管网管道安装施工组织设计.docx
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管网管道安装施工组织设计
第一节编制依据
本标书为技术标，基本核心为施工组织设计纲要，是按照《大同煤矿集团有限责任公司两区改造新建居住区热网改造工程》招标文件中的有关规定而编制的，主要编制依据如下：
一、山西中量工程招标代理有限公司提供的招标文件：
1、大同煤矿集团有限责任公司两区改造新建居住区热网改造工程招标文件；
2、大同煤矿集团有限责任公司两区改造新建居住区热网改造工程施工图。
二、现行的国家规范、行业标准：
1、《给水排水管道工程施工及验收规范GB5026897》；
2、中国建设标准化协会标准《埋地给水钢管道衬里技术标准》；
3、《给水排水构筑物施工及验收技术规范》；
4、《压力钢管制造安装及验收规范DL5017-93》；
5、《焊接工艺、外观检验、无损检验均应符合DL/7869-2004标准要求（火力发电厂焊接篇）》
6、《火电施工质量检验及评定标准（焊接篇）》-1996年版。
第二节编制原则
1、充分尊重业主的利益和要求，积极响应招标文件中有关安全、环保、质量、工期、技术、经济、合同等方面的规定；
2、体现本公司对该项目的重视，采用标准化、规范化、程序化的项目管理模式，并选派富有经验、高素质管理人员组建项目部。
3、根据现有资料和条件，充分考虑工期因素，从经济最合理的出发点进行编制，提供合理、完整、并且尽可能详细的施工组织设计；
4、根据现场勘察条件，制定完备的施工技术措施，达到质量、进度、安全、经济的最佳组合，建设精品工程；保证运营安全；
5、标书编制科学严谨，图文并茂，为将来施工组织设计深化、细化打下基础。
第三节工程概况
1、工程规模：
大同煤矿集团有限责任公司两区改造新建居住区热网改造工程，管线总长9.4KM。
2、建设地点：
本工程位于山西省大同市云城乳业公司东侧。
3、工程项目施工类型：
管道焊接、土石方开挖、填埋、混泥土浇灌、提供建筑材料、预埋管件、过路和河道顶管、套管和材料、打磨等配合检验、设备保管及提供临时仓库、管线测量放线、管沟地基处理、水压分段和整体试验、与政府、企业、村民等的协调与处理、临时施工道路的铺设、房子的拆除及障碍物的清理、穿管材料、各种防腐阀门、法兰、螺栓、垫片、伸缩节、保温材料和地下井及井盖等所有的土建设施。
第四节工程工期
1、依据招标文件，本工程工期计划于2007年9月25日开工，至2007年11月25日竣工，总工期61日历天。
2、我们将根据工程总体进度要求作出详细的管道安装工程总体及单项专业施工进度配套计划，包括施工进度控制网络计划、劳动力计划、施工机具及检测设备计划、设备及材料的供货计划、施工用水用电量计划等，并在实施过程中进行细化，根据总体计划制订阶段计划和月计划，由阶段和月计划制订周计划，再由周计划制订日消项计划，层层落实总体计划。
同时以诚信的态度服从业主对工程的指导，做好与各专业的配合与协调工作，确保工程总体工期。
第五节总体目标
一、总体质量目标：
工作一步到位，做事依据标准，严格检查验证，满足合同规定。
工程合格率100%；工程优良率92%以上，争创国家优质工程。
1、管线现场焊接环焊缝一次合格率90%以上（按口数计算）；
2、管线试运行一次成功；
3、出库材料合格率：
100%；
4、质量事故：
零；
5、焊口组对一次合格率100%；
6、焊口探伤合格率为99%；
7、管道埋深达设计要求。
二、工期目标：
依据招标文件，本标段假定于2007年9月25日开工，至2007年11月23日竣工，总日历天数为59天。
我公司承诺，一旦我公司中标，一定按业方要求提前两天完工。
三、安全文明施工目标：
创造大同煤矿集团公司管道工程施工样板工程。
四、安全目标：
事故为零。
第二章施工组织
第一节施工组织机构
一、总部管理组织设计
我公司由成立于1952年的江苏省工业设备安装公司改制而成，是江苏地区规模最大的综合性安装企业。
公司注册资本5975万元，资产总额75874万元，占地面积195179m2。
拥有国家建设部批准的机电安装施工总承包一级资质，并同时具有消防工程安装、机电设备安装、化工石油设备管道安装、管道工程、钢结构工程、电梯安装、无损检测工程、起重设备安装等专业承包一级资质。
公司现有员工约1450名，其中高中级专业技术人员和经济管理人员371名。
按业务分工分别负责公司所属各分公司和项目部的施工生产、计划、经营、合同、技术、质量、安全、财务、劳资和物资供应及后勤保障等各项业务的控制管理、监督和指导工作.其中项目管理部代表公司负责各所属分公司和项目部日常工作的总体协调和控制。
为有效的对项目部实行控制、管理和服务,总部通过互联网、传真、电话等信息传递手段,同各地项目部建立频繁的业务联络,使现场情况得到了及时的反馈,为总部协调和修订工作计划提供信息资源.根据各项目汇报情况,总部每月定期召开一次总体协调会,向各项目部下达计划和指令,同时协调解决项目部所需人力、装备等资源。
总部定期或不定期派出专业人员组成的检查组,到各项目部进行业务检查和工作指导,以保证合同内容正常履行。
二、现场施工组织机构
1、组织机构设置原则:
根据我公司总部机构设置和业务管理的基本模式,针对大同煤矿集团有限责任公司两区改造新建居住区热网改造工程野外作业施工和工作协调的特点,本着精干高效、协调有力的原则,为确保履行合同,公司派出一名具有一级项目经理资质并具有同类工程施工管理经验的项目经理,同时派出3名具有相应资质和施工经验的同志分别任项目副经理和总工程师,项目部设置五部一室,即:
公共关系部、工程管理部、财经管理部、物资供应部、后勤管理部、综合办公室,构成项目部管理层,项目部在经理的领导下,对外代表公司履行合同义务,对内实施合同内容,对项目的全过程实施组织管理,详见现场组织机构设置图.
图纸的深化设计
项目管理机构职能图
第二节、主要人员岗位职责
①项目经理职责
项目经理是公司法人代表在项目上的全权委托人,代表公司承担工程合同范围内承包方的全部权利和义务,对合同范围内的工程质量、安全、工期、成本和现场文明施工负责,领导和协调项目部内部的各项工作,并带领项目部所属全体职工自觉接受业主、监理和有关部门的监督和指导,定期向公司经理和主管部门报告工作,按期完成公司下达的各项经济技术指标.批准项目经营计划和各项施工生产计划及资金使用计划.
确定分配方案,批准该项目的施工组织设计和重大技措方案,向项目副经理、总工程师和各部门下达各项工作指令,并检查他们的工作,听取项目副经理,总工程师和各部门负责人的重要工作汇报.
②项目副经理职责
项目副经理是项目经理在施工生产上的第一助手,协调项目经理按照施工组织设计的要求和
各项施工生产计划的安排,具体组织实施各项施工生产活动,协调有关施工管理部门的工作和各施工段在施工机具、材料和人员方面需求,并按期完成施工生产任务.检查和监督各有关业务部门的工作和施工工程进度,定期主持召开生产协调会,部署和指导每周施工生产计划的安排.
定期召开质量、安全例会,部署阶段性质量、安全工作要点.向项目经理报告工作,并听取施工管理部门的工作报告,在项目经理不在场时,代行项目经理职权.
③项目总工程师职责
项目总工程师是项目经理的总参某长,协助项目经理开展项目管理工作,负责项目执行过程中的总体技术、质量、计量、信息档案的管理工作.
主持编审项目工程的施工组织设计和重大技术方案,批准项目内各部位具体施工方案.负责项目施工过程中重大技术问题的设计设计联络和监理及第三方监检的联络工作,处理施工过程中的重大施工技术问题,决定各专业之间重要工序调整方案,批准施工过程中特殊条件下的紧急放行措施计划.
在项目经理的领导下,积极推行和应用新技术、新工艺、促进项目施工中的技术进步,总结施工经验,向项目经理报告工作.检查、指导、督促各有关部门的业务工作,定期召开工程施工管理工作例会,听取他们的工作汇报.
④部门负责人职责
各部门负责人在项目经理的领导下,按照各自的工作程序和业务分工组织本部门专业人员开展业务分工范围内的工作,及时传递工作信息和部门之间的业务联络,向项目经理请示、汇报本部门的工作情况,对项目经理负责,按照协调会议的工作部署向工作层传达各种工作信息,下达计划指令和作业指导书,提供业务服务和技术指导。
处理本部门的日常工作事务,负责日常对外联络工作.定期向公司主管部门传递工作信息和业务报表,服从公司主管部门指导并报告工作。
3、施工作业人员配置原则
（1）根据线路地形、地质情况以及全线穿越工程较多的特点,配置不同类型的作业队,采用顺序施工以满足工期的要求.
（2）因时、因地制宜,充分考虑不同施工区段的季节因素,尽量利用有利时节.
（3）在保证关键工程（施工难点工程、施工重点工程）施工的同时,尽量紧缩施工作业面.在各段施工期内,各作业队相对集中形成施工作业集团.各管道组焊作业队施工的管线尽快形成连续段,以利于吹扫试压。
（4）项目部和作业队人员因事设岗、因岗设人、定员定编,各专业工种施工力量配置合理,达到理想功效。
4、主要施工力量构成
一、二标段施工中以机械化作业为主，保证机械作业队连续作业的前提下，进行其它施工队的配置。
本工程拟定机械化作业队4个（共计4个四人四机组），一个穿越施工作业队，1个土石测量队、1个管道试压作业队，1个运输队。
机械化管道作业队：
负责管道的布管、组焊、补口补伤捡漏、下沟等作业。
土石方（测量）作业队：
负责管沟的复测、开拓施工作业带（面），修筑施工便道、施工通道、堆管场（点）平整、细土回填、稳管、水工保护等工作。
穿越施工作业队：
负责中小型河流、公路穿越工程的施工。
管道试压作业队：
负责管道焊口探伤、试压工作。
运输队：
负责施工机具、设备的运输工作。
第三节外部关系和工作联络
一、工农关系协调工作
本工程属长距离野外作业施工，长输管道施工沿途要开挖管道、敷衍管道，作业站线长，需要经过许多村庄、农田、果园、森林，作业区域穿越河流、村庄、公路和农田等地域，施工暂设、施工道路、临时停车场、临时堆管场等也需要临时占用土地，施工作业涉及社会交通、农田耕作、水电通讯及政府的周边村民的工作和生活，作为企业将不可避免地与地方组织或个人之间就某种利益产生一种社会关系，俗称“工农关系”。
处理好工农关系，对施工生产的顺利进展至关重要。
工农关系协调只要由业主代表进行协调，但这项工作不是一种简单的事情，也可以是一件复杂的社会工作。
其重要性不可忽视，如开展顺利，工作会正常顺利，若处理不好，则会处处受阻，工期保证，工程成本、设备和人身安全都会成为问题。
因此，作为承包商，有责任协助业主代表处理好地方关系，在工程上双方的目标和利益是一致的。
为此项目部设专人负责外部协调工作，为管线施工清障引路。
项目部将与当地政府和周边村民建立良好的协作关系，确保工程顺利进行，并为监理和业主单位尽量减少不必要的麻烦。
目前管道建设地方协调工作的特点：
农村实行了联产承包制，土地管理分散化，除了基层地方政府外，工作对象还有众多的老乡，工农关系协调的范围很大。
青苗补偿对象一般为县、乡级土管所，受行政管理的影响，常常出现克扣补偿资金现象，造成百姓不能获得公正赔款，或赔款标准不均，形成矛盾。
县乡级道路管理部门不够规范，常常是多头管理，赔偿标准和赔偿范围容易出现争议，赔偿费漫天要价。
输电线路、地下管道、通讯光缆等沿线设施，分别属于不同的管理部门，穿越这些设施需要的补偿费用，双方期望值往往相差较多，而施工方经常处于不利地位。
应当看到，“工农关系”是企业与地方发生的客观关系，不可回避，只能认真对待、理智解决，服务于工程；同时“工农关系”是复杂的社会关系，需要掌握花茎特点，争取控制局面，提高处理问题的主动性和积极性。
作为施工单位，在处理工农关系方面，将采取以下措施：
项目部设置公共关系部，选择社交能力强，经验丰富、善于谈判的干部专门负责对外协调，加强沟通，配合业主处理好工农关系；
尊重民俗、民风，爱护环境和设施，不损害百姓利益，赢得当地政府和居民的尊重和信任，建立良好的工农关系基础；
科学优化工程线路，文明施工，科学施工，定量施工，在青苗补偿费高得地段，尽量减少土地占用，缩小作业带宽度；遵守国家和地方政府的有关政策和规定，自身严格按照合同办事，认真履行合同，尽量缩短合同期限，同时监督对方尽快履行合同。
总之,长输管道施工中,不仅仅要考虑质量、安全、工期和成本，同时应当将工农关系处理视为项目部的一项重要管理工作，确保工作顺利进展。
二、与业主和监理的协调
本项目是同煤集团有限公司的重要建设项目，我公司对本项目高度重视，若能中标，将组织精干、高效的项目领导班子和管理机构并正式任命项目部组成人员。
任命后的人员将根据其职责和业务范围，代表公司履行合同的义务和责任，全权负责施工现场的组织、协调、控制和管理；在项目施工过程中，项目部将保证纳入业主/监理公司管理体系，最大限度地满足业主归口管理及监理工程的管理。
1、保证关键岗位人员的稳定性和工作的连续性
在整个工程施工过程中保证关键岗位人员的稳定性，派一名经验丰富的项目经理全面负责项目管理。
项目经理受公司经理委托，在处理合同事务方面全权代表我公司。
为了确保工程施工的连续性，施工经理被指定为第一副经理在项目经理不在现场时全权行使项目经理的职责。
项目部各职能部室，既分工明确，又通力合作对上服从业主/监理公司的归口管理，对下共同实施对各专业施工队及施工班组的管理。
2、找正位置，纳入程序，服从管理
严格依照施工规范、设计图纸施工，无条件接受业主的监理。
在施工中按业主的管理模式和监检大纲运行，接受业主现场代表和地方政府职能代表的监检，将工程管理工作同监理制度接轨，同监理和业主现场代表密切合作搞好工程。
3、工作协调会议
工作协调会议是指由业主/监理机构定期组织的施工协调会、安全例会和质量例会。
我方将由项目经理组织项目部对管理人员按时参加工作协调会议，以诚恳合作的态度，积极解决会议提出的问题和安排工作。
4、现场文件传递
施工图纸、设计变更单、材料代用单及工程联络单等施工文件，应由业主批准后由监理工程师或资料管理员转发给项目部资料管理员并办理签收手续。
然后由项目技术管理部统一发放，我公司现场的施工签证、施工计划、文件报告、技术方案等，由资料管理员呈送。
5、现场计划、工作的批准与确认
每项工作计划和建议实施前，应按工程联络规定提交监理机构审核并报业主批准，对于已完成的工作，依据相关规定须经监理机构现场确认或旁站监督，否则视为无效计划和无效工作。
6、为业主代表/监理工程师服务
积极创造条件，为驻在施工现场的业主代表和监理工程师提供工作和生活上的方便，提供必要的办公、食宿、交通、通讯方便。
7、处理工农关系对外协调一致
处理地方关系时，要维护业主的利益，与业主代表/监理工程师密切配合，协调一致，协助业主办理好工期、工程量、索赔等方面的工作，不使业主没蒙受损失。
三、与协作单位的协调
由于工程浩大，施工周期长，项目部将不可能避免地与其他单位发生协作关系，公司将在业主管理程序的基础上，并且本着友好协商的原则，积极主动地与友邻单位合作，同心协力搞好工程。
与材料配送公司关系：
主要衔接好一次堆管场交接保管，及时通报工程进展，使材料有序进场，库存适量，便于二次倒运；
与相邻施工公司关系：
严格按照业主划定的工程界面完成规定的工作，不准托，不准皮，不设障，相互提供方便，听从监理协调，共同服务业主。
四、与分包商和供应商的协调
未经业主批准，我公司绝不将合同工作的任一部份分包，项目部选用的工程材料供应商也应获得业主批准。
分包商（如有）所负责的施工项目的工程管理应纳入本公司项目部项目管理的范畴，本公司的项目管理程序同样适用于本公司的分包商。
业主将同时共享分包商/材料供应商对本公司的服务。
本公司项目部将对分包商/材料供应商工作成果的正确性和完整性负完全责任。
即经监理机构和业主同意或推荐，分包商/材料供应商工作的缺陷并不能解除或减轻本公司的责任和义务。
分包商/材料供应商不允许将所承担的工作内容进行再次分包。
业主和监理机构对本公司职员下达指令的方式和联络方式同样适用于分包商/材料供应商的雇员。
分包商与监理机构及业主之间的文件传递必须经过本公司项目部责任部门。
五、现场工作联络
项目部组建后，通过会议文件和通讯设施与业主、监理、设计、当地政府和村庄建立广泛的工作联络，积极开展施工前的施工准备工作，搞好与相邻标段兄弟单位及当地政府及居民协作关系。
在主营地和各段施工现场设置24小时值班电话，指定值班主任，保证联络畅通。
项目部与业主/监理机构间现场工作联络，可通过书信或电话、传真、电子邮件进行。
项目部将及时把营地地址、传真、各部门的电话号码、对讲机频率、现场负责人手机号码、电子信箱等，书面报送业主代表和监理机构，以便将工程建设周报、工程建设日报等电子版文件及时传送给业主/监理机构，同时便于第三方工作联系。
六、施工调遣
为了保证大同煤矿集团有限责任公司两区改造新建居住区热网改造工程安装和分段施压完工，我公司将采取必要的措施，保证合同工期准时或提前完成。
——合同工期控制
一旦中标，将依据“施工合同”规定的工期，编制该标段的总体控制进度计划，确定主要工期控制点，提出保证控制点完成的必要措施，提交给建设方审批后，作为该标段工程施工决策的依据。
——现场资源控制
合同签订后，立即着手核实外部条件，调遣施工力量，并对该标段的施工进度运行详细的分解，制定严密的控制目标，满足施工需要。
——施工调度控制
设置调度管理系统，依据施工进度执行计划，编制施工现场协调计划，实行机具、材料、人员、资金综合平衡的动态管理，定时向业主汇报现场施工情况。
——后勤保障措施
做好冬季、雨季防护措施，搞好职工膳食管理，保证职工住好、吃好、身体好，为工程提供良好的后勤保障。
1、调遣依据
运用项目管理软件，对该标段工程从施工准备到施工完工的20多个施工工序进行了严密的衔接和优化安排，计算出工程施工中所经历的关键线路，合理地编制出该工程的施工进度计划。
为了确保关键线路在施工中正点运行，我们设置了以下四个“工期控制点”，对总体进度运行加以控制。
（假定2007年9月25日开工）
——第一控制点：
2007年9月30日测量放线定桩完。
——第二控制点：
2007年10月24日全部沟槽开挖及顶管完毕。
——第三控制点：
2007年11月9日全部管道铺设工作完毕。
——第四控制点：
2007年11月23日总体打压完毕。
2、劳动力调遣计划
依据我公司的施工管理实力和该工程所处的地理环境及施工条件，提出施工进度计划，并作出如下部署：
合同签订后，我们将派出精干队伍配备精良装备，计划安排4个山地台班（双机台班），1个跨越施工作业队，1个水平钻施工作业队。
开工前，做好电焊工、防腐工的技术培训以及其他准备工作。
管理人员和直接劳动力进场，将根据施工计划协调进行，分期分批进入现场，减少窝工，提高效率。
劳动力调遣计划如下：
劳动力调遣计划
工种
2007年
9月
10月
11月
直
接
劳
动
力
起重工
6
12
12
管工
70
120
120
司机
12
12
12
电焊工
56
80
80
气焊工
20
40
40
测量工
13
13
13
电、仪工
10
14
14
空压机手、泵工
12
12
力工
80
110
110
间
接
劳
动
力
项目经理
1
1
1
技术负责人
2
2
2
施工队长
10
10
10
总工程师
1
1
1
技术员
6
6
6
质检员
6
6
6
安全员
4
4
4
材料员
4
4
4
计划员
2
2
2
预算员
4
4
4
定额员
2
2
2
后勤人员
20
20
20
合计
329
475
475
第三章施工进度计划控制及工期保障措施
第一节工程总控计划
本工程采用以下计划模式：
阶段计划
总控计划
日消项计划
周计划
月计划
配套保证计划
1、由总控计划编制相应施工计划。
根据总控计划制订阶段计划和月计划，由阶段和月计划制订周计划，再由周计划制订日计划，层层落实总控计划。
2、由各类计划保证总控计划实现。
形成以日计划保证周计划，周计划保证月计划，月计划保证阶段计划，阶段计划保证总控计划的计划保证体系。
3、计划实施过程中进行动态消项管理，检查和发现计划中的偏差，并及时进行调整和纠正，避免影响月计划、阶段计划，进而影响总控计划。
4、切实落实机电配套计划的实施，保证施工计划的进展和实现。
5、及时与土建、装饰等专业进行计划协调，避免工序、技术、作业面等矛盾而影响计划的实施。
6、对计划进行严格管理，建立相应奖惩制度，切实保证计划的实施效果。
7、在施工过程中随时听取业主及顾问公司对工程进度意见和建议，并积极做出相应的调整，保持与工程整体安排部署及业主、顾问公司的步调统一。
8、为保证总控计划的实施，应制定以下配套计划：
材料、设备送审、订货、进场计划；施工机具使用计划；劳动力使用计划；加工件的加工计划；调试计划；验收计划；培训计划。
工程竣工
工程进度控制模式图
第二节工程进度控制计划
本公司如有幸中标，即受到中标通知书后就开始本工程的各项施工准备工作，以便工程开工后能按施工进度计划顺利进行。
我们根据本工程施工图纸和招标文件，已草拟了本工程进度控制网络计划（见附图“施工进度计划网络图”），并承诺凭借我公司的实力、丰富的大型工程的施工管理经验，以及与外商、澳（港）商、知名设计公司、顾问公司多次成功合作的经历，完全能确保和提前完成本次招标的管道安装施工工作。
如我公司有幸中标，将在一周内向业主、顾问公司及工料测量师呈送一份更为详细的工程进度计划，主要包括以下内容：
1、派驻管理人员及各工种技术工人状况，进驻工地的时间；
2、现场临设计划；
3、施工图纸的深化设计出图及送审计划；
4、设备及材料送审、订货、进场计划；
5、细化专业工序控制的施工网络进度计划；
6、劳动力配备计划；
7、施工机具设备计划；
8、预制件的加工计划；
9、工地测试，调试计划及验收计划
10、竣后服务计划等。
在编制本工程项目进度计划时，主要依据下述原则：
（1）合同中关于各施工项目总体进度要求；
（2）国家及地方的有关法令、法规；
（3）施工工艺标准规定的施工方法和施工工艺流程；
（4）合同中规定的开、竣工日期；
（5）工程的施工进度计划安排；
（6）设计图纸和设计说明；
（7）顾问公司的技术规格说明书；
（8）有关设备的供获周期；
（9）本工程的地理位置、交通状况及临近社区环境；
（10）各工种之间的施工顺序和搭接关系；
（11）本公司对本工程的各项承诺；
（12）本公司同类型及大型工程施工管理经验。
第三节工期保证措施
1、采用先进的施工技术，提高生产率
2、发挥大型企业集团优势，提供专业施工保证
（1）我们将充分发挥我公司做为国家一级安装企业的集团化人才优势，选拔和调集具有同类型或大型施工经验的素质高、技术好、业务精、能力强的骨干力量组建项目管理班子；
（2）选则素质好、技术能力强、有类似工程经验劳务队伍参加工程施工，并坚持考核上岗制度；
（3）配备充足的施工机具设备施工；
（4）有计划地保质保量地进行材料的订货、供应、检验和储运工作；
（5）设置适于本工程的项目管理机构及岗位，并建立健全各项制度，奖罚分明；
（6）实行工程总控体系模式，对工程工期进行整体和细部的控制。
从“人、机、料、法、环”以上五方面，提供本公司资源上的优
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