企业管理改善建议.docx
《企业管理改善建议.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业管理改善建议.docx（27页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
企业管理改善建议
企业管理改善建议
第一部分企业现状
企业现状之一：
缺乏明晰的理念
一个企业的理念对于一个企业发展具有重要的作用，企业理念是整个工厂日常管理行为的
纲领，是整个公司日常运营的灵魂。
只有具备清晰的企业理念，企业才得以长足、健康、快速发展。
企业理念主要要搞清楚企业与员工的关系、企业对待人才的理念、企业对待消费者的理念、企业与合作伙伴的关系、企业的社会责任、企业的持续发展的核心竞争优势。
企业与员工的关系要明确的是，企业如何处理与员工共发展的关系。
不能简单把企业与员工关系描述为雇佣关系，更应该是合作共赢的关系。
企业理念的明确不是将员工关系概括成文字张贴于公司墙上，或者企业的宣传资料上，而
是真正以这种关系做为公司与员工、企业与战略合作伙伴、企业与消费者、企业与社会相处的
准则，所有的管理行为以此作为准绳，只有如此才能真正成为理念清晰、员工有信心、客户满
意、消费者信任的企业。
作为发展中的通明企业，目前尚没有明确的企业理念，所有员工并没有处理员工关系、处理同事关系、处理顾客关系、处理商业合作伙伴关系的非常清晰的标准或者概念，这在某种程
度上对于企业品牌战略来讲是非常危险和致命的。
必将导致企业经营无序、人浮于事、员工无
归属感、客户不满意、消费者不满意、公司品牌也无法塑造。
企业现状之二：
缺乏明确的战略规划
何谓战略？
简单来讲企业战略也即要处理企业从哪里来，要往哪里去。
企业战略包括哪些要素呢？
一是企业使命、企业远景。
企业使命主要是解决企业为什么存在，是为企业主个人利益存
在，还是为了人类生活美好、或是为了回报社会，这决定了一个企业发展的高度，企业远景就
是企业对企业将来发展的规划，是为企业发展过程中指明方向，比如希望10年成为行业领袖，
10年进入世界500强等。
二是企业战略定位，战略定位要明确企业在什么区域发展（区域定位）、企业从事哪个行业（行业定位）、企业准备从事哪个目标市场（市场定位）、企业针对该目标市场提供什么产品（产品定位）。
三是包括如何在欲从事的行业中竞争突围成功（竞争战略：
是采用成本领先、还是差异化、
或是聚焦一点策略）、以及企业各个职能单元发展方向（职能战略：
研发方向、市场营销方向、
生产管理方向、财务管理方向、仓储管理方向、人力资源发展方向）。
常用的战略规划工具有：
SWOT分析工具（分析企业的优势、劣势、威胁、机会）、波特五力模型（供应商讨价还价能力、客户讨价还价能力、替代品的威胁、市场竞争对手的威胁、潜在对手）。
如果企业比作一个生命体的话，战略就是生命体的灵魂和骨架，而具体执行计划细节就是生命体的血肉。
无灵魂和骨架的生命体能存活多久？
有了明晰的战略规划，为企业的综合运营
提供了强有力的指导，为企业各个作业单元的具体操作指明了方向。
没有战略规划的企业，将导致整个企业没有明确的目标，企业行为没有方向、公司上下无法形成统一的价值观、公司各
个作业层将盲目作业、公司执行体系混乱等。
第一、公司企业使命是什么？
企业的价值观是什么？
企业的愿景是什么，这些在很多公司
看来不就是一句话吗？
有企业老板会这么认为：
“我可以无比自豪的讲，我们企业是为了致力于改善人类美好生活，或是为了国家繁荣富强”等等。
可能使命、价值观、远景是一句话表达出来，但这句话却应该根据公司现状和发展需求实实在在总结出来，而且这句话所表达的内涵在企业
的整体运营过程中应该随时能体现。
企业使命、价值观、远景是否切实能指引公司前进还是成为一张纸，在于综合营运过程中企业主的价值观、决心、执行力、领导力。
第二、企业战略定位清晰吗？
能明确企业现在和将来企业发展的区域吗（全球还是国内）？
从事于哪个行业？
服务于哪种层次的目标市场？
为满足目标市场需求我们将提供什么层次和什么品类的产品呢？
我们可能拥有技术上的优势怎样？
第三、企业的总体经营目标清晰吗？
企业的经营目标由两大部分构成：
一是财务目标，也即根据公司的历史营销业绩，以及企业财力、人力资源状况制定出切合实际的财务经营目标，以确保企业能快速、健康的发展；二是定性目标，也即企业的管理目标，企业的管理提升、制度化建设、流程重组、有效管理工具的推行、人力资源储备、内部服务水平的提升等。
企业财务目标由此可派生出各个部门、各个岗位、各个区域、各个客户的财务指标。
而定性指标则是衡量企业各个部门、各个岗位工作素养提升的标尺，各岗位工作素养又反作用于企业财务指标的达成。
总之企业目前战略规划将显得尤为重要，指引着公司向左走还是向右走，是快走还是慢走、能走多远。
企业经营导入战略规划势在必行。
公司现状之三：
缺乏有效的制度建设或强有力地制度推行体系
全球化经济时代的到来，决定了企业的管理模式和方法也要与时俱进，但作为企业管理最
基础的制度化建设仍非常必要。
企业管理是靠“人治”“法治”，众说云云，法治是大势所趋，“法治“的基础就是制度化。
作为一个企业制度化建设应包括如下几个内容：
1、企业职能体系：
包括企业整个组织结构、企业各个部门职能、各岗位职能、权限；各岗
位上下级隶属关系，企业汇报体系、公司监控体系。
企业职能体系建设一定是因事设岗位、因需设岗、各自岗位职能清晰、可行，一旦确定各自的岗位职责，必须无条件严格执行，保证各
自工作质量和数量。
企业的职能体系为各部门以及员工界定了工作标准，明确了各个部门以及员工的工作权限，清晰的告诉了员工企业需要他们做什么，做到什么标准。
2、工作流程：
各部门间、部门内部、企业与客户工作流程。
具体来讲，按照部门来分为营销部门工作流程、生产工作流程、采购工作流程、行政人力资源工作流程、品质检测工作流程、仓储工作流程、公司财务审批流程、部门间工作协作流程（营销部与生产部、营销部与财务部门、生产部门与采购部、生产部门与财务部门、采购部门与财务部门）
工作流程是整个组织实现高效运转的链条，没有明晰、可行、高效的工作流程，一个企业
组织是无法真正实现高效运转，更谈不上高效管理，也实现不了企业发展目标。
3、企业行政管理制度：
企业的行政管理制度主要用来规范企业行政管理规范、人事管理制度、员工行为规范等，用来作为企业综合管理的基础性制度。
4、企业绩效管理制度：
各个部门、各个岗位执行绩效指标管理。
职能体系明确了各个部门、各个岗位的职能，也即让各位员工明确了个人需要做事情的标准，绩效管理制度让员工明
确完成工作标准与否，将关系着员工个人的奖惩。
绩效管理制度往往是企业内部员工升迁的考核基础。
一个企业是否实行绩效管理制度，是否坚决执行绩效管理制度，一方面取决于企业的战略发展规划，第二方面取决于企业高层的执行力、推动企业变革的决心。
5、财务为主导的资本运营体系：
树立财务监控为中心的企业运营体系，发挥财务成本核算、
财务审计、企业运营分析的功能，真正做到财务为企业运营提供可行性的科学指导，从而避免了决策的盲目性，降低企业经营风险。
6、各个职能部门管理制度：
作为一个企业各个职能部门的管理制度是规范各个部门内部运
作、工作规范、达成工作目标的规范，是作为一个企业日常工作的纲领和准则。
比如生产部门管理制度、营销部门管理制度、采购部门管理制度、仓储管理制度、物料控制制度等。
制度化建设是企业现代企业的最基础的管理方式，职能体系、在于让员工清楚自己做什么、
做到什么标准；绩效管理制度让员工明确工作标准、工作效果达成的差异影响着员工本人的薪酬、发展提升；工作流程规范了企业内部以及企业部门间工作的衔接顺序，确保企业的组织运营井然有序；人力行政管理制度在于塑造公司企业文化、规范公司员工的整体工作规范言行；
财务为主导运营体系的建立，为企业经营成本、经营风险、实现利润目标提供科学有力的指导，同时也是监控各个职能部门良性运转的保证措施。
企业可能已经有相关制度，但由于在建设制度时候缺乏清晰的战略规划作为背景，缺乏制
度执行的保证体系，制度执行上可能缺乏监控，从而导致上有政策、下有对策，制度本身也就无从发挥其应有的效果。
缺乏制度，或制度执行不力，企业会出现什么状况呢？
1、“人治”大于“法治”，人情比制度重要，人情可凌驾于企业制度之上，这必将形成拉帮结
派、官僚作风的人际关系怪圈，圈外的人永远无法进入到圈内或者圈中心，此种情形之下工作能否执行开展，人情占据重大份额，而不是工作目标占据主导。
2、企业总体目标与各自部门目标脱节。
企业总体目标是由各个职能部门目标实现才得以实现，可无制度管理，企业会出现，高层狠抓企业总体目标，可忽视企业各职能目标达成，各职
能部门由于高层并没给自己部门明确的目标和相关的绩效管理，工作处于无压力、无动力状态，自然职能部门目标也是浮于水面而已。
3、企业部门目标与部门员工目标脱节。
由于公司部门目标只是“镜中花”、“水中月”，部门
内部员工的工作目标不明确、不清晰、更谈不上工作绩效管理，员工工作无标准、无压力、无动力是自然而然了。
4、各自岗位职能不清晰，员工缺乏能动性。
出现“当天和尚，撞天钟”，只求每天工作八小
时，但八小时工作效率、效果如何，无人追查、无人监控，或者是有追查、有监督，但只局限于停留表面，无真正切实有效的监控举措。
5、工作流程混乱，效率低下，扯皮、推脱现象严重。
各个部门之间工作由于无明晰的流程，各个岗位人员工作自然处于重复、效率低下、一事多人负责等于无人负责的现象发生。
6、由于缺乏强有力的行政规范，无企业文化、无价值观，员工举止粗俗、随意、无明确的个人职业发展目标。
7、如果没有确立财务为主导的财务监控体系，可能会出现企业成本核算不准、帐款管理混乱、无规范的应收、应付账款管理制度、企业投资性活动无财务根据、现金流量无序等，也将会导致企业日常运营带来不规律、不可预见、不可控的经营压力和风险。
（此项为假设）
企业现状之四：
缺乏强有力的计划管理
企业有理念、有战略、有制度后，并不代表这个企业能立即建立良性运转机制。
战略反映的是对整个企业的纲领性目标，而如何细化目标，确保各项指标的达成，计划作用将尤为重要。
企业计划工作实际是企业目标细分的管理过程。
企业总体目标根据各个职能部门进行分解、最终落实到个人，各个职能部门、各个岗位人员要将企业的年度目标分解为季度、月度、周、
日计划，并确保各项计划的达成。
计划分解过程务必以企业经营目标出发，以企业经营状况作为参考，确保计划的可行性和有效性。
计划一旦确定，所有部门、岗位无条件执行，确保计划达成。
计划工作的两大体系是：
目标制订体系和预算体系。
目标制订体系是制定各部门、岗位目标，而预算体系是确保在达成不同目标前提下的费用控制目标，缺一不可。
企业相对缺乏计划管理，主要表现形式为：
1、整个企业内部工作状态并不是非常的清晰。
无明确的部门概念、无明确的岗位职能概念、
无清晰的授权体系，工作粗放、临时抱佛脚、鞭子抽一下才动一下、“等观望”现象严重。
2、缺乏有清晰的工作目标。
各部门不是很清楚各自部门工作目标，各岗位不清楚各自岗位工作目标，从上至下缺乏清晰的目标管理和控制，导致火烧眉毛才会动一下的工作状况。
3、缺乏计划管理体系的建立。
企业对各个部门工作计划缺乏强力、有效监控，各个部门也
未必切实监控各个岗位的工作计划。
计划流于形式，甚至是用“计划赶不上变化”作为计划未达成的借口。
如果真是计划赶不上变化，一定是在制订计划的时候太随意，没有充分考虑工作变化。
此计划也只能算是无效计划。
4、缺乏应急预案体系的建立。
计划工作做的再细致、科学、客观，都难免有纰露，这时应
该有应急预案。
特别在生产和营销部门务必建立应急预案体系。
在制定各项计划时，必须根据预测可能出现的风险或者变动，将导致原计划无法执行，那将可能出现变动情况下的营销管控方案作为第二、第三预备方案，若出现预测的情况立即无条件按照预案执行，尽量减少突发性事件对公司经营管理的影响。
5、缺乏月计划、周计划监控措施，各个部门将各自年度目标按照月度、周度分解，并以此
严格作为月度、周度工作目标，严格执行。
具体表现为：
各个部门负责人无月计划和周计划，更无月报表和周报表，企业各个部门也没明确的月度、周度会议，其实会议是检验计划执行的最好手段，是检验各个部门乃至于各个岗位执行与计划的差距，分析原因，尽力弥补，对企业的经营状况是非常有效的监控手段。
公司现状之五：
缺乏强有力的监控管理
监控跟计划是对孪生兄弟，有计划，无监控，计划也只能是废纸；有监控，无计划，工作程序混乱，员工怨声载道。
如果企业的计划体系过于粗放，细节缺失，没有明确的职能体系和授权体系，对于部门计划工作的执行过程中缺乏监控或者监控不力，其结果是计划工作随意、执行效果无力。
缺乏明确的计划节点管理，一些工作开展要么滞后，要么执行起来敷衍马虎。
高效的监控体系是由两个部分组成，
一是计划节点管理系统，二是各自部门岗位职能授权体系。
前者是目标，后者是实现目标的保障措施。
二者缺一不可。
无节点管理，关键性工作也无法按照计划完成；只有节点没有充
分的职能、授权体系，各个部门、岗位不明确在整个计划体系中各自的工作目标、职责、工作内容、权限等，计划工作也同样无法执行。
第二部分
现状之原因诊断
企业现状形成如此状况，原因总结如下：
一、企业创业历程决定的。
公司从无到有，从小到大，从无品牌到稍具一定品牌知名度，
整个发展壮大过程中，在某种程度上，与大多数成名的企业创业初期一样，是靠自行摸索、经
验、朋友帮助、亲戚无私奉献走到今天。
在整个企业管理过程中，不可避免打上了“管理相对粗
放”、“经验主义”“家族制”等烙印。
企业创业期，管理机构相对简单，营业目标也不复杂，员工队
伍不庞大，没有清晰和明显的部门设置，此时企业需要的是灵活的市场应变、快速的执行能力，
这种状况之下，不需要太规范的管理、也可能并不需要塑造企业文化、更不用太多团队打造，
因为这时候大多是亲朋、好友，没有任何管理、没有任何团队能与亲友组成的企业架构去比忠
诚，去比奉献，这时候可以一对一沟通，企业主可以直接找到基层一线操作员工进行沟通。
但
这也仅仅是创业初期，或者我们把一个企业按照规模来划分的话，产值在5千万以下，确实可
以继续奉行这种模式，这时管理规范化对经营的直接效果在短期内未必很明显，但企业产值在
5千万以后，这种粗放、家族式的管理模式一定会成为企业前进的最大障碍，除非企业自我感觉良好，没有远大的目标，认为目前已经实现了企业终极目标，无须前行，当然如果真如此，
这也不叫真正的企业了，当然不能按照企业的管理方式来对待。
如果企业仍需前行，就必须引
进现代企业管理制度，但在管理模式、管理手段上一定是基于公司现状，分阶段、有计划进行实施。
二、人力资源架构决定的。
由于以上诸多原因，势必也影响整个公司的人力资源结构。
发
展初期遗留下来的亲戚、好友参与企业管理的现象继续存在，外脑引进理念、力度尚不明晰
。
企业的人力资源模式是随着企业的发展阶段而不断发展的。
创业期需要的是团队忠诚、高效、
反应快捷的执行型人才；成长期需要的
擅长营销策划、开疆拓土、善于激励团队、具备战略规
划的人才；稳定期需要的是具备战略管理、资源整合、公关处理、国际化视野的创新管理型人
才。
创业期，由于企业规模尚小，抗风险能力较弱，大量使用亲朋没问题，一方面亲朋对企业
的忠诚和高执行力是创业初期成功的保障，
但企业发展到成长期，一方面企业需要的是
懂管理、
懂策划、懂创新、懂客户和员工心理、懂企业文化塑造类型人才
，如果继续大量沿用达不到如
此素养的亲朋，企业又重新回到了创业初期，企业就不可能有更大的突破，这种人力资源要解
决的矛盾是：
“达到较高素养的亲朋友当然继续沿用，达不到如此素养的亲朋就应该尽早调整适
合的岗位，公司内部要塑造现代化企业管理制度氛围，任人唯贤、唯才，而不任人唯亲
”。
当然
这里面的焦点是：
“亲朋或许思维意识、能力未必达到公司发展要求，但忠心，外脑尽管具备能
力但未必忠心”，关于这个问题或者这种理念，症结并不在于亲朋的
“忠心”、外脑的“吃里扒外”，
其实“忠心”“吃里扒外”也都是相对的，如果一个员工对岗位工作无贡献，不能提升工作业绩，再
忠心，这也不能算忠心，顶多算“伪忠心”，如果一个员工吃里扒外，作为企业高层更应该考虑的
是不是创造了吃里扒外的机制，或者公司的企业文化里让员工没有归属感，在某种程度上是逼
迫员工吃里扒，吃里扒外当然不对，但作为企业更应该考虑的是自己管理上的漏洞和疏忽，更
应该着眼于提升公司管理机制，杜绝吃里扒外现象产生。
这从机制上保证了员工的忠诚。
因为
不忠诚的成本比忠诚的成本要大很多的话，没有任何员工愿意去冒不忠诚的风险
。
当然还有个
问题是“如何使用外脑”，这主要取决于公司企业主或者管理层次的
管理理念和用人理念，是象古
人所说：
“观其行、闻其言、察其色”还是必须经过七七四十九天炼炉，
其实这个都是方法、形式，
引进外脑一定是靠机制约束而非个人情感意愿，是靠尊重留人，如果没有尊重、没有基本的信
任，设置无谓的信任障碍，外来户最终会出走。
当然
不是所有的外脑都是人才，也不是所有外
脑都是有德之人，但关键在于靠机制去识别，靠制度去约束。
三、企业文化氛围决定的。
公司经过近十年的滚雪球式的发展，发展过程中也经历了不少
波折，但并未形成显著的企业文化，当然
企业文化的形成是跟企业的人力资源结构挂钩的
。
企
业目前没有核心企业文化，比如强调
忠诚、团结，那就应该有一套打造企业
员工忠诚、团结的
系统，这套系统将无时不刻不在影响着员工，最终达成忠诚、团结的
企业文化氛围；比如强调
激情、创新，那就有一套打造企业员工
激情洋溢、充满创新精神的机制
，而不是靠一两个人在
振臂高呼“激情、创新”。
企业文化的形成一是靠企业高层的经营理念，二是靠人力资源部门建立
相应机制，三是靠管理人员的引导塑造，四是靠员工的自觉遵守和提升。
由于企业核心文化相对缺失，不可避免带有些须家族文化，这种文化就势必形成两大阵营：
圈子内的家族成员，圈
子外的非家族成员。
圈子外的可能无法进入到圈子内，而圈子内的或许也不愿、也不能进入到圈子外。
这种阵营的形成，对企业的整体管理效率将是非常大的挑战，由此也成为企业目前这种经营管理状况一大形成因素。
2012年04月01日
那是心与心的交汇，是相视的莞尔一笑，是一杯
饮了半盏的酒，沉香在喉，甜润在心。
红尘中，我们会相遇一些人，一些事，跌跌撞撞里，逐渐懂得了这世界，懂得如何经营自己的内心，使它柔韧，更适应这风雨征途，而不会在过往的错失里纠结懊悔一生。
时光若水，趟过岁月的河，那些旧日情怀，或温暖或痛楚，总会在心中烙下深深浅浅的痕。
生命是一座时光驿站，人们在那里来来去去。
一些人若长亭古道边的萋萋芳草，沦为泛泛之交；一些人却像深山
断崖边的幽兰，只一株，便会馨香满谷。
人生，唯有品格心性相似的人，才可以在锦瑟华年里相遇相知，互为欣赏，互为懂得，并沉淀下来，做一生的朋友。
试问，你的生命里，有无来过这样一个人呢？
张爱玲说“因为懂得，所以慈悲”.
于千万人群中，遇见你要遇见的人，没有早一步，也没有晚一步，四目相对，只淡淡的问候一句：
哦！
原来你也在这里，这便足够。
世间最近与最遥远的距离，来自于心灵与心灵。
相遇了，可以彼此陌生，人在咫尺心在天涯，也可初见如旧，眼光交汇的那一刻，抵得人间万般暖。
升级会员 