八大财务公司创新与发展研讨会会议资料-中核.doc
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大型企业集团财务公司
由“投资理财”向“金融服务”的战略转型
中核财务有限责任公司（以下简称“中核财务”）是经中国人民银行批准设立的非银行金融机构，于1997年7月21日经国家工商行政管理总局核准注册成立，现有中国核工业集团公司、集团成员单位等26家股东单位，注册资本12.56亿元人民币。
中核财务经中国人民银行批准，为集团及成员单位提供结算、融资、财务咨询顾问、理财等全面的金融服务。
截止2008年12月31日，中核财务资产总额159.37亿元，所有者权益合计21.37亿元。
2008年，中核财务实现各项营业收入6.37亿元，利润总额5.45亿元。
一、由“投资理财”向“金融服务”战略转型产生的背景
（一）集团产业大发展对财务公司的金融服务提出了更高的要求
中核财务公司1997年成立之初，功能定位是“为集团成员单位技术改造、新产品开发以及产品销售提供金融服务”，以此为基础，公司逐步开展了对成员单位的信贷业务，投资业务，公司发展九年，为集团和股东单位带来了丰厚的投资回报。
2007年10月，国家发布了新的《核电中长期发展规划》，确定了“积极推进核电建设”的电力发展基本方针，规划到2020年，核电运行装机容量争取达到4000万千瓦，在建核电容量保持1800万左右。
中核集团迎来了核电大发展的历史机遇，同时，也面临着巨大的挑战。
抓住国家“积极发展核电”能源战略转型的历史机遇，加速产业发展，是集团在新形势下面临的必然选择。
随着中核集团福建福清、浙江三门、湖南桃花江、安徽吉阳等新的核电站的开工建设和秦山一期、二期核电站的扩建，集团对中核财务在新形势下的金融服务提出了更高的要求：
创新融资模式，保障集团产业快速发展的资金需求，加强集团的资金集中管理，降低集团财务管理费用，成为中核财务必须要承担的历史使命；同时，集团的发展也为中核财务的发展创造了空间和机遇。
（二）监管部门对企业集团财务公司的重新定位为战略的转型创造了契机
走过将近十年的发展历程，财务公司所面临的外部金融环境和竞争环境发生了巨大的变化，商业银行快速发展，外资金融机构不断涌入，这些都加剧了金融市场的竞争程度。
2004年，银监会对大型企业集团财务公司的发展进行了重新定位，财务公司成为“以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构”。
重新定位后的财务公司将以服务于企业集团和成员单位为主要发展方向，中核财务原有的业务模式-“投资理财”已经不符合国家对财务公司的功能定位，中核财务必须探索“服务集团和成员单位”的全新的金融服务模式。
（三）中核财务自身发展的客观要求
到2005年底，中核财务走过了将近九年的发展历程，为股东带来了丰厚的投资回报。
但是到2005年末，中核财务资产总额31.16亿元，利润总额1.22亿，无论是资产规模，还是利润总额，中核财务较1997年成立之初发展都较为缓慢；在2005年全国74家财务公司的排名中，中核财务的总资产排名是第32位，在37家国资委管辖的央企财务公司中，中核财务排名第25位，在7家军工集团财务公司中，中核财务排名第6位。
此外，中核财务的盈利水平长期过度依赖投资业务，投资业务受政治、经济环境变化和资本市场波动等因素的影响较大，因此中核财务盈利结构单一并且各年盈利水平波动很大，公司经营面临着较大的经营风险。
2005年末，中核财务向成员单位发放贷款仅5.2亿，比上年减少28%，而同期财务公司行业贷款总额较2004年增长28%。
中核财务信息化建设水平严重滞后于业务发展的需求，业务品种单一，金融创新能力严重滞后于集团和成员单位的发展，财务公司游离于集团主业大发展之外，面临被“边缘化”的风险。
2005年，中核集团开始在全集团推行资金集成管理，财务公司作为集团资金集成管理的实施载体，工作的开展遇到了始料未及的巨大障碍，资金集成工作一度陷入停顿。
2005年全国74家财务公司中有59家已经开展了资金集成和结算业务，其中11家集团的开户率已经达到了100%，中核集团的资金集成管理工作已经落后于很多大型企业集团。
在内外部环境发生了一系列重大变化的背景下，中核财务必须探索出一条全面服务于集团和成员单位，契合监管部门功能定位，提升自身竞争力和金融服务水平的战略转型之路。
二、大型企业集团财务公司由“投资理财”向“金融服务”战略转型的内涵与主要做法
（一）、大型企业集团财务公司由“投资理财”向“金融服务”战略转型的内涵及创新点
中核财务实施的由“投资理财”向“金融服务”的战略转型，以业务的调整为主线，以公司治理结构和组织结构的重组和优化为保障，以信息化建设为支撑，提升中核财务向中核集团和成员单位提供全面的金融服务为重点，全面实现由“投资理财”向“金融服务”的战略转型。
（二）、大型企业集团财务公司由“投资理财”向“金融服务”战略转型的主要做法
1.制定向金融服务转型的6C6S战略
2006年，中核财务开始了从“投资理财”向“金融服务”的战略转型。
中核财务认真分析了内外部金融和产业环境，对业务发展进行了重新规划，提出了6C6S战略，开始了从“投资理财”向“金融服务”的历史性转变。
6C6S战略明确了中核财务要发展成为集团的六个中心：
结算服务中心，融资服务中心、资本运作服务中心、咨询服务中心、理财服务中心和资金安全服务中心。
在2020年之前，中核财务发展成为业务覆盖银行、证券、保险等金融各个领域的集团内金融控股公司；在政策允许和外部环境成熟的前提下，实现财务公司在资本市场上市的目标；引领并构筑集团金融板块，将金融业发展成为集团除核电、核燃料和核技术应用产业之外的第四大支柱产业。
6C6S战略指出：
中核财务在打造成为集团六个中心的基础之上，通过发挥和利用中核财务的金融功能，助推集团实现下列目标：
加快集团产业发展速度（Speed），扩张集团产业发展规模（Scale），调控集团运营范围（Scope），优化集团产品与服务结构（Structure），发挥集团产融协同效应（Synergy），构筑集团竞争优势（Strength）。
中核财务的使命是“肩负产融结合，助推集团发展“，愿景是”引领集团金融业，提供一流产品与服务，打造一流金融公司”。
公司的战略目标是：
到2010年，中核财务的资产规模达到150亿元人民币，比2006年增长120%，主营业务利润（不含投资收益）达到2亿元人民币；到2020年，公司总资产规模达到300亿元人民币，主营业务利润达到5亿元人民币。
2.优化治理结构，调整组织机构
（1）完善公司治理结构
战略转型前，公司董事会下不设有专业委员会。
随着中核财务各项业务的开展，尤其是资金集成管理工作的不断深入，完善公司法人治理结构，确保董事会对管理层更为有效的监督，成为加强风险管理工作的重要内容。
2007年，董事会增设了风险管理委员会和审计委员会；同时，董事会授权管理层设立了审贷委员会和投资委员会，负责中核财务贷款和投资领域重大事项的决定并定期向董事会提交有关报告。
经过完善的法人治理结构更有助于董事会履行职责，建立起来的风险管理三道防线，有力地保障了公司各项业务的持续健康发展。
职能部门
职能部门
职能部门
职能部门
高级管理层
审计委员会
风险管理委员会
监事会
董事会
股东会
贷款审查委员会
资产管理小组
投资决策委员会
内部审计部门
第三道防线
第二道防线
第一道防线
风险管理部门
图：
战略转型后的中核财务法人治理结构
（2）优化组织机构
2007年初，中核财务为适应业务发展和服务集团的战略转型，对组织结构进行了优化，调整了部门设置，对原有的六个部门进行了重新组合，按照“135”的格局进行了重新设计，总经理部为经营决策层，计划财务部、研发信息部、稽核风险管理部为管理服务层，结算服务部、信贷业务部、核电服务部、投资运营部、咨询服务部为业务执行层。
优化调整后的组织结构体现了中核财务服务集团和成员单位的战略定位，符合中核财务向“金融服务”转型的业务结构的调整方向，为6C6S战略的实施提供了组织体系的保障。
业务执行层
结算服务部
核电服务部
管理服务层
总经理部
副总经理
总经理
研发信息部
计划财务部
稽核风险管理部
经营决策层
信贷业务部
投资运营部
咨询服务部
图：
公司组织结构图
3.调整业务结构，创新服务方式
新时期，集团为中核财务赋予了新的历史使命：
“为集团公司发展提供资金保障。
”进行战略转型后，中核财务充分发挥了作为集团的融资窗口作用，通过集团化融资，作为财务顾问发行债券，加大信贷资金支持力度等多项业务活动的开展，有力保障了集团产业发展资金的需求。
（1）.创新融资模式，开展集团化融资
中核集团迎来了“积极发展核电”的历史机遇，集团每年投入核电、核燃料等主业发展的资本金需求大概在50亿左右的规模。
中核财务在转型之前，主要以自营贷款和集团委托贷款的形式为集团和成员单位提供融资服务。
但是中核财务自营贷款规模较少，集团融资渠道有限，在新形势下集团主业发展的资金需求已经远远得不到满足。
2008年，国家货币政策经历了由“从紧”到“宽松”的复杂变化。
为保障集团核电、核燃料主业的发展资金需求，中核财务立足“集团化运作，专业化经营，集成式管理“的融资新思路，创新集团融资运作模式，以集团化运作的方式开展了融资工作，有力保障了集团主业发展资金。
在集团化运作基本原则的指导下，从2008年初开始，中核财务积极主动了解集团核电、核燃料项目的融资需求，取得了第一手资料；同时，根据集团融资计划与全国范围内的十大银行进行沟通交流。
最终与九大银行签订了中核集团核电核燃料循环项目2008年度贷款合同（协议），落实资金118亿元，为集团节约财务费用5000万元。
在中核财务的积极协调下，中核集团公司与国内六大银行签署了战略合作协议，在中核财务的努力协调下，中核集团共累计获得3500亿元意向性授信额度。
在集团化融资工作中，中核财务创新性地促成了中核集团与银行之间集团化融资公约的签订，公约中提出了“三位一体（中核集团、项目公司、财务公司）、三级联动（银行总行、省分行、地方经办行）”的各尽其责、相互配合的多方协作机制，明确了应急救助、资源共享等相关机制安排，以及“251”的概念设计，这些均属制度创新；此外，在央企中首次采用了中核财务与各银行协商一致达成的统一贷款合同文本，表明了由财务公司作为集团对外融资的统一窗口，提升了中核集团在融资市场的话语权和地位，集团化融资实现了上水平、上台阶、上规模，有力保障了集团主业发展资金的需求。
2009年，中核财务将集团化融资的工作向纵深推进，与银行进行艰苦谈判，争取了优惠的贷款条件，降低集团贷款利息支出3000万，极大地降低了集团和成员单位的财务费用。
在集团化融资的工作中，中核财务与各金融机构紧密合作，实现了银行之间、中核财务、集团和成员单位多方关系的利益最大化。
（2）加大信贷支持力度，支持成员单位发展
从2006年开始，中核财务加大了对成员单位信贷资金的支持力度，发放贷款由2006年初的5.19亿元到2008年末46.08亿元，三年增幅分别为185.01%、125.36%、38.34%，2008年末较2006年初累计增幅450.68%。
如下表所示：
图：
1997年-2008年发放贷款规模增长图（单位：
万元）
（3）发行融资债券，实现服务收入
中核财务作为财务顾问，组织发行了中国核工业集团公司20亿元人民币短期融资券，筹集资金20亿元人民币，期限365天，票面利率4.6%。
债券筹集的资金全部用于集团主业的发展。
债券的成功发行有效地拓宽了集团公司的融资渠道。
2007年11月13日，中核财务有限责任公司2007年金融债券在全国银行间市场成功发行，总规模10亿元人民币，期限10年。
财务公司金融债是资本市场的又一创新产品，所募集资金将全部用于支持集团三大支柱产业的发展。
财务公司作为财务顾问，圆满完成了集团两期共36亿元集团中期票据的顺利发行，中期票据筹集的资金全部投向了集团主业发展。
中核财务作为集团中期票据的财务顾问，首次实现了500万的收入，这是中核财务发展历史的重要里程碑，为实现盈利结构的优化奠定了重要基础。
（4）提供全面金融服务，提升竞争能力
中核财务与福清核电、湖南桃花江、山东红石顶核电项目签订了全面的金融服务协议；为福清核电项目前期工作的开展提供了及时、快速的资金保障；
2007年初，中核财务又与安徽吉阳核电项目、秦山核电公司、江苏核电公司。
中国核电工程公司签署了“金融服务框架协议”。
中核财务在向核电项目提供贷款、保障资金供给的基础上，还向上述单位提供核电工程融资、保险、资产管理信息化等全面的金融增值服务。
财务公司与秦山二核签订了风险管理咨询项目，财务公司通过学习了中介机构先进的管理经验与理论方法，掌握了一整套完整的风险管理与内部控制的方法论，并将之与核电企业的运营、安全管理、经营管理等方面进行有机结合，共同探索建立具有核电企业特色的风险管理体系，打造先进的、可复制的、有效适用的风险管理模式。
这个风险管理项目的实施，是财务公司咨询服务中心内容的丰富与拓展，标志着财务公司核心竞争力的提升，为财务公司实现盈利结构的优化以及业务健康可持续地发展打下了基础。
财务公司依托自身在投行业务领域的人才与经验，积极为集团成员单位提供投行业务服务。
财务公司持续跟踪集团105所上市工作，提供专业建议与方案。
财务公司资本市场运作服务中心和咨询服务中心的内容随着财务公司业务领域的拓展而不断充实丰富。
（5）开展集团化保险，实现标准化、可复制
原有的核电项目保险的安排是由核电企业单独分散地与保险经纪公司和保险公司进行谈判，谈判周期一般持续两年左右，保险费率较高。
中核财务与福清核电有限公司签署《福清核电一期工程金融服务协议补充协议
（一）》，在财会部的领导下，中核财务与福清核电公司通力合作，完成了福清核电一期工程建安工险承保的资料收集工作，初步总结了可供选择的保险方案。
后又会同福清核电有限公司，与人保财险、太平洋财险、平安财险三家保险公司就福清核电项目一期工程保险单、保险协议、共保协议等文本达成了协议，福清核电项目一期工程按预定目标起保。
同时，三家保险公司承诺将按照各自承保份额向中核集团特困救助基金捐款300万。
作为集团化保险运作全面部署的体现，中国核工业集团公司与中国太平洋保险（集团）股份有限公司签署了战略合作协议，后者将为中核集团未来核电保险的运作提供全方位的服务与支持。
中核财务在保险领域专业化经营的开展，是集团公司保险集团化运作的深入体现，中核财务运作的福清项目保险协议的生效，为中核集团签署了世界上第一份核电建安工险中文保单，实现了保费最低，仅福清一个项目就为集团节省保费100多万，这在中国核电保险历史上具有里程碑式的意义。
以福清保险协议为基础，方家山核电工程建安工险经过短短一周的准备，也于12月18日正式生效，实现了标准化、可复制的集团化保险运作。
4.全面推进资金集成管理，搭建集团结算服务中心
2005年，中核集团公司全系统的结算和资金处于分散管理、各自为政的状态。
部分成员单位有大量专项资金因项目进展原因而处于较长时间的闲置状态，资金利用率很低；同时，另外一些成员单位缺乏投资渠道，致使大量资金沉淀在银行的账户上，资金收益率较低，还有的单位对暂时闲置的资金运用不利，发生了较大的资金风险。
集团资金不能统一调配、协调运用，造成集团资金周转率、使用率和收益率很低，集团财务费用高企，资源浪费严重。
集团开展资金集成管理工作已经成为必须要迫切解决的问题。
本着优化资源配置，提高集团资金的使用效率，实现集团利益最大化的基本原则，集团公司从2003年开始在全集团范围内推行资金集成管理工作。
但是开展资金集成工作，势必要打破成员单位与地方银行既有的利益关系，因此，资金集成工作遇到了来自成员单位和银行的巨大阻力。
到2005年，资金集成管理工作一度陷入了瓶颈状态，难以开展。
2006年，集团明确了由中核财务作为集团资金集中管理的实施载体，开展资金结算业务，并明确了“集团公司财会部主办，利用财务公司平台，具体业务委托财务公司办理（即财务公司承办），银行代理财务公司部分业务”的模式。
中核财务逐步加强与财会部的沟通与合作，配合财会部，开始清理、整合成员单位的账户，完善成员单位的账户体系，建立起了成员单位与财务公司账户的联系，并研究解决三级企业和核电控股企业的资金集成问题。
中核财务在集团公司的大力支持下，深入集团成员单位，积极宣传集团公司资金集成管理政策的重要意义，与商业银行总行、地方商业银行进行多次沟通，争取银行和成员单位的理解和支持；同时通过商业银行总行，协调地方银行与成员单位的利益关系，建立成员单位、地方银行、总行的战略合作关系，实现多方的共赢。
中核财务广泛调研了财务公司同行资金结算系统建设和使用情况，接触国内结算系统厂商，借鉴财务公司同行资金结算系统的成熟经验，开展了资金结算系统的选型工作，年内实现了中核财务资金结算系统与银行直联的试运行。
在集团公司的积极推动下，财会部的正确指挥与协调下，中核财务经过艰苦努力，集团资金集成管理工作在2006年迈出了坚实的第一步。
到2006年12月31日，集成资金达到60.01亿元，在中核财务开户的成员单位达到了76家，资金集成率创纪录地达到了50.33%，中核集团资金集成管理工作实现了历史性突破。
2007年，中核财务资金管理工作向更深层次推进。
中核财务与外包商合作开发了资金结算电子平台，与工农中建建立起了银企直连系统，同时，根据合作银行的资金集成模式，设计了资金电子结算账务结构，搭建了中核集团资金集成和结算电子网络平台。
资金结算电子系统的上线实施，提高了财务公司的业务处理能力和效率，提高了集团对资金的管理和监控能力。
为在成员单位中推广网上结算系统的使用，提高结算服务质量，中核财务的客服人员为每家成员单位配备了硬件设施，尽可能进行现场指导讲解，对客户电话询问第一时间给予妥善处理；定期电话回访客户，听取用户关于网上结算系统的使用意见，不断完善优化系统，提高了结算客户的满意度。
2007年，资金集成与结算工作取得了里程碑式的进展。
截至到2007年12月31日，资金集成率实现了70%的计划目标，达到了84%，创造了集团公司资金集成工作开展三年来的新纪录，中核财务为集团和成员单位提供结算服务的能力明显提升，中核财务作为集团结算服务中心的职能正在实现。
2008年，中核财务的资金集成工作更是实现了“上规模、上水平”的转变，全年资金结算量超过将近19万笔，结算量2000多亿。
2008年8月，资金集成率达到了创历史的92%，全年日均资金集成率达到了88.6%。
结算交易的产品种类也大大增加。
为将资金集成工作向纵深方向推进，2008年中核财务研发设计了集团现金流管控系统，实现了集团公司对成员单位的现金流入、流出、存量三条线实时、可查，为集团公司加强对成员单位现金流和资金链的管理，降低集团财务风险，提供了工具和平台。
中核财务2005年-2008年年末资金集成率如下表所示：
图：
2005-2008年资金集成率
5.开展全面风险管理，推动健康发展
根据国资委加强中央企业全面风险管理的要求，集团公司启动全面风险管理项目，并将中核财务列为首批试点单位。
希望通过中核财务的全面风险管理工作为集团公司及其他成员单位提供模版，为在全集团范围内开展全面风险管理工作奠定人才、方法、文化基础。
2008年6月中旬至8月，由德勤风险管理咨询顾问、中核财务员工组成的风险管理项目组正式开展现场工作。
从公司业务事项出发对中核财务面临的风险进行识别、评估，对现有内控缺陷进行梳理，制定优化方案，形成了《中核财务公司风险评估报告》和《中核财务公司全面风险管理纲要暨风险管理、内部控制制度》，制定了66项重点规程，覆盖了所有重点业务和关键管理环节，中核财务的内部控制体系更加健全，风险管理水平得到了显著提升。
6.加速信息化建设，为转型提供支撑
（1）结算业务系统建设
中核财务与北京软通动力信息技术有限公司签订了“结算管理系统技术开发合同”，共同开发建立了资金结算电子平台。
根据合作银行的资金集成模式，公司设计了资金电子结算账务结构，搭建了中核集团资金集成和结算电子网络平台，实现了中核集团资金结算中心的职能。
（2）决策支持系统
随着财务公司资金集成管理工作的深入开展，集成资金规模和覆盖面不断扩大。
为实现集团公司财务集中管理，加强集团公司对成员单位现金流和资金链的管理，中核财务与软件公司合作开发了集团现金流监测系统，实现了集团财务现金流流入、流出、存量三条线实时、可查，为集团公司进行决策提供支持。
为加强财务公司重点指标的监控，防范风险，中核财务搭建了34项重点监控指标的实时监测系统，为及时、有效地防范、控制风险提供了工具支持。
中核财务以信息化建设为基础，从加强内部控制的角度出发，对重点业务流程进行了全面的梳理与整合，有效规范了重点流程，使部门职责与岗位职责更加清晰，提升了公司的管理水平。
7.积极储备人才，塑造全新文化
（1）多种渠道引进人才
在战略转型以前，中核财务只拥有一支19人的员工队伍，随着公司资产规模的扩大，业务范围的迅速扩大，原有的员工队伍与知识结构已经远远不能满足公司发展的需求。
原有员工队伍在金融领域、财务领域、管理领域的高素质人才缺乏，与中核财务业务的快速发展不能匹配。
针对高素质人才短缺的现状，中核财务在2007年和2008年连续两年开展了大规模的人才引进工作。
人才引进通过全球招聘的方式进行，通过在CHINADAILY等全球性媒体刊登招聘广告，在全国15所重点院校发布校园招聘广告，从金融机构、高等院校引进具有丰富经验的专业人才，通过多种渠道、多种方式，在2007年、2008年共引进人才二十多人。
经过充实后的员工团队，在专业结构和层次结构上都较之转型前更为全面和丰富。
在2008年末，中核财务共拥有员工54人，其中拥有学士学位以上的人员占到了公司员工总数的87%.一支年轻的、高学历的员工团队为中核财务新时期的快速发展提供了有力的人员保障。
（2）形式多样的员工培训
为培养新入职员工的对核工业的情感，中核财务组织新员工到核工业传统的爱国主义教育基地进行参观学习，极大地激发了新员工的爱国主义情怀和投身核工业的工作热情。
为提高员工的职业素养和业务能力，中核财务组织各种形式的培训活动，邀请集团顾问、专家为员工进行了核工业历史、职业道德、企业文化、业务技能教育、集团整体运行等多方面的培训和讲座。
同时，积极利用员工专家的资源，邀请在各自工作领域具有丰富经验和较高理论水平的员工开展专业讲座，员工之间共享知识资源，激发了员工的学习热情，创造了良好的学习和研究的氛围。
同时，中核财务持续开展“读书月”的活动，读书主题涵盖金融、历史、政治等各方领域，极大提高了全体员工的学习热情，营造了学习和读书的良好环境。
（3）塑造服务文化
进行战略转型后，中核财务在全体员工中积极倡导“以客户为中心”的服务意识，强调公司每个部门都应该面向客户，为客户服务。
中核财务提出了7C的客户服务模式，倡导员工在面对时间期限和利润额度的压力时，必须花费足够的时间和精力去理解客户和其相关的问题。
为提高客户服务质量，中核财务建立了首席负责制，接到客户需求电话的第一责任人全程跟踪解决客户需求，做到快速响应，积极解决。
中核财务每年定期举办客户大会，听取客户建议，建立良性互动关系，提高了客户的认知度和满意度，一切以客户为中心的企业文化深入员工的日常工作中，信贷业务部、结算服务部、核电部等直接面向客户的部门客户满意度优异，中核财务塑造了全新的客户服务文化。
三、由“投资理财”向“金融服务”战略转型的实施效果
（一）业务结构发生了变化
2008年，中核财务从
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