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渠道冲突案例分析

出牌前应先看看手中有几张牌

－－渠道冲突案例分析

案例：

年初，刘江一直觉得有块大石头压在心上，W省的新总代理商毫无起色，下面的经销商人心涣散，整个市场仿佛陷入了疲惫的、无政府的状态。

刘江也曾向大区经理H反映多次，奇怪的是总是胸有成竹的H总是支支吾吾，没有实质性的意见，这越发让刘江心里发毛。

　　前年年末，W省原总代理商在完成任务的情况下又接了另一品牌，被公司以做同类产品的理由换掉了，而他去年窜货走的量，远远高于新总代；新总代做了一年，量掉了一大截，现在只能勉强维持。

　　其实，原总代在市场里可以说是最早做品牌产品的经销商之一，队伍能力强，管理也较规范。

几年前，W省不是公司重点市场，原总代在公司很少支持的情况下，从最后一名开始“拓荒”，做了三年，跃升至全国第三名，并且销售曲线一直稳步上升。

更重要的是，原总代的思路与公司很合拍，抓销量的同时，管理渠道颇有手段，市场上产品的品牌也声誉鹊起，这样的成绩一时成为业内佳话，其省会市场也成为公司的样板市场。

　　后来，由于竞争激烈，全国市场情况越来越不容乐观，许多区域的销量下滑严重，W省的销售也出现了这种迹象。

公司销售总监、市场总监等高管考察市场后，给了一些区域一定的支持，其中包括W省。

最终，获得支持的区域只有W省超额完成了当年的销售任务。

让人料想不到的是，当年年末，他们又接了别的牌子（其实这个牌子与我们是不同细类）。

　　听别人说，原总代接另一个牌子的主要原因是大区压货压得他几乎无法周转。

而刘江后来了解到，原总代做品牌比较注重自己的产品组合，对风险和利润的考虑有自己的一套。

甚至他们做培训时，不仅培训二三级市场的店长，而且将下面的经销商集中起来，灌输这种经销商盈利思路。

　　这种情况让大区经理H十分忧虑。

刘江知道H的压力：

下辖的5个省，除了刘江所在的S省勉勉强强完成任务，W省超额完成任务，其他三省的销量都直线下滑，H的“宝”自然要多压给W省了。

　　当时，H让W省原总代从接手的品牌退出，并大量压货，最终未能谈成，公司收回了信用，撤了W省的总代理权。

　　之前H也曾在W省物色人选，但由于W省原总代的能力大家有目共睹，同行中没人愿接。

甚至有人说：

人家栽树你摘果，谁知道下一个会不会轮到我！

其他行业的谈了一个，由于不敢贸然“下水”，犹豫之后便没了下文。

　　H不动声色，动员刘江所在的S省总代与别人合作，成立一个新公司，到W省接管市场。

等刘江知道消息时，H已将刘江与W省区域经理做了对调，希望他熟门熟路，能与新总代配合默契。

　　结果，事与愿违，一年做下来，刘江可以说是焦头烂额。

　　刚开始跑二级市场时，几个大户还跟刘江反映原总代这样那样的问题，一段时间后，刘江发现新总代与大户沟通不畅，管理不到位，大户们私下里还跟原总代“藕断丝连”；其他市场的经销商有些是原总代将自己的员工培养后派回去当小老板的，根本不吃刘江那一套；一级市场大店多是原总代自己的店。

更重要的是，原总代的店大、位置好，服务一如既往，口碑一直不错。

　　让刘江感到棘手的是，下面的经销商除了从新经销商那儿拿货，也从原总代那儿拿货，有的甚至只从原总代那儿走货。

明摆着原总代是从别的省倒回的货，H也打报告要求公司查处，但查来查去，最后还是不了了之。

　　其间，H也曾支持新总代跟原总代谈判，把市场“盘”下来，但原总代要价太高，双方无法谈拢。

　　年终盘点，新总代想打退堂鼓了。

赔钱是一方面，更重要的是他们对市场失去了信心。

不过让刘江弄不明白的是，不知H对新总代做了什么工作，年初，他们又往库里压了许多货。

　　前段时间，由于家中有事，刘江赶回家处理一些事情。

期间，有同事打电话说H突然辞职了。

刘江一下子懵了，忙给H打过去核实，H说：

“手续刚办完，我想先休息休息再说。

等你事完了，有机会我们聊聊。

”

　　刘江回到W市场时，却听到另一种小道消息：

新总代被H害惨了，压了满满的货，拿到的返利刚分了H一半，H就跑了。

　　这几天，刘江的头越来越大：

新总代主动跟原总代联系，要求帮忙走货；自己走也不是留也不是，因为跟公司签了两年的合同；新大区经理已经发话，让他拿出W省的市场报告......搞不好，今年的奖金又该泡汤了。

　　刘江忽然想起过年遇到前任（已跳到另一家公司）时了解到的情况。

　　听前任介绍，原总代的业务主要放在两条线上：

店面和渠道。

尤其在店面管理、围绕店面由各业务组拓展业务、为二三级经销商出谋划策、培训他们的店长等方面有自己的一套，而且统一价格和售后服务都做得不错。

　　与他合作的厂家也比较看重他，有的甚至让他参与公司管理人员的电话会议。

这是因为原总代能根据市场情况提出运作方案，有较强的品牌推广能力，能对厂家的广告、促销策略提出建设性意见。

他做的知名品牌运作良好，不知名的小牌子也被他操作成功过。

　　原总代的老板观念新，思路多，更难得的是，无论是同行还是跟他合作的厂家，都相当肯定他的人品和能力。

刘江曾跟H一起，与原总代老板见过两三次，感觉人很宽容，话说得中肯在理。

相比之下，平常颇自负的H倒显得有些尴尬。

　　思虑良久，刘江产生两个思路：

一是继续扶持新总代，促使新老总代联手销货。

二是建议以原总代替换新总代，重整市场。

究竟选择哪个，拿起笔，刘江又陷入了犹豫中……　

　　案例分析：

　　由本案例“渠道冲突：

更换省总代”事件的结果来看，其实最终是厂家和商家两败俱伤，厂家丢了一个原本好端端的市场，而商家将好不容易打下的江山拱手让给别人。

但毕竟商家的渠道还在，还可以有新的品牌运作；厂家则元气大伤，要想恢复丢失的市场恐怕要投入更多的人力物力。

　　本案例“渠道冲突：

更换省总代”的起因来自于原W省总代理又代理了一个新的品牌，与总代理的身份有背，可能也违反了双方的某些约定。

厂家的大区经理收回信用撤了其的总代理权，同时引进和扶持新的W省总代理，其理由看似冠冕堂皇，相信在其公司内部也完全能站的住脚。

但如果你有生意头脑，你就不会那么干，除非你另有目的。

生意如果是能像1+1=2那样有逻辑和正确的答案供我们参考，我们销售经理们都可以回家了。

　　其实在商言商双方应更多考虑的是利益，在本案例中厂家高层经理人应考虑本企业的根本利益，理性的评估彼此双方的实力，最大限度的争取自己一方的利益，同时对方还能与你继续合作；而不是以一个看似维护企业权益的合理理由作简单化处理，更不能意气用事。

　　通俗地讲：

厂家和商家就像牌桌上的对手，你想赢你得看看手中有几张王牌，同时也估计一下对手有些什么牌。

　　王牌一渠道资源:

若经销商有下线客户也有渠道铺货能力，而厂家受资源所限（如：

地区很偏远鞭长末及；当地没有销售队伍等）更多地需要利用当地经销商的资源达成其销售的目的。

如同本案例原W省总代：

一级市场店大位置好，二级市场有分销渠道。

此王牌就掌握在原W总代手里，新总代毕竟初来乍道，人生地不熟。

　　王牌二物流资源：

若厂家受运输成本所限，只能靠大批量的船运或火车运输时，经销商若有中转仓库同时又有配货能力，可向下线客户零担少批量发货，经销商的作用也变得不可替代。

就是说谁有物流配送能力，王牌也掌握在谁的手里。

　　王牌三资金资源:

经销商有经济实力，可以担保获得厂家信用或现款从厂家进货然后赊货给二级商,分担厂家的资金风险。

因为渠道内是老客户，资金风险小。

新总代必须有实力而且敢放款，如果不行，此王牌也掌握在原W总代手里。

　　王牌四强势品牌知名度大，厂家的发言权就愈大，商家不会轻易放弃这棵摇钱树，毕竟最终用户的需求决定一切。

本案例中似乎原总代是个运作品牌的高手，不知名的小牌子也被他操作成功过，所以。

。

。

　　王牌五经销商下线客的规模和特征：

大客户为主，还是零售小客户为主。

如果是前者，容易由内部攻破，搞定几个下线大客户就是60-70%的销量。

但如果是后者，厂家不可能跳过总代与一百个小商小贩直接生意往来，因为这样的服务成本是所有厂家所不能承受的。

分析一下王牌在谁的手里？

　　王牌六经销商的口碑：

个人在行业内领导者的威望。

这样的经销商对其下线客户有模范带头作用，下线客户非常相信这个人的眼光和经营手段，基本上他代理什么品牌其下线客户就会跟着做什么品牌，另外经销商人品有时也影响其下线客户的忠诚度。

如本案例原W总代老板观念新思路多，而且无论同行还是合作厂家都肯定他的人品和能力。

如果真是这样王牌还是在原W总代手里。

　　综上所述，我认为本案例中厂家在收回信用撤掉总代理权以前，应慎重评估双方资源，分析市场，预测可能的后果，为厂家争取最有利的条件。

其实总代理接其它竞争品牌，厂家要如何反应并没有一个固定的答案，有的只是双方利益的权衡。

你可以推倒重来停止合作，但有时暂时的让步，只是为了争取时间进行准备，以便未来取得主动权和发言权。

如本案例中厂家中如果先退一步，然后再做大做强或作为交换条件同时扶持两家代理商或者要求对方必须优先完成本厂家的销售目标等都是理智的选择。