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哈佛商业评论读后感
哈佛商业评论读后感
第一篇：
《决策》——《哈佛商业评论》译丛读后感
《决策》
《哈佛商业评论》精粹译丛读书笔记
诺贝尔经济学奖获得者、决策理论学派奠基人赫伯特·西蒙有句名言“管理就是决策”。
虽然这个解释过于宽泛，但却可以显示出决策的重要性。
管理是管理者运用各种资源达成某既定目标的过程。
在这一过程中，管理者为了更有效的运用有限的资源以更高水平达到目标，必须不断地做出各种决策。
可以说，管理的过程就是不断进行各种决策的过程。
在当前对有效管理的讨论热潮中，决策是不能忽视的一个热点。
《决策》收录了《哈佛商学评论》数十年间在决策方面的八篇经典文章。
创刊于1922年的《哈佛商业评论》是哈佛商学院的标志性杂志，始终致力于发掘和传播工商管理领域中最前卫的思想理论、观点和方法，帮助管理者们不断更新理念、开阔视野、适应变化，与时俱进。
《哈佛商业评论》刊登的不是普通的新闻，而是具有创新性的管理思想和理念，它持久的权威性和前瞻性，影响并推动着全球管理实践的发展。
本书精选的八篇文章内容精辟，编排独具匠心。
出发点不尽相同，但前后呼应。
本书可以分为三个层次，层层递进，浑然天成。
第一个层次的重点是理解决策。
彼得·f·德鲁克在《有效决策》中指出管理者需要做出的风险决策并不频繁，但却十分关键。
有效的管理者应该把决策过程看成是一个有明确定义的要素和清晰的顺序步骤的系统过程。
从问题分类、定义问题、详细说明问题答案、为满足边际条件而做出正确决定到整合决策的实施行动、可行性与有效性的检验，循序渐进地进行这几个步骤以保证决策的质量。
一般而言，有能力做出对整个组织及其绩效和结果具有显著和积极作用的决策，是有效决策者的标志。
《平等互换：
一种理性的取舍方法》由约翰·s·哈蒙德、拉尔夫·l·基尼和霍华德·莱法合著，为了填补理性取舍方法的空白，而介绍了一个被称为平等互换的系统。
平等互换的方法不仅不会使复杂的决策变得容易，而且还要在所设定的价值和取舍之间做出困难的选择，它提供的是一种可靠的取舍机制和用以做取舍的清晰框架。
通过简化和整理取舍中的一些机械因素，可以将决策者的精力集中到最重要的决策环节，决定各种行动方案的真正价值。
《适应性决策》的作者是阿米塔伊·爱兹奥尼。
他在文中提到传统的决策模式已经不能够满足当今信息爆炸和时间紧迫的社会。
作为新的决策模式之一，渐进式不要求重新变动整体方案，只需作尽可能小范围的部位变动。
现在还出现了一种新模式，即混合扫描决策模式，或称适应性决策模式。
这种新模
式涉及两个系列的判断：
有关组织目标和政策方面的概括的基本选择，以及以深入检查某些重点事实和选择情况为基础的、小的、尝试性决策。
管理者可以通过这种方法来提高决策的灵活性和适应性。
另外，也可以推迟决策、滞后决策，或分部分决策，或战略储备，时期可以利用不期而至的机会和支付预料之外的成本。
《你能分析问题吗》和《怎样分析问题：
管理练习之二》是姊妹篇。
通过一个真实的案例介绍了一种由开普瑞和特拉格开发的一套解决问题和决策的系统化方法。
读后会惊讶的发现在处理问题和决策上自己的推理方法是不够完善的，用理性思维来取代散漫凌乱的思考是有助于决策者科学有效决策的。
第二个层次是第一个层次的演进和深化，侧重理解决策的障碍，包括人际关系障碍和心理陷阱。
克里斯·阿基里斯在《决策的人际壁垒》中一项对六家公司165名高层管理人员的行为的大型研究暴露出了所有管理团队在某种程度上都具有决策通病，即几乎所有管理者在某种程度上都会有意无意地妨碍组织应有的公开、信任、创新等。
在文中，作者介绍了改变这种状态的可行方法。
在哈蒙德、基尼与莱法合著的《决策中的隐蔽陷阱》中，通过对最有可能影响商业决策的八种心理陷阱指出，有时候错误不在于决策的过程，而在于决策者的想法。
大脑思考的方式能够阻碍人们做出正确的选择。
避免心理陷阱的最好办法就是警觉，预先提防就可以预先准备。
管理者也可以采取其他简单方法来让自己和组织避免各种心理失误，适当采取行动以确保重要的商业决策的合理性和可靠性。
第三个层次则笔锋一转，提出理性决策固然重要，但并不绝对。
《什么时候相信直觉》。
此篇中作者对美国在线和强生公司的高层管理人员进行了访谈，研究了他们的决策方式。
许多高层管理人员说他们平时做重大决策时并不依赖任何逻辑分析，而是利用“直觉”、“本能”、“预感”或“内心的声音”，并介绍了顶尖科学家的研究，研究认为人们的情绪和感觉不仅有助于凭借直觉做出好的决策，而且可能实际上是基本的。
作者认为，直觉就是一种洞察模式的能力，而自我反省可以增强这种能力。
一本书读下来，不仅使我体会到了阅读的愉快和乐趣，更使我有了思想上的启迪。
无论对组织还是对个人，决策都是管理的灵魂。
对于一个组织而言，决策的质量是成败的关键。
对于决策者个人而言，决策的高质量也是有效管理的标志之一。
在深层次理解决策的价值、要素和可取模式的前提下，运用系统的分析方法，规避决策障碍和壁垒，结合直觉判断，做出最有效的决策。
第二篇：
哈佛商业评论
哈佛商业评论简介
创刊于1922年的《哈佛商业评论》（harvardbusinessreview，简称hbr），是哈佛商学院的标志性杂志。
《哈佛商业评论》的月发行量达到25万，它几乎没有新闻图片，也没有事实报道。
创刊80多年来，《哈佛商业评论》
始终致力于发掘和传播工商管理领域中最前卫的思想理论、观点和方法，帮助管理者们不断更新理念、开阔视野、适应变化，与时代共进特色
《商业评论》中文版的特色是：
1、中文版《哈佛商业评论》与英文版保持同步出版，使中国读者基本能与美国读者同步阅读到哈佛商业评论，分享世界最新的管理思想和管理经验。
2、拥有资深的杂志编辑，他们不仅拥有丰富的管理知识和经验，而且能贴近本土读者的语言要求对文章进行精到的翻译，用深入浅出的方式把哈佛优秀的管理思想清晰的表达出来，使国内的读者可以更快更方便的进行阅读。
3、哈佛《商业评论》70％的内容是来自于《哈佛商业评论》英文版，约有30%的内容是针对中国本土进行案例分析。
本土的内容将逐渐增加，对与中国
国情密切结合的，对高层管理精英比较关注的管理理念的问题进行一些探索。
本土学者和企业管理专家将针对中国存在的管理问题提出实际的解决方案，从而使该杂志的内容更加丰富并更能满足中国读者的需要。
多元化战略
多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：
产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
多元化战略的定义
企业采用多元化战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的风险。
所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不
仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。
一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。
多元化与产品差异是不同的概念。
所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。
而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。
所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。
同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。
多元化战略的模式
1，横向多样化
横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。
横向专业化由三种类型：
市场开发型，即以现有产品为基础，开发新市场。
产品开发型，即以现有市场为主要对象，开发与现有产品同类的产品；
产品、市场开发型，即以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。
这种战略由于是在原有的市场、产品基础上进行变革，因而产品内聚力强，开发、生产、销售技术关联度大，管理变化不大，比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。
2，多向多样化
这是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。
这种多向多样化包括三种类型：
技术关系多样化。
这是指以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品。
由于这种多样化利用了研究开发能力的相似性、原材料的共同性，设备的类似性，能够获得技术上的相乘效果，因而有利于大量生产，在产品质量、生产成本方面也有竞争力。
而且，各种产品之间的用途越是不同，多样化的效果越是明显。
但是，在技术多样化的情况下，一般来说销售渠道和促销方式是不同的。
这对于市场营销的竞争是不利的。
这种类型的多样化一般适合于技术密集度较高的行业中的大型企业。
市场营销关系的多样化。
这是以现有市场领域的营销活动为基础，打入不同的产品市场。
市场营销多样化利用共同的销售渠道、共同的顾客、共同的促销方法，共同的企业形象和知名度，因而具有销售相乘的效果。
但是，由于没有生产技术、设备和原材料等方面的相乘效果，不易适应企业的变化，也不易应付全体产品同时老化的风险。
这种类型的多样化适合于技术密度不高，市场营销能力较强的企业。
资源多样化。
这是以现有事业所拥有的物质基础为基础，打入异质产品、市场领域，求得资源的充分利用。
3，复合多样化
这是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。
复合多样化可以划分为以下四种类型：
资金关系多样化。
这是指一般关系的资金往来单位随着融资或增资的发展，上升为协作单位。
人才关系多样化。
当发现企业内部具有专利或特殊人才时，就利用这种专利或技术向新的事业发展。
信用关系多样化。
这是指接受金融机关的委托，重建由于资本亏本濒临破产的企业或其它经营不力的企业。
联合多样化。
这是指为了从现在的事业领域中撤退或者为
了发展为大型的事业，采用资本联合的方式进行多样化经营。
第三篇：
哈佛商业评论
读过这篇文章之后，我们可以很直观的了解到，现代的社会，关于职业生涯规划是一个很惹人关注的话题，我们不应该忽视职业生涯规划。
因为只有你做好职业生涯规划，你才能真正的找到自己的定位，准确的找到合适的且适合你的工作。
从这篇文章中，我们可以了解到，在美国和很多资本主义国家中，一生只从事一份工作的人几乎已经不存在了，大部分的人一生都会转换好几份工作。
这是一种趋势，也是一种现实。
但是，千万不要误以为频繁的转换工作就是值得提倡的。
因为很多人频繁的转换工作是因为做了错误的职业生涯规划，没有正确的找到自己的定位。
但是有一种比频繁的换工作意义更加重大的是转变职业，这些转变职业的人就是像作者所说的，找到自己的需求，明辨自己的能力、跳进不同的轨道、让策略浮现。
体验不同的生活，不断的挑战自己，实现自己的不同价值。
就像文章中提到的作者、martincrampon和lizbrown一生换了很多的职业，在不同的领域实现自己的价值，在不断的探索中，找到自己的正确定位，找到真正适合自己的位置。
其实，我们在自己的职业生涯中，如果发现现在的职业也许不是真正适合自己的，那么就应该及时的找出自己的问题，及时果断的转变自己的职业，这是对自己负责任的表现，这样才能更好的贡献自己的价值。
就像以前看过一篇文章，是关于美国前国务卿赖斯。
她的一生转变几次职业。
她说，“我坚信，人不应沉湎于过去。
无论你以前当过什么，都不要老想着回到以前的那个自己。
转变也许你会发现一个全新的，更加完美的自己。
”
那么，如何转变呢？
首先，必须确定志向，志向是事业成功的基本前提，没有志向，事业的成功也就无从谈起。
俗话说：
“志不立，天下无可成之事。
”立志是人生的起跑点，反映著一个人的理想、胸怀、情趣和价值观，影响著一个人的奋斗目标及成就的大小。
所以，在制定生涯规划时，首先要确立志向，这是制定职业生涯规划的关键，也是你的职业生涯规划中最重要的一点。
其次，必须进行自我评估，你必须自己认识自己，了解自己，知道自己的水平能力，知道自己的兴趣所在，兴趣是最好的老师，有兴趣才能做好自己的工作，转变职业生涯也要以好好工作，实现自己的价值为基础。
只有进行自我评估，才能对自己的职业做出正确的选择，才能选定适合自己发展的职业生涯规划路线，才能对自己的职业生涯目标作出最佳选择。
第三，职业选择是十分重要的，可能根据自己的能力和兴趣还有其他许多的因素，你会有很多的职业选择，但是，这个时候你就必须做出选择。
职业选择正确与否，直接关系到人生事业的成功与失败。
据统计，在选错职业的人当中，有80％的人在事业上是失败者。
正如人们所说的“女怕嫁错郎，男怕选错行”。
由此可见，职业选择对人生事业发展是何等重要。
第四，必须有强大的内心力量，有足够的信心和勇气，因为转换职业生涯不是一件简单的事情，要面临风险。
因为，你毕竟不知道前行的路上到底是什么在等着你，你可能会成功，但失败的风险也是很大的。
所以，强大的内心是必要的。
其实，赖斯的经历也能给我们一些的启示，在她转变职业生涯时，她说，“我基本上是一个充满信心的人。
这种信心源于充足的准备，一流的实力。
我的信心还跟我小时候就总是身处必须表现自己的场合有关。
钢琴比赛、钢琴独奏、滑冰，这些我原本都做得不大好，但我还是尽力尝试。
还有一点可能也非常重要，我在事情还没有结束前不会去想失败的事，到事情结束后，我才会想，哎呀，这件事本可能会是怎样的一个糟糕结
果。
不要过多地去想负面的东西，别老是想事情会变得如何如何糟糕。
”所以，充满信心的去做就会加大成功的可能性。
最后，对于职业生涯规划，我们必须做出评估和回馈，俗话说：
“计划赶不上变化。
”是的，影响职业生涯规划的因素诸多。
有的变化因素是可以预测的，而有的变化因素难以预测。
在此状况下，要使职业生涯规划行之有效，就须不断地对职业生涯规划进行评估与修订。
这样，最后，我们就能正确的找到自己的定位，更好的实现自己的价值。
第四篇：
哈佛商业评论
《哈佛商业评论》最经典的两篇时间管理文章：
《能量管理，而非时间》和《猴子在哪儿？
》来源：
邬浩的日志
能量管理，而非时间
作者：
托尼?
施瓦茨
时间，是职场中人最感稀缺的资源。
很多经理人每天工作12到14个小时，很少正常吃饭，不是随便抓点什么匆匆填进肚子，就是坐在办公桌旁边干边吃；要么就是没完没了的应酬，无法与家人共进晚餐；睡眠不足，没有时间运动；心怀愧疚和不快，身心俱疲，这一切似乎已经成了经理人的生活常态。
我们大多数人都用延长工作时间的方法来应对日益繁重的工作任务，这不可避免地影响到我们的身体、心理和情绪。
就企业而言，这必将导致员工的工作积极性降低、精力涣散、离职率居高不下、医疗成本激增。
在过去5年里，作者所在的energyproject公司为包括索尼公司和美联银行在内的一些大型组织提供了咨询和培训服务，通过一个名为能量管理计划的项目，帮助数千位领导人和管理者建立起良好的习惯，科学地管理他们的能量，而非时间。
最后的数据表明，参与该计划的员工的绩效表现均优于对照组，高能量能够创造出更高的绩效。
作者认为，延长工作时间之所以不可取，是因为时间是一种有限的资源。
相比之下，能量则不同。
物理学将能量定义为工作时可资使用的潜在能力，对于人类来说，能量主要来自4个源泉--身体、情绪、思想和精神，通过形成特定的习惯，以上每个源泉都能为人类系统地增加并定时补充能量。
所谓特定的习惯，就是有意识地按照严格的时间表进行日常活动，并尽快使它们转变为无意识的、自动自觉的行为。
为了有效地给员工补充能量，组织的着眼点必须从向员工索取更多转移到为员工付出更多，这样，他们才会鼓足干劲，才能为每天的工作投入更多。
能量管理计划首先从对体能的关注开始，因为一个好的身体能够产生更多能量。
谁都知道营养不良、缺少运动、睡眠不足和休息不够会降低人的基础能量水平，削弱他们的情绪控制力和专注力。
作者和他的同事帮助经理人制定一些能够增强、恢复和补充体能的习惯，敦促他们规律饮食，按时作息，加强锻炼。
很多参与这一计划的管理者都反映，随着体能的增强，他们的工作效率也有所提高。
该计划的第二个关注点是情绪。
作者认为不管外部压力有多大，人们只要控制好自己的情绪，就可以提高能量的质量。
大多数人都发现，当自己情绪愉快的时候，往往就是绩效最高的时候。
为做到这一点，除了注意工间休息，还应养成三个简单而有效的习惯--深呼吸放松自己，向他人表达赞赏，并且换一种积极的方式来讲述自己生活中发生的事件。
事实证明，积极的情绪能够提高能量的质量水平。
该计划的第三个关注点是思想，思想必须集中。
许多高管认为，如果有一大堆任务摆在面前，就必须同时着手处理，但实际上，这种做法会降低工作效率。
作者建议高管们制定一些习惯来减少科技给生活带来的无情干扰。
比如：
只在固定时段接发电子邮件，开会时不接听电话，等等。
集中注意力，使高管们的能量不致分散，他们就能在较短的时间内完成与过去相同的工作量。
该计划的第四个关注点是精神。
作者认为，当人们的日常工作和活动与他们最为珍视的、能够赋予他们意义感和目的感的东西相一致时，他们的精神能量就会发挥作用。
为此，人们需要理清优先事项，并以此为准在三个方面制定习惯：
做自己最擅长和最喜欢的工作；有意识地为生活中最重要的领域分配时间和精力，认真工作，关心家庭、健康和他人；此外，还要在日常行为中奉行自己的核心价值观。
管理时间：
谁得到猴子？
willamonckenjr.和donaldl.
wass文；stephenr.covey评
下属的负担似乎总是最终落在经理的背上。
以下是如何摆脱负担的方法。
为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？
这里我们将探讨―管理时间‖的内涵，因为它涉及到经理和他们的上司，其他经理以及下属之间的不同关系。
具体而言，我们将讨论三种管理时间：
受老板制约的时间——用于完成那些老板要求的工作，而且经理若不完成，将迅速受到直接的处罚。
受公司制约的时间——用于处理来自其它经理的求助。
忽略这些要求，也将受到处罚，尽管不那么直接或迅速。
受自己制约的时间——用于处理经理自己想出或同意做的工作。
其中一部分时间会被下属占用，称为受下属制约的时间；剩下的时间属于经理自己，被称为―自由支配时间‖。
―自己的时间‖不会受到任何处罚，因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作，也就无法对他进行约束。
要应付来自各方面的要求，经理需要控制好工作时间和内容。
既然老板和制度规定的工作存在受罚风险，所以经理不能忽视。
这样自己的时间便成了他们最关心的问题了。
经理应该通过尽量减少―自己的时间‖中受下属制约的时间部分来提高自由支配时间部分。
然后利用这些提高的自由支配时间部分来更好地处理老板和公司给他规定的工作。
大部分经理几乎从未意识到：
他们大部分时间都花在了下属问题上。
所以，我们将使用―背上的猴子‖这个比喻来解释―受下属制约的时间‖是如何形成的，以及经理应怎样做。
williamonckenjr.直至1988年逝世之前一直担任williamoncken公司的董事长。
目前他的三儿子正领导此公司。
donaldl.wass，在此文首次发表时担任williamoncken公司德克萨斯分公司的总裁。
现领导经理人委员会dallas–fortworth分会，该委员会是面向总裁和ceo的国际组织。
本文首次发表在《哈佛商业评论》，1974年11-12月期上，并荣获该杂志最畅销的两篇重印文之一。
为重刊此篇经典文章，《哈佛商业评论》邀请stephenr.covey点评。
猴子在哪儿？
让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属jones迎面而来。
两人碰面时，jones打招呼道，―早上好。
顺便说一下，我们出了个问题。
你看……‖当jones继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意。
这两个相同之处是：
经理知道自己应该参与解决问题经理知道目前还无法提供解决问题的方案。
于是，经理说，―很高兴你能提出这个问题。
我现在很忙。
让我考虑一下，再通知你。
‖然后他就和jones各自走开了。
现在我们分析一下刚才发生的一幕。
他们两个人碰面之前―猴子‖在谁的背上？
下属的背上。
两人走开
之后，又在谁的背上？
经理的。
一旦猴子成功地从下属的背上跳到上司的背上，―受下属制约的时间‖便一直持续到猴子回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。
在接收这只猴子的同时，他也就自动地站到了他下属的下属位置上。
也就是说，当经理做了两件一般应让下属为老板做的事时，他也让jones将他变成了她的下属。
这两件事就是——经理从下属那儿接过了责任，并承诺汇报工作进展状况。
而下属呢，为了确保经理不会忘记这件事，以后她会将头探进经理办公室，欢快地询问道，―怎么样了？
‖。
或者让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属johnson的谈话的。
他离开时说，―好的。
给我一份备忘录。
‖
我们分析一下这个场景。
猴子现在在下属的背上，因为下一步要采取的行动是他，但猴子准备跳跃了。
观察这只猴子。
johnson尽职地写好经理要求的备忘，放在发件篮里。
然后很快经理从收件篮中收到并读了一遍。
现在该谁采取行动？
经理。
如果他不迅速采取行动，下属就会越生气，经理也就越内疚。
或者，设想经理在和另一个下属smith会面时，他同意为他让smith作的公共关系建议书提供一切必要的支持。
结束的时候经理说，―需要帮助尽管告诉我。
‖
我们来就此作一分析。
同样，猴子本来是在下属背上的。
但是又有多久呢？
smith意识到：
直至经理批准她的建议书才能让经理―知道‖。
根据经验，她也意识到她的建议书会在经理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理。
是谁真正得到了猴子？
谁要找谁核实？
浪费时间和瓶颈问题又会发生。
第四个下属，reed，刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务。
经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，―我会草拟一个跟你讨论的大纲。
‖
我们也来分析一下。
下属得到了一份新工作并负有全部责任，但是经理要负责下一步的工作。
在他作出任何行动之前，他肩负着猴子，而下属也无法开展工作。
为什么会发生这样的情形？
因为在各种情形下，经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。
每次猴子都是在经理和下属的背上跳来跳去。
它所要做的就只是不合时宜地跳，然后，一转眼，下属就机敏地消失了。
于是，经理的一大堆事务中又增添了一桩。
当然，可以培训猴子合时宜地跳。
但在最开始就阻止它们叉腿坐在两个人的背上就更容易些。
谁为谁工作？
设想一下，如果这4个下属都能为他们上司的时间周全地考虑，从而尽量使每天跳到经理背上的猴子不超过3只。
在5天的工作周里，经理就会得到60只尖叫的猴子——猴子太多，会令他无法一只一只地处理好。
所以他只能将―受下属制约的时间‖花在搞定―优先事情‖上。
周五下午快下班时，经理把自己关在办公室时考虑面临的事情，而他的下属们则等在门外希望能抓住周末前的最后机会提醒他―快作抉择‖。
想象他们在门外等的时候怎样彼此悄悄议论：
―真是难办。
他根本没法作任何决定。
真是不知道象他那样一个没能力作决定的人怎么在公司做得这么高。
‖
最糟的是，经理无法作出任何―下一步的行动‖是因为他几乎所有的时间都花在了应付上司和公司要求
做的事上了。
要完成这些事，他需要自由支配的时间，而当他忙于应付这些猴子时，也就失去了自由支配的时间。
这样经理就陷入了恶性循环中。
但是时间
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