人力资源专家问答.docx
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人力资源专家问答
来自：
EricFiedler先生
何瑞（EricFiedler）为翰威特大中华区总裁，是丹佛大学工商管理硕士，亚利桑那州大学航空与航天工程理学士，在美国佛蒙特的米德尔伯理大学修读普通话，亦曾在上海国际研究大学修读，能讲流利的普通话。
何瑞先生在中国有六年工作经验，对中国大陆的情况非常熟识。
专为本地和来自世界各地的客户，就制订人力资源相关的商业策略提供顾问意见，其中包括高层管理人员的教育，以及公司人力资源的重新调整，帮助企业推动大型改革、架构重组，以及人才技能的有效发展等；也拥有设计和发展雇员福利方面的丰富经验。
他曾服务的客户包括IBM、3M、福特（Ford）、特里康（Tricon）、朗讯科技（LucentTechnologies）、北方电讯（Nortel）等。
什么因素会影响员工的留用？
（陈志刚，广州创思集团）
我们的调查表明，有七个因素会真正影响到员工留用。
这七个因素如下：
1.领导层
员工在公司领导层中的信用程度如何
领导对员工的信誉度如何
2.工作/任务
员工的工作/任务的影响
工作中的挑战及对工作的兴趣
员工在工作的地位或自豪的程度
3.关系
和同事之间的
和经理之间的
和客户之间的
4.文化和目的
员工工作是否具有目的感？
是否具有强烈的组织价值？
5.生活的质量
实际工作环境
工作和家庭生活的平衡
6.机会
成长
公司内部的晋升
发展和培训
7.全面薪酬
工资和经济上的奖励
福利
以上每一个因素的重要性可能会根据不同的年龄群和/或不同的个人而有所不同。
例如，成长的机会对于一个刚从大学毕业的新员工来说可能更重要，而工作和家庭生活的平衡对于已是父母的员工来说更重要。
最佳的公司会经常注意他们的员工在上述七个方面的表现。
如何留住现有的优秀员工？
（李忠东，某银行深圳市分行）
中国加入WTO对于员工的留用和人力资源操作会有很大的影响。
许多本土和外国的公司告知我们，员工的流失问题是一个很严重的问题。
我们的经验告诉我们，在中国，进行职业规划和员工发展计划对员工的留用是很有效的。
然而，仅仅依靠良好的职业规划和员工发展计划来留住员工也是不够的。
在一个老牌大型国有企业中员工的职业生涯设计是个人的问题还是企业的问题？
企业和个人在发展计划中各应发挥什么样的作用？
这是一个较难回答的问题。
可以说，在一个老牌大型国有企业中，员工期望公司能为他们进行职业生涯的设计。
这在我看来是因为国有企业一直是为员工提供所有生活必需品。
例如，许多国有企业为他们的员工提供住房、医疗保健、基本工资、教育及其他许多种类的物质和服务。
因此，员工就会习惯于一种国有企业为员工“负责”的体系。
如果国有企业的管理层突然告诉员工，员工应该对他们自己的职业规划负责，这有可能会引起员工的不安，他们中的大多数人也许不知道如何设计他们的职业生涯。
那么，如何解决这个问题呢？
这个问题的解决方案也许是一个折衷办法，或是共同承担责任的体系。
例如，由公司为员工设计职业路径。
这一职业路径应该很清楚，每一个步骤都应该有所限定，渐进过程的标准也应该是清楚而客观的。
公司也应该给员工提供学习技能和培养核心能力的机会，使他们能上一个阶梯。
最后，经理们应受到有关培训，并愿意使他们的下属在其职业路径上有所进步。
换一句话说，公司提供这一阶梯。
员工有责任激励自己去上一个阶梯。
员工应该有决心并愿意学习如何上一阶梯。
他们应通过和经理们的交流以设计个人的职业路径，并决定需要做些什么才能成功。
员工应该很清楚自己想要获得的成果。
如果员工主要的兴趣是提高自己的技术能力，那么为员工提供如何成为经理的工具将是没有意义的。
事实上，在这一方面处理的较好的公司提供了两类职业路径：
一类是为管理人员提供的，另一类是为技术专家准备的。
我相信公司的责任不是去拉或推自己的员工上一阶梯，而是员工有责任让公司了解到他/她为下一步骤做好了准备。
例如，公司可以提供一些培训课程，或是为员工参加夜校提供报销。
这是由员工自行参与、学习并用时间了解怎样才能在公司内有所晋升。
有关资深的定义
很经常的，我们会发现员工上一职业阶梯的体系仅仅是出于获取资深资格的目的。
例如，你在这个公司已有数年，你就自动地在职业路径上上了一步。
我相信在员工上一阶梯的过程中应考虑到资深和经验这两因素，然而，主要的标准应是将工作做好的能力。
许多高绩效的员工辞去他们的工作是因为感到他们的上级并没有足够的条件去做目前的工作。
总结的说，员工的职业发展应由雇主和员工共同承担。
公司必须提供清楚而明确的职业路径以及上一阶梯所需的工具。
让员工理解为他们敞开的职业选择，并应运用现有的工具去上一阶梯。
如何引导员工将个人发展与公司发展的远景协调一致，而不仅仅目前年薪的增长？
（张天滨，汕头潮鸿基有限公司）
首先，重要的一点是员工了解公司远景与价值观。
这些远景和价值观的传达情况如何？
公司领导者如何通过自身的行为和相互关系来体现公司远景与价值观（一种宣传板口号或小卡片更加有效的沟通途径）？
其次，招募最可能具有共同远景和价值观的人员。
确保您了解这些人是谁，并在这些人中有的放矢地进行招聘和传递信息。
第三点，确保您了解这些人主要的职业发展志向。
例如：
他们是否将职业发展视为学习与技能获取？
或更具挑战性、更有趣的工作？
或提升管理级别？
明确了这些问题后，应确保公司内部存在上述机会。
人力资源经理应负责根据公司目标进行人员调整；在公司内部明确期望及这些期望的重要性；提供反馈意见并由此协助进行学习与职业发展；以及进行绩效评估和确定奖励水准，不仅需要进行年度绩效评估，而且需要进行日常性绩效评估。
对于工作经验评估而言，员工与其经理的关系也是一项关键因素。
请在新员工加盟时提醒您的经理，他们通常需要得到经理的关注！
最后，合理的做法是不要限制薪酬结构模式调整工作。
薪酬系统可以有力地说明哪些行为将会/不会受到奖励，但作为一种激励因素，金钱至多可以产生短期影响。
不过，若您没有合理地提供薪酬，例如；薪酬水准过低、奖励或被发现奖励不公正，这将会产生巨大的消极影响。
人力资源管理如何跟上企业发展的步伐？
（小小FuGuiCo.）
公司创建初期，创立者们拥有共同的目标并能够通过非正规的团队来有效地完成工作；然而，当公司的发展规模超过这些创业者的管理能力范围时，常常会出现这种情况。
这说明已经到了企业结构调整阶段，需要重新定义公司目标、战略重点和预期文化。
可以召集贵公司的管理人员共同进行一系列的外部咨询来实现这一目标。
任命一名外部协调员并借机加强内部沟通与协同工作。
通常是企业的领导者们通过合作解决经营问题来进行协同工作，并对一系列共有的价值观和目标作出承诺。
这时候，企业的结构调整要围绕下列问题展开讨论：
战略规划：
我们是谁？
我们必须通过采取哪些举措来创造持久价值？
遵照这些目标，各部门或职能领域存在哪些相关的角色、职责和义务？
实施战略：
根据财政预算，客户必须如何看待我们？
我们必须如何确立特色？
我们将如何围绕这些特色衡量相关目标？
遵照这些财政及客户至上目标，我们必须在公司内部出色地完成哪些工作，由此确保我们能够实现这些目标？
我们在这方面应制定哪些目标？
如何评估这些目标的实现进度？
对领导者而言的关键信息及影响：
关键的个人绩效评估标准、绩效管理程序、促成预期行为的奖励系统、可以说明领导者在这些问题方面身先士卒的具体行为。
思考过这些问题之后，回顾主要成果并明确向组织其它部门所要传达的主要信息。
然后，你可以确定上述沟通程序，其中包括明确个人所需负责的行为。
此外，我们有必要就此审核贵公司的人力资源战略，并确保现有的计划与方案同预期目标相匹配。
明确了这些目标之后，应立刻着手实施这些工作。
我们建议在咨询过程中安排一定的时间，了解每一位员工的行为模式并明确任何必要的改进或改变之处，以便更加符合预期文化的要求。
外部咨询顾问的观察或许对此有所帮助。
如何提高员工的士气？
（DavidShen罗马纸业有限公司）
中国乃至全球的许多公司都面临着这一问题。
最好的解决方法或许包括采用某种浮动薪酬来激励员工，其中包括以下两种具体的方法。
首先，将员工的一部分薪酬与关键经营结果挂钩。
例如：
若实现了利润目标，员工就可以获得一定数量的浮动薪酬，由此来分享公司的成功。
若设计合理，这些奖金不会为公司增加额外的成本。
其次，为员工提供某种“利润分红”计划。
这对于当前的经营环境而言或许非常有效。
“利润分红”的理念在于针对改进生产程序，为员工提供奖励。
例如：
假设贵公司的生产线中原材料报废率为5%，每月累计达到100万元人民币。
你可以制定一个相应的奖金系统，针对降低报废率而为员工提供奖励。
同样以此为例，假设报废率降低了2%，即相当于节省（或赢利）了40万元人民币。
在利润分红阶段，你就可以在这40万元中为员工提供一定比率的奖励，这不仅可以增加员工的全面薪酬，节省公司运营成本，而且还可以促使员工们关注成效和质量。
显然，我们可以通过许多其它途径来运用该方法，不过，对于那些资金有限且需要提高薪酬水准的公司而言，利润分红是一种有效的工具。
我们还应意识到，金钱并不是万能的。
企业固然需要支付具有竞争力的薪酬水准，但其它许多途径亦可以在不动用金钱的前提下提高企业绩效。
许多中国公司通过塑造企业文化、培训、职业发展规划和加强沟通等途径成功地提高了员工的士气。
可见，制定一个更加合理的激励途径将有助于你在无需投入巨额资金的前提下激励员工敬业。
如何解决员工对薪酬的不满？
（王博厦门一家上市公司）
或许你可以从以下三个方面着手。
首先，许多公司的内部薪酬级别之间存在一定的问题。
任何公司都必须制定合理的组织结构，由此确定各职位对于公司的相对价值。
例如：
经理的薪酬水准通常应高于辅助性员工。
为什么？
因为经理负责促成经营结果。
如果薪酬结构中未妥善地明确各职位之间的薪酬水准差异，员工往往会对此产生不满情绪。
因此，你需要确保公司具备一个合理的职位评估程序，由此确定各职位之间的相对差异并通过薪酬水准来体现这一差异。
其次，你需要确保贵公司的薪酬水准具备一定的竞争力。
大部分公司都确定了一系列的基准匹配公司，这些公司通常是市场上的竞争对手或与贵公司争夺人才的那部分公司。
在中国，人们比较容易了解朋友或家属在其它公司所获得的薪酬水准。
因而，你需要通过某种程序来审核贵公司的薪酬水准，确保其在市场中具备一定的竞争力。
通常，该程序中包括对所在行业的基准匹配职位进行调研，然后根据这一信息制定一个富有竞争力的薪酬结构。
由于发现自己所支付的薪酬水准低于市场水准，这对于大部分公司来说制定有关薪酬结构往往并非易事。
不过，为确定长期竞争力，制定与市场水准相符的工资结构将有助于你吸引和留用企业成功所需要的优秀人才。
最后，一旦妥善地评估了贵公司的职位，并制定了富有市场竞争力的薪资结构，你就可以通过浮动薪酬来增加员工的全面现金收入。
合理的薪酬结构应包括基本工资、现金津贴和浮动奖金。
各大公司将浮动奖金与利润、销售量、投资回报等关键经营指标挂钩。
仅仅当公司实现了经营目标时才支付浮动奖金。
合理的薪酬方案将实现经营目标所取得的利润盈余作为奖金基金。
例如：
许多公司从年终利润中支付奖金。
制定合理的浮动薪酬结构将有助于公司在取得此计划成功之后提高工资水准，同时，有助于管理人员向员工传达企业重要的信息并最终实现双赢。
来自：
李崇基女士
李崇基现任惠悦咨询（WatsonWyatt）上海公司总经理，毕业于美国加利福尼亚伯克莱大学，获美国注册会计师职业证。
李崇基曾在安达信和中信永道担任咨询审计工作，有超过12年的咨询和审计经验。
她曾为诸如福特汽车，三菱银行，美国友邦保险，美国强生，波斯顿咨询公司等众多跨国公司提供咨询服务，其行业覆盖制造业，银行业和通讯业等。
李崇基在人力资源管理的各个领域有着丰富的经验，涉及员工招募、变革管理、组织结构设计、职效评估、薪酬制度、员工激励、人力资源政策、协调外籍员工和本地员工的关系等方面。
李崇基连续五年在上海被选为美国商会的董事，也是上海香港商会的创立者之一，并经常被美国领馆，美国商会及不同的跨国企业邀请讲授有关她在商务策略、人力资源和全球最佳借鉴的经验和见解。
如何调动年龄较大员工的工作积极性？
（张炜中国联通）
对于大型企业而言，不同年龄层次的员工所表现出来的工作态度有所区别，通常而言，年龄较轻的员工更容易被激发工作热情，而年龄较大的员工由于身体条件，阅历，性格等多方面与年轻员工存在差异，相对较沉稳，不易被调动工作积极性，对于这种情况可以尝试采用以下方式：
-通过员工观点调查和交谈等方式了解年龄较大的员工对于工作环境，工资待遇，精神压力等各方面的看法现状，一般而言，由于人到中年，体力和脑力状况开始下降，家庭负担开始加重，精神压力较大，由此出现工作积极性不高的状况非常正常；另一方面，年龄较大的员工不象年轻的员工拥有更多的工作机会，他们相对会更珍惜目前拥有的工作，并不会过于苛求工作环境和薪资水平，因此如果对这部分员工予以更多的重视，他们也是很容易得到激励的。
-针对年龄较大的员工的现状、特点以及需求，管理层可以：
-经常和员工进行交谈，倾听员工的想法和精神压力，了解他们的问题和需求；
-使工作丰富化，让一些年龄较大的员工和年纪较轻的员工参与共同的工作，使二者相互学习；
-多进行一定的口头奖励，对于年龄较大的员工在工作上等成就予以充分肯定；
-适当进行工作轮岗，使年龄较大的员工也有机会尝试新的工作，并对于其在工作中遇及的困难及时提供指导和帮助，使年龄较大的员工增强对自身的信心，也有助于其提高工作积极性。
-设计针对年龄较大的员工的特殊福利政策，例如员工子女助学，提供健康俱乐部会员卡等方面的福利；
如何推动人事管理向人力资源管理转换？
（黄建军绵阳市人才评价中心）
目前企业管理的各个领域中，企业领导已经逐步意识到人力资源管理的重要性，虽然有些只是表面上将部门名称从“人事部”改成“人力资源管理部”。
作为人力资源管理的主管人员及从业人员，要想真正推动人事管理向人力资源管理转换：
首先，应该在人力资源部门内部树立“大人力资源管理”的观念，通过组织系统专业的培训，以及招聘在大型跨国公司曾经拥有人力资源管理经验的从业人员等方式，从总体上改变从业人员的结构，提高专业素质，改变人力资源管理从业人员自身对于人力资源管理的错误认识，激发他们探索建立适合本企业情况的人力资源管理体系的兴趣，为人事管理向人力资源管理转换提供重要的基础。
其次，建立基本的人力资源管理的体系，即形成以招聘，培训，人事档案，绩效评估等功能为主的基本架构，配备相应的管理力量，改变过去人力资源部纯粹从事人事管理的形象；并将这些基础性的工作通过借鉴国外的先进作法，建立一定的科学制度，形成较扎实体系的管理局面。
再次，仅有象“人力资源管理”的架构还远远不够，要想真正引起领导的重视和其他部门的“刮目相看”，必须增加思考和分析的功能，改变过去仅仅从事事务性工作的特点，即人力资源管理的主管应该从企业经营的角度看问题，帮助企业高层领导提供真正解决企业问题的人力资源管理方案，从员工需求的角度出发设计薪资结构和福利政策，使企业领导和广大员工逐渐意识到人力资源管理不仅仅是只会从事人事管理而不会创造效益的“消耗性”部门，而是可以通过吸引和保留高级人才从而影响和推动企业发展的重要管理部门。
真正形成人事管理向人力资源管理转换，需要一个敢于尝试先进管理方式，头脑敏锐的人力资源管理主管和一群乐于学习先进管理方式的员工，同时也需要扎实的人力资源基础工作与一定的人力资源管理研究工作有机结合，作为人力资源主管在此过程中需要具备：
-敢于和乐于尝试新的管理方法的观念
-好学和知道如何学习的能力
-较好的沟通能力，知道如何影响和推动下属和管理体系的转变
-较强的企业经营管理理念，善于从企业经营的角度发掘人力资源管理的问题和解决方案
-对企业经营现状较为了解，真正体会企业和员工的需求，并能够找到恰当的切入点，有效迅速实现“人事管理”向“人力资源管理”的转换。
内部员工流动有什么不利之处？
在很多大型的企业，尤其是一些国有企业内部，内部员工流动是一种较多采用的方式，其原因一部分是希望降低人才流失，为一些在目前岗位上不能实现自身价值的员工提供新的机会，同时也减少其为适应企业环境了解所花费的时间；另一部分原因是由于企业仍然承担了相当的社会责任，内部员工流动可以有效缓解员工下岗流向社会的压力。
当然，这种方式也存在一定的不利之处：
容易给部分工作积极性不高的员工造成惰性和依赖感，即这个部门干不好，还可以到其他部门去干，反正不会离开企业，成为一种变相的“大锅饭”；
容易在企业进行社会公开招聘时形成不公平竞争，有些企业由于存在“内部消化为主”的政策，一些部门的空缺往往被一些内部流动的员工先占有，而社会招聘的优秀人才却无法进入企业内部；
在一个大型的企业内部，如果不同的经营单位之间的经济效益相差较大时，鼓励内部员工流动的政策就会导致企业内部“跳槽”现象严重，员工们纷纷从经济效益较差的部门流向效益好的部门，使经济效益差的部门形成恶性循环；
员工内部流动形成主流时，容易造成封闭型的企业管理环境，企业管理无法吸收外来的先进经验和作法，从而固步不前。
在进行人力资源管理时，不能片面追求降低流动率，而是要吸引和保留企业所真正需要的优秀人才，因此在制定人力资源管理政策时，须根据具体情况，仔细权衡制定员工流动政策。
中小型民营企业的薪酬如何设计？
（DIANA郑州精工自动化系统有限公司）
来自：
李崇基女士
发布时间：
2001-06-14
不同中小型民营企业的情况各有特点，相应的薪酬设计有不同方式，无法一概而论，一般来说，中小型民营企业大多近年来成立，时间不长，行业也较新，设计薪酬时可以遵循以下原则：
比对地区、行业水平基本定位企业整体水准，即参照本地区和同行业的企业薪资水平，基本定位企业的薪资整体水平；
结合企业发展策略，具体定位企业近期的整体薪资结构，通常企业在成立初期追求迅速发展，因此，员工薪酬中固定部分比例较小，而浮动的效益工资比例较大，从而有效激励员工的工作积极性；
分析企业内部员工类型，具体定位结构，逐步拉开高级管理层及企业内部重要人才与一般员工之间的工资差距；
针对人们注重企业保障的心理，除了遵循国家福利政策之外，应着重设计优厚的，适合企业员工特点的福利政策，消除员工对于中小型民营企业稳定性较差，没有保障的顾虑；
用户评论：
监督成本、剩余索取权及激励机制
来自：
Mr.Lu
发布时间：
2001-08-28
中小民营企业的薪酬设计，应从三个方面进行考虑：
一、剩余索取权是最有效的长效激励机制
所谓剩余索取权，通俗地讲，就是对公司利润的分配权。
老板为什么对公司的经营业务会十二万分的投入，就是因为老板拥有剩余索取权，可见剩余索取权的激励作用有多大。
所有者法定地拥有剩余索取权，对公司雇员，包括高级管理人员和核心技术人员，我们也可以通过设计合理的分配机制，把所有者的部分剩余索取权让渡给高管或核心技术人员，以激发其巨大的工作激情。
二、剩余索取权与监督成本的关系
所有者是法定的剩余索取权的拥有者，所有者让渡部分剩余索取权，目的是为了发挥受让者的工作积极性，通过部分剩余索取权的让渡，获得更大的收益。
因此，不是对所有的雇员，都适合让渡剩余索取权，其中的关键选择因素，是监督成本因素，对于监督成本高的雇员，选择让渡部分剩余索取权，对监督成本低的成员，可以通过实施其他监督措施，来防止他偷懒，迫使他努力工作。
一般而言，管理层级越高的管理人员，知识密集度越高的专业人员，其监督成本越高；相反，管理层级越低的管理人员，或者是具体操作型的业务人员，其监督成本越低。
三、从剩余索取权与监督成本的关系出发，设计科学的分配激励机制。
根据上面的分析，在设计公司内部激励机制时，对高级管理人员和核心岗位或掌握核心技术的人员，其收入分配要与公司利润高度挂钩，建议采取一定比例的利润分成形式，有条件的企业，可以考虑采用高管持股计划。
对一般员工的激励，除了第四点要讨论的内容外，建议多采用各种管理方法进行，如建立完备的制度，加强企业文化建设，人本管理等等。
四、鉴于中小民营企业一般处于创业期、成长期，尽量提高薪资构成中与业绩挂钩的收入比例。
中小企业与成熟的大中型企业相比，前者一般处于初创期，此时更多考虑的是企业的成长，而不是规范、稳健，因此，对员工监督的要求相对没有激发员工潜能、最大限度发挥员工的积极性的要求强烈，因此，此时可以更多地考虑进行剩余索取权的分配，其二，创业期的员工，不管职位高低，也不管掌握知识的程度，对以后发展来说，大家都是创业元老，都是公司发展中的重要人物，从这一点出发，对于中小型民营企业，要更多地考虑收入与绩效挂钩，更多地实施剩余索取权让渡的分配激励机制，这对企业的发展，可以收到事半功倍的巨大效果。
我来打分|我的见解
也谈绩效考评与薪酬设计
来自：
Jasonlu
发布时间：
2001-08-27
绩效考评与薪酬设计，最难做，也最重要，且两者紧密相关。
一般的绩效考评包括工作态度、工作量、工作能力、工作成绩等方面。
其实，绩效考评只需评价态度和成绩两个方面足矣。
做得多，未必有效，而有效的，应从成绩中体现；做得少，可能是上司没有安排好，不是被考评者的责任。
工作能力的高低，应体现于职位（行政职和业务职）的高低或雇佣与否，与基本薪资有关，绩效考评只能以态度和成绩为依据而与能力无关。
职位决定基本薪资（相对固定部分），绩效考评和公司效益决定绩效薪资（浮动部分）。
难在如何设计态度和成绩的绩效考评办法。
有几点供参考：
1.一定要进行绩效考评，它不仅作为绩效薪资的依据，还有其他用途；
2.每月设立绩效目标（坚持SMART原则）
3.设计好考评量表：
“态度”可考虑的要素：
遵守规章、服从性、主动性、团队合作、自学/培训等。
“成绩”可考虑的要素：
绩效目标的达成度、目标的大小、常规工作完成的准确度和效率等。
要包含关键事件。
注意各要素的权重，成绩70%、态度30%为宜；
4.每月底进行绩效考评，否则无时效性也失去其评价、沟通、鼓励、指导等作用；
5.员工本人参与考评，每次考评后务必与被考评者沟通（签字确认）。
关于薪酬设计，需把握几点：
1.整体和重点职位的薪资水平应有市场竞争力；
2.薪水竞争力与人力成本之间取得平衡；
3.分成固定和浮动两部分；
4.每年检讨1次薪酬体系；
5.每年调整1次整体和个体的薪酬水平；
6.一般还是以“职等/职级”的划分为宜；
7.特殊人才以特别津贴解决。
我来打分|我的见解
如何进行考核
来自：
曹仰锋
发布时间：
2001-08-21
中小型企业在考核当中应注意以下几点：
1、考核标准的设计不要太复杂，比如在考核标准设计中，一般围绕着态度、能力和业绩展开，但在实际操作中有些指标是不能充分量化的，比如工作态度就不好量化，所以我建议考核标准要能量化，而且前期以业绩考核为主。
2、考核的时间一般有三种形式：
季度考核，半年考核或者一年考核。
我个人的观点是最好采用季度考核，因为考核的目的一方面是为了督促目标的有效达成，更重要的是绩效考核本身是一种管理，运用考核的对话机制，能通过考核提升员工的综合素质。
我来打分|我的见解
拉大差距
来自：
罗斌
发布时间：
2001-06-19
根据岗位，承担工作的重要性，拉大收入差距，激
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