《卓有成效的管理者》读书笔记.docx

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《卓有成效的管理者》读书笔记

《卓有成效的管理者》读书笔记

《中外管理》杂志总编杨沛霆曾说，“我国建国以

来的历史，崛起盛世是从改革开放开始的；而改革开放恰恰是从国家、企业的管理开始；但引发管理思考的，是德鲁克的《卓有成效的管理者》”。

再次翻开这本书，重新整理之前的阅读笔记，发现德鲁克先生对于“如何卓有成效”一问，从时间管理、贡献、优势、做事方法、决策及自我管理等方面给予了精彩回应。

德鲁克先生的观点深刻，字面通俗，直击要义，对工作或生活有很强的现实指引性。

周边有人说，

“如果我5年之前我看过他的书，现在应该不是这样

的……”。

于个人而言，虽然之前阅读过，但如何将其中的思想运用于个人的实际工作或生活，还是一种肤浅认知。

话题1:

此刻，我忘记时间了？

时间都去哪儿了？

这似乎是日常自省时一个常考

虑的话题。

这个问题其实给我带来了另外一个问题：

此刻，

我忘记时间了？

在社会生态学家彼得.德鲁克先生看来，有效的管理者的工作往往会从时间安排开始着手，有必要认识自己的时间用在什么地方，减少非生产性工作所占用的时间，将

“可自由运用的时间”集中成大块连续性的时段。

时间是稀缺的，这点不言而喻。

因此，做好时间管

理，也无疑是一项重要工作。

我有时也因多种因素忽略这项基础而重要的工作。

为什么会有这种忽略？

后面回想，很直接的反应就是我忘记时间了。

这个问题背后，其实有一些工作或活动在耗用我们的时间，特别是在浪费时间，如何消除浪费时间的活动？

此时，时间诊断就显得有必要了。

德鲁克先生认为，在时间诊断上，首先要坚持做时间记录，记录时间耗用的实际情形；其次将非生产性的和浪费时间的活动找出来，将这类活动从时间表上排除；最后，如何识别浪费时间的活动，他认为可以思考以下3个问题：

这件事如果不做，会有什么后果？

时间记录上那些活动可以由别人参加而不影响效果？

我在浪费别人的时间？

识别浪费时间的活动之后，有多少时间可以自由支

配，有多少时间可以用在有意义的事情上？

德鲁克认为，应先估计究竟有多少自由时间，然后集中可以自行支配的零碎时间放在重要工作或活动上。

其实，从德鲁克先生的时间管理方法可以看到，时间管理工作是一项过程性的综合性的实践工作。

它涉及如何认知时间、如何记录、如何识别判断浪费时间的工作或活动、如何处理自由时间，等等。

时间管理的本质是什么？

德鲁克有些知名管理学者认为，时间管理实际上是精力管理，它涉及个人身体、情感、心理及思维等方面的精力投入管理。

这种说法，似乎能

够引发对时间的思考。

当然，谈时间管理这个概念貌似太泛了，最直接的是什么？

或许，是我们的注意力。

我时常在想，我把我的注意力放在哪里了？

此刻，我在浪费时间？

话题2:

我能贡献什么？

“重视贡献是有效性的关键。

”这是德鲁克思想的一个核心观点，也可以说是对“卓有成效”内涵的一个有力诠释。

何为贡献？

直接成果，通常是最显而易见，也应该是最重要的。

我们的生活和工作需要直接成果，犹如人的机体需要营养食物一样。

一个没有业绩的销售员，是很难想象的。

除了贡献“食物”，还可以贡献新的idea。

德鲁克认为，树立新的价值观及对这些价值观的重新确认，也是一种贡献。

不过，对一种新价值观的承诺并不是那么容易。

在不同价值观选择之间，往往陷入一种两难的损耗。

美国农业部曾为两种不同的价值承诺而痛苦不堪：

是为了发展农业生

产力，还是为了扶植自耕农，使之成为美国农业的支柱？

面对这两难的选择，美国农业政策摇摆不定，耗费不少经费。

一个人的贡献是有限的。

如何去突破这种个人本身的局限？

从时间维度上来说，需要面向未来。

德鲁克先生认为，培养与开发明天所需要的人，这也是一大贡献。

当然，这是一种层次很高的贡献意识，理解它并不容易。

最近，因工作需要，有机会访谈到一些劳模，当问及“对未来生活和工作的计划或期待”时，不少劳模都有一个基本一致的回答培养年轻一代的人。

当时的第一反应是，很了不起。

这是一种高尚的责任，何尝不是一种贡献？

当然，贡献什么，与每个人的能力、个人所处地位有关，也与工作单位的需要紧密关联。

对于现阶段的自己而言，可能做不了什么贡献，但时常提醒自己“我能贡献什么？

”，或许会引发其它更多想法或主张，或许会激发个人的一些行动……

话题3:

重视贡献的人有哪些优点值得学习？

德鲁克先生认为，重视贡献，就是重视有效性。

那

么，重视贡献的人有什么特征？

哪些优点值得学习？

――能够适应新环境、不同的价值观。

――使自己的“产品”为别人所用。

有效的人际关系。

德鲁克先生认为，有效人际关系有四项基本要求：

相互沟通、团队合作、自我发展、培养他人。

――重视贡献的人，推动横向沟通，促成团队合作，启发他人寻求自我发展。

从“内部事务、内部工作和内部关系”转移到

“外部世界”，转移到成果上

概而言之，重视贡献的人，就是致力于卓有成效的

人。

话题4:

如何从贡献角度发现他人的优势？

――列举对某人过去职务和现任职务所期望的贡

献；

――把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对

昭；

八，

——在哪些方面工作确实做得很好？

——哪些方面的工作他可能做的更好？

――为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？

――我愿意让其他人在他的指导下工作？

愿意或不愿意，理由又是什么？

话题5:

此刻，我在集中精力？

有人说，精力管理是时间管理的实质。

对此观点，

还是比较认同的。

那么，现实生活中如何回应精力管理的重要性？

或许，一个有意义的回应是：

此刻，我在集中精力？

善于集中精力，被德鲁克先生认定为卓有成效的秘诀。

那什么是“集中精力”？

在德鲁克先生看来，一方面是讲究要事优先（firstthingsfirst）,另一方面是讲究一次只做好一件事（doonethingatatime

谈及要事优先，难以避免需要回应以下问题：

第一，

什么是要事？

第二，如何排除其它干扰？

对于第一问，这涉及到要考虑事情的优先次序。

依据什么决定这种次序？

管理者，还是压力？

德鲁克先生认为，如果按压力来决定次序，结果必将牺牲很多重大要务。

压力，往往是为了昨天，如果按压力来决定次序，那么一件

（关系重大的）新任务总是可以缓办的。

因为受压力所迫，很容易陷入急功近利，忽视未来机遇。

德鲁克先生认为，如何决定哪些应该优先、哪些可以延缓这个问题上，最重要的是不是分析，而是决策的勇气。

但他认为，以下四条原则有助于确定优先次序：

第一，重将

来而不重过去；第二，重机会，不只看困难；第三，选择自己的方向，而不盲从；目标要高，有新意，不能只求安全和方便。

对于第二问，这涉及到干扰的辩识和排除。

从德鲁克先生的观点来看，干扰来自两个方面：

第一，昨天遗留下

来的、不能再产生成果的工作；第二，我们确定不了哪些事可以“暂行缓办”（永远不做）。

如何排除干扰？

德鲁克先生认为，把今天的资源投入创造未来中去，去完成能使自己更为有效的任务，有推陈出新的意识及行动。

集中精力，除了讲究要事优先，还需要讲究一次只做好一件事。

当然，人是一种“多功能工具”，有处理各种事务的能力。

但现实中，很少有像莫扎特这样能够同时作曲数首的人。

基于此，德鲁克先生的一个认定是，一次只做好一件工作，是加快工作速度的最佳方法。

现实工作和生活中，总是想着集中精力做事情，但

是否有足够勇气决定真正该做和真正优先做的任务？

话题6:

什么是有效决策？

为了更多地规避风险，取得理想结果，重视选择及决定的有效性无疑是一种必要。

德鲁克先生在分析费尔和斯隆的决策案例基础上认为，有效决策应该具备五个特征：

――要确实了解问题的性质，如果问题是经常性

的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

――要确实找出解决问题时必须满足的界限，换而言之，应找出问题的“边界条件”。

――仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

――决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可被贯彻的行动。

在执行中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

话题7:

我能正确识别问题属性？

准确判断问题的属性，是有效决策的基础。

此时，增强问题分类意识，并正确识别问题类别，是否就成了一种必要？

德鲁克从问题发生情况的角度分类问题。

第一类，真正经常性的问题。

第二类，在某一特殊情况下偶然发生，但实质上是一项经常性问题。

第三类，真正偶然的特殊事件。

第四类，首次出现的“经常性事件”。

其实，在确定问题属性中，也容易犯错误。

德鲁克先生总结了以下几类常犯错误：

误将“经常性问题”视为一连串的“偶发问题”；将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则；

对某些根本性问题的界定似是而非；

只看到问题的部分，而没有看清全貌。

有问题存在，相应也会有“解决办法”。

对于经常性的问题，需要一种“经常性的解决办法”。

此时，需要做的就是制定一种规则、一种政策或一种原则。

德鲁克先生认为，一位有效决策者碰到问题。

总是假定该问题为“经常性性质”。

总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。

此外，也需要注意是否有非常事件出现。

考虑此时的解释能说明某些事件吗？

能说明所有同类的事件吗？

当出现了别的非常事件时，或者当出现了此时的解答不能解释事件时，或者当发生的结果与预期不一致时，重新审视原来的问题便成了一种必要。

话题8如何有效自我管理？

德鲁克先生曾经说道，无论涉及管理、经济、社会、政治哪一方面，他所有作品的中心主题都是关于每个个体及其工作、贡献、成长和自我启发的。

由此可见，他非常重视

“自我管理”。

从现实社会来看，21世纪是知识型社会，知识成了生产手段，知识型组织的主体并非系统而是个人，个人成为了知识型组织的变化之源以及财富的创造者。

从这个角度而言，自我管理的必要性日渐凸显。

自我如何管理？

对此，德鲁克先生给出了一系列问题指引，试图给予有效回应。

1.我的优势是什么

一个常识是，我们在工作中只能依靠发挥自己长处创造绩效。

现在，我们需要知道自己的长处，这样我们才可以知道我们属于哪里。

如何了解自己的长处？

反馈分析法，这是德鲁克先

生多年亲自实践的经验之谈。

无论采取做出什么关键决策，

采取什么举措，我们都要写下自己希望看到的结果。

9-12个

月之后，我们就可以将实际的结果与预期的结果进行对比。

通过对比分析，发现自己需要提高哪些方面的技能或必须学习哪些新知识，认识自己在哪里能发挥优势和创造出优异成绩，从而认识自己属于哪里。

反馈分析法，还可以帮助认识自身的井底之蛙的傲慢倾向，认识到什么是不要做的事情。

在改进弱点上，我们要尽可能少浪费精力。

2.我如何做事

如何做事是个人的特性。

我们可以修正它，但不可

能扭转它。

工作成效不仅取决于我们能否做擅长的事情，还取决于能否按照适合自己的工作方式工作。

通常决定我们取得成效的是几个普通的个性品质：

我善于阅读，还是善于倾听？

我如何学习？

记大量笔记学习，倾听学习，写作学

习，边做事边学习……按我们认识到的学习方式学习是创造业绩的关键。

我能与别人融洽地共事？

我与别人保持什么样的

关系才能与他们融洽地共事？

我们在压力下是否能做得好，或者说我们是否需要

一个组织性强和有明确的发展方向的环境？

我是作为决策者，还是作为顾问，才能发挥我的作用？

德鲁克先生认为，我们可以努力改进自己的做事方式，而不要采用自己做不到的或做得不好的方法做工作。

3.我的价值观是什么

我们做得好、甚至做得非常出色和非常成功的事情可能不符合我们的价值体系。

价值观与优势有时会出现不可调和的矛盾。

此时，德鲁克先生认为，价值观是且应当是最终的检验标准。

4.我属于哪里

德鲁克先生认为，在知道上面三个问题之后，个人，特别是知识工作者应能决定他们所属的位置。

当面临机遇、工作机会和新的任务时，我们也可以说：

“是的，我愿意接受。

但是，我应该这样工作。

我应该这样组织工作。

我与你们的关系应该是这样的。

你们希望我在这个时期内取得这样的成绩，因为这就是我。

”

5.我能做出什么样的贡献

这个回应，意味着要将知识转为行动。

德鲁克先生认为，在决定“我应做出什么样的贡献？

”时，需要权衡三个要素：

在这种情况下，我们需要做什么？

我如何利用我的优势、我做事的方式、我的价值观

做出最大的贡献？

我做出这样的贡献的目的是什么?

要产生什么样的影响，我需要取得什么样的成绩？

德鲁克先生还认为，“做自己的事”不是真正的自由，它只是许可。

如果以“我应做出什么样的贡献”为出发点，我们就拥有了自由，这种自由是建立在责任的基础上的

6.维系人际关系的责任

这种责任表现在，一方面，我们需要发挥我们应有的效率，我们需要了解与我们共事的人的优势、做事方式和价值观；另一方面，承担沟通责任，用对方能够接受到信息的方式告诉对方。

7.下半生做什么

这个话题或许有点远，因为上半生才开场。

德鲁克先生提出这问题是基于以下的一个问题：

“在工作岗位上退休”并成为自己和周围所有人的负担。

因此，自我管理，也越来越需要为下半生做好准备。

对此，德鲁克先生给出了三个答案：

开始从事第二职业和做不同的工作。

发展并行不悖的事业。

社会企业家。

从以上三个答案来可以看出，对于“下半生我们做什么”这一问，德鲁克先生对非营利组织及非营利事业或活动表现出了明显的倾向。

当然，“第二事业”趋势下，自我管理也将意味着我们越发需要培养出第二个主要兴趣。

从另一个角度而言，这也是应对未来社会风险的需要。