共同参与3在取得管理层对处理人力资源问题的意见后，可再提出其他建．1议，以解决这些亟待解决的人力资源问题个方面，例如培训，员工关系等把建议分类，列出大约5～102．
报上层领导职能部门领导提
进行估算平衡出人员需求量
领导层决
管理人员判断法工作流程图2-1
这是一种粗浅的人力资源需求预测方法，主要适用于短期预测；若用于中、长期预测，结果会相当不准确。
当组织规模较小、结构简单和发展较均衡稳定时，也可用来预测中、长期人力需求。
这种方法可以单独使用，也可与其他方法结合使用。
经验预测法2.这种方法也称比率分析，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。
具体方法是，根据企业的生产经营计划及劳动定额或每个人的生产能力、销售能力和管理能力等进行预测。
不同人的经验会有差别，不同新员工的能力也有差别，特别是管理人员、销售人员，在能力、业绩上的差别更大。
所以，企业采用这种方法预测人员需求时，一方面要注意经验的积累，包括保留历史档案、采用多人的决策，从而减少预测的偏差；另一方面也要认识到，这种方法应用于不同的对象时，预测结果的准确程度会不同，对可准确测度工作量的岗位，预测的准确性较高，对难以准确测度工作量的岗位，预测的准确性较低。
德尔菲法3.
德尔菲法是使专家们对影响组织某一领域发展（例如组织将来对劳动力的需求）达成一致意见的结构化方法。
该方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展趋势。
它不采取会议的方式而是专家们互不见面。
因为专家彼此之间存在着身份和地位的差别，面对面的集体讨论会使行一些人因不愿批评其他人而放弃自己的合理主张。
这样就需要有一个中间人（例如人力资源部门）在专家们之中协调。
具体地说，中间人的任务是，把在第一轮预测中专家们各自单独提出的意见集中起来并加以归纳后反馈给他们，然后重专家们的意5次之后，～复这一循环，使专家们有机会修改他们的预测并说明修改的原因。
一般情况下重复3见即趋于一致。
这里所说的专家，既可以是来自一线的管理人员，也可以是高层经理；既可以是企业内部的，也可以是在估计将来企业对劳动力的需求时，外请的。
专家的选择基于他们对影响企业的内部因素的了解程度。
例如，企业可以选择在计划、人事、市场、生产和销售部门任职的管理者作为专家。
要使该方法秦效，应掌握以下技巧。
给专家提供相关的历史资料以及相关的统计分析结果，使其能做出判断。
例如，人员安排情况和）要（1生产趋势的资料。
（如或者某些关键人员要过分询问人员需求的总的绝对数字，2（）不而应关心人员可能需要增加百分比，市场部经理或工程师）的预计增加数，询问的问题要让专家能够回答。
．
（3）允许专家粗估数字，不要求精确，但要让他们说明预测数字的可信度。
（4）使过程尽可能简化，特别是不要询问那些与预测无关的问题。
（5）人员的分类和定义、职务名称、部门名称要统一，要保证所有专家能从同一角度理解这些分类和定义。
（6）要获得高层管理人员和专家对德尔菲法的支持。
4.趋势分析法
这种定量分析方法基本思路是：
确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最密切，然后找出一因素随聘用人数而变化的趋势，由于推断未来的人力资源需求。
趋势分析江工作流程，如图2-2所示。
选择与劳动力数量有关的组织因素是需求预测的关键一步。
这个因素至少应满足两个条件；第一，组织因素应与组织的基本特性直接相关；第二，所选因素的变化必须与所需人员数量变化成比例。
根据这两个条件，适当的组织因素，对大学来说，可能是学生的录取数；对医院来说，可能是病人的人·天数；对钢铁企业来说，则可能是钢产量。
有了与聘用人数有关的组织因素和劳动生产率，我们就能够估计出劳动力的需求数量了。
例如，某医院预计每天将接收150个住院病人，而每天3个护士可以护理10个病人，那么，该医院对护士的需求量就是45人。
在运用趋势分析法做预测时，可以完全根据经验估计，也可以利用计算机进行回归分析。
所谓回归分析法，就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量的关系，并将这一关系用一个数学模型表示出来，借助这个数学模型，就可推测未来人力资源的需求。
但此过程比较复杂，需要借助计算机来进行。
开始
确定适当的与聘用人数有关的组织因素
绘制组织因素与劳动力数量关系图
计算每人每年平均产量（劳动生产率）
确定劳动生产率趋势并调整
对预测年度情况进行预测
结束
趋势分析法工作流程2-2图
（五）制定人力资源规划的工作步骤
制定人力资源规划，首先必须了解企业的目标、使命、信念、价值观和战备，然后将人力资源管理和企业业务规划相结合，另外也可按照业务的优先次序，编排人办资源管理项目。
制定人力资源规划，可遵循以下五个步骤。
3．形成人力资源管理规划初稿，阐释目标和改进建议第五步制定人力资源管理规划以便查草拟一份人力资源管理项目一览表，．4列明各项目的目标，阅．5将人力资源管理规划分发给有关人士，征询他们对规划的意见．6参考他们的意见并修改人力资源管理规划，最后定稿
（六）人力资源需求预测的工作流程
人力资源需求预测分为目前人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分，具体工作流程，如图2-3所示。
（七）人力资源供给预测的工作流程
人力资源供给预测分为内部供给预测和外部供给预测两部分，具体工作流程，如图2-4所示。
（八）人力资源管理费用预算的编制
1.人力资源管理费用构成要素
人力资源管理费用构成要素，如图2-5所示。
2.人力资源管理费用编制工作流程
人力资源管理费用编制工作流程，如图2-6所示。
3.编制人力资源管理部门费用预算
4.人力资源管理成本核算工作内容
（1）人力资源原始成本核算内容，如图2-7所示。
（2）人力资源重置成本核算内容，如图2-8所示。
开始职务分析结果统计员工调整比例内部人力资源供给预测
确定职务编制开始
人力资源现状了解人力资源现状
人员配置人员超偏统计人员缺编
地域性因素
将统计结果与部门管理者讨论
是否符合职务资格要求企业发展规划确定各部门的工作量1．企业所在地的人力资源整体现状企业所在地有效人力资源供求2．现状．企业所在地对人才的吸引程度3了解人事．4企业薪酬对所在地人才的吸引程度调整情况企业提供的各种福利对当地人5．才的吸引程度6企业本身对人才的吸引程度．
调整统计结果确定目前人力资源需求汇总
确定未来人力资源需求
汇总统计
结果汇总供给预测汇总
企业整体人力资源需求
结束人力资源供给预测结束
预测期预测期离职情退休人员统预测结果统计
增加的职务增加的人数
确定流失人力资源需求
图2-3
人力资源需求预测的工作流程
分析影响外部人力资源供给的因全国性因全国相关专业的大生毕业人数及分配国家在就业方面的规和政该行业全国范围的才供需状全国范围从业人员薪酬水平和差汇外部人力资源供给预测2-4
图人力资源供给预测的工作流程
基础成本医疗保险
其他使用趋势工资指导线物价标准
计时成本上一年度费用预算上一年度费用结算
计件成本工资成本基础成本人
职务工资
奖金比较预算结算分析费用
津贴生产经营状况分析
失业保险工伤保险
力资源管理费用当年费用预算当年已发生费用结算
补贴
住房公积金员工福利费基本养老保险补充养老保险员工教育经费员工住房基金其他费用
加班工资福利和保险最低工资标准预测下一年度生产经营状况
预测下一年度生产经营状况
结束
2-5图人力资源管理费用构成要素
开始
图2-6人力资源管理费用编制工作流程
费用项目活动项目广告费、招聘会会务费、高校奖学金招聘
薪酬水平市场调查调研费测评费人才测评教材费、讲师劳务费、培训费、差旅费培训公务出国护照费、签证费调研劳动合同辞退残疾人安置劳动纠纷办公业务
专题研究会议费、协会会员费认证费补偿费残疾人就业保证金法律咨询费办公用品与设备费
人力资源原始成本
人力资源获得成本直接成本
上岗引导培训职业生涯管理教育培训
1．2．3．
人力资源获得成本间接成本1．．23．
直接成本人员招聘1．2．人员选拔．3录用安置
间接成本培训期间生产损失职业发展辅导人的时间投入组织内部培训师时间投入
员的
人力资源原始成本核算内容2-7
图
人力资源原始成本人力资源获得成本人力资源开发成本人力资源离职成本间接成本
直接成本
空职损失1．
1．离职补偿费离职管理费．2
2新聘人员不如离．员工带来的损失离职前离职者工．3绩效损失
职作
人力资源重置成本核算内容2-8
图
（九）人力资源规划书模板
某企业2004年人力资源规划书
A．人力资源情况分析
2001～2004年人力资源状况与预测
单位：
人
年人2001年份
员结构
员工总数25
专业管理人员3
一般管理人员5
中高层管理人员2
20020020083654096111410174
5
7
人员分析：
企业目前拥有具备中、高级职称的管理人员18人，其中有高级职称的人员4人（占企业总人数的4.8%），中级职称的人员14人（占企业总人数的16.9%）。
中高层管理人员7人的平均年龄，有本科以上学历的仅占16%。
人员离职比例2001～2002年为47.6%，2002~2003年为30.9%；2003~2004年为28%。
人员增长比例2001~2002年为16%，2002~2003年为62.5%，2003~2004年为27.7%。
从上述数据不难看出，企业目前的人力资源配置尚不合理。
1．管理人员持有中高级职称的比例过低。
企业现有管理人员35人，持有中、高级职称的仅占总人数据的21.7%，未达到应有的70%~80%的水平。
因此，企业的岗位评价、招聘录用、培训机制等人力资源管理方面都应当加强。
2．人员增长和离职的比例失调。
由于企业的人力资源管理在绩效考核、淘汰与晋升、人力资源开发等模块上缺乏统一性和制度化，引起人员流动的不协调。
人员增长可基本控制在18%左右，而离职比例控制在10%左右是科学的。
3．管理层人数比例过高。
企业的管理层人数35人，占总人数的42%，形成了“管的人多，干的人少”的管理构架，管理层结构扁平式更为合理，其比例以不超过总人数的25%为宜。
4．人力资源管理的基础制度和激励制度未形成规范。
企业目前的各项人力资源基础制度尚不完善，这可能会导致管理中出现“执行依据不足，人力因素过多”的问题。
另外，如果该企业人才激励机制不完善，就会产生“进的人多，出的人少”、“留的人杂，走的人怨”等现象。
5．企业人力资源管理尚停留在基础的人事管理上。
企业应如何留住、培养、使用、激励和开发人才？
这些问题不是简单地进行人事管理就可以解决的，而应以不同阶段的企业经营战略目标为依据，以专业的人力资源管理软件为工具，以各级管理部门的配合为支持，进行企业化的人力资源规划。
搭建科学、合理、制度化的人力资源架构，实施以企业管理为指导、分级管理为基础的、严格执行的人力资源管理制度。
B．职务设置与人员配置计划
年的职务设置与人员配置计2004年发展计划和经营目标，人力资源部协同各部门制定了2004根据企业
划。
在2004年，企业将划分8个部门，其中行政副总经理负责行政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。
具体职务设置与人员配置如下。
1．决策层（5人）：
总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名。
2．行政部（8人）：
行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。
3．财务部（4人）：
财务经量1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名。
4．人力资源部（4人）：
人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名。
5．销售一部（19人）：
销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名。
6．销售二部（13人）：
销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8名、销售助理2名。
7．开发一部（19人）：
开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名。
8．开发二部（19人）：
开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名。
9．产品部（5人）：
产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名。
C．人员招聘计划
1．招聘需求
根据2004年职务设置与人员配置计划，企业人员总数应为96人，而到目前为止只有83人，还需要补充13人，具体职务和人数如下：
开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名。
2．招聘方式
开发组长：
社会招聘和学校招聘。
开发工程师：
学校招聘。
销售代表：
社会招聘。
3．招聘策略
社会招聘主要通过在《人才市场报》上发布招聘广告、参加人才交流会或网上招聘等三种形式。
学校招聘主要通过应届生洽谈会，准备在2004年每一季度开展在学校举办招聘讲座、发布招聘广告、网上招聘等四种形式。
4．招聘人事政策
（1）本科生
①待遇：
转正后待遇2000元，其中基本工资1500元、住房补助200元、社会保险金300元左右（养老保失业保险和医疗保险等）。
试用期基本工资1000元，工作满半月后有住房补助。
②考取硕士研究生后本录用合同自动解除。
③试用期三个月。
④签订一年劳动合同。
硕士研究生）2（．
①待遇：
转正后待遇5000元，其中基本工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右（养老保险、失业保险和医疗保险等）。
试用期基本工资4000元，工作满半月有后住房补助。
②考取博士研究生后本录用合同自动解除。
③试用期三个月。
④企业资助员工攻读在职博士。
⑤签订不定期劳动合同，员工来去自由。
⑥成为骨干员工后，可享有企业股份。
5．风险预测
（1）由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于企业待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回避风险。
另外，由于优秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘时，应储备候选人。
（2）由于计算机研究生愿意留在本市的较少，所以研究生招聘将非常困难。
D．人事政策调整
1．薪酬福利政策调整
经总经理提议，董事会批准，2004年1月起增加员工工龄津贴，为企业连续服务每满一年的每月增加20元工龄津贴。
2004年起能完成半年生产、销售和利润目标的，企业将组织员工春游、秋游各一次，费用为每人200~500元，视完成利润情况决定。
2．招聘政策调整
自2004年起，内部员工推荐中、高级人才，经企业考核录用为正式员工的，每成功一名，奖励推荐员工500元。
招聘信息张榜公布，希望全体员工积极参与。
2003年选择年开发人员实行了面试和笔试相结合的考查办法，取得了较理想的结果。
2004年首先要完善非开发人员的选择程序，加强非智力因素的考查。
另外在招聘集中期，可以采用“合议制面试”，即总经理、主管副总经理、部门经理共同参与面试，以提高面试效率。
3．考核政策调整
废除企业原有的考核成绩居末位员工提前终止劳动关系的条例，调整为考核不合格则提前终止劳动关系的新条例，目的是使考核更能够反映员工实际工作表现。
建立部门经理以下级员工做书面评价的制度，每季度一次，让员工及时了解上级对自己的评价，发扬优点、克服缺点。
建立考核沟通制度，由直接上级在每月考核结束时进行沟通。
2004年加强对考核级人员的专业培训，减少考核误差，提高考核的可靠性和有效性。
在开发部试行“标准量度平均分布考核方法”，使开发人员更加明确自己在开发团队中的位置。
4．员工培训政策调整
年起新入职员工的上岗培训，除了制
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