浅谈质量管理体系中的PDCA质量新概念.docx
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浅谈质量管理体系中的PDCA质量新概念
浅谈质量管理体系中的PDCA
质量管理中经常提到PDCA：
P：
plan，计划的含义，；强调策划；D：
do，做
的含义，强调实施；C：
check，检查的含义，强调监控与测量；A：
action，改
进的含义，强调数据分析、纠正与预防。
对产品而言：
P：
对应产品质量策划（包括质量计划）；D：
对应生产产品的
过程（需控制人、机、料、法、环五个方面）；C：
对应生产过程中的检验与试验；
A：
通过对质量检验记录的分析，提出改进质量的措施，作为类似产品质量计划的
输入。
对过程而言：
通常来讲，过程的控制一般从人、机、料、法、环五个方面来考
虑；人：
人员的职责权限及其相互关系，人力资源，可认为是P；机：
可认为是解
决问题所需的硬件，即对应为基础设施（包括生产设施，测量和监控装置），可对应
P与C；料：
“原材料”，可认为是过程的输入，可作为D的一部份；法：
可认为是
完成工作的“程序”，也可认为是对应check的方法，故可对应D与C；环：
可认
为是过程执行过程中，对内/外部的影响，可认为对应A。
对质量体系而言：
ISO9001:
2000版式标准中4、5、6、7、8章即按PDCA安
排，P（4、5、6章从职责、资源上对质量管理体系进行策划），D（7章即为产品实
现过程），C（8章中强调过程与产品的测量和监控），A（8章中改进要素）。
QS9000
的五大技术手册可以如下认为：
APQP：
产品质量先期策划程序，规定“plan”的程
序；FMEA：
可认为是对“plan”技术上的支持；PPAP：
可认为是“do”的体现；MSA：
对“check”的技术上的支持；SPC：
通过对数据的分析，为“action”提供技术支
持。
在质量管理体系的建立过程中，经常可用到PDCA的方法，以上只是从产品、
过程、体系的层次浅谈一点感受，其实，PDCA本身也包含了很多小的PDCA，如纠
正措施执行情况本身，由分析原因、针对原因的所有措施（P），具体实施的措施（D），
纠正措施的验证（C），标准化（A）。
我想，如果在质量管理体系的实施过程中多想
想简单的PDCA，对我们的工作会有较大帮助。
质量新概念
1.质量管理qualitymanagement
是指确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、
质量保证和质量改进使其实施的全部管理职能的所有活动。
是为使产品和服务质量
能满足不断更新的质量要求而开展的策划、组织、计划、实施、检查、监督审核、
改进等所有管理活动的总和。
质量管理应由企业的最高管理者负责和推动，同时要
求企业的全体人员参与并承担义务。
只有每一位员工都参加有关的质量活动并承担
义务，才能实现所期望的质量。
质量管理包括质量策划、质量控制、质量保证、质
量改进等活动。
在质量管理活动中要考虑到经济性的因素，有效的质量管理活动可
以为企业带来降低成本、提高市场占有率、增加利润等经济效益。
2.质量方针qualitypolicy
是由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和质量方向。
质量方针
是企业的质量政策，是企业全体职工必须遵守的准则和行动纲领。
它是企业长期或
较长时期内质量活动的指导原则，反映了企业领导的质量意识和质量决策。
质量方
针是企业总方针的组成部分，它由企业的最高管理者批准和正式颁布。
例如：
某变
压器厂的质量方针是“以振兴中国变压器制造业为己任，精心开发，精心制造，向
国内外拥护提供优质产品和满意的服务。
”
3.质量目标qualityobjective有时可用不同的英文术语表示，如：
quality
targets，qualityaims或qualitygoals
是指与质量有关的、企业所追求的或作为目的的事物。
质量目标建立在企业质
量方针的基础之上，质量方针为质量目标提供了框架。
质量目标需与质量方针以及
质量改进的承诺相一致。
由企业的最高管理者确保在企业的相关职能和各个层次上
建立质量目标。
在作业层次，质量目标应是定量描述的并且应包括满足产品或服务
要求所需的内容。
4.质量体系qualitysystem
是实现质量管理所需的组织结构、程序、过程和资源等组成的有机整体。
质量
体系是质量管理的核心，质量方针和质量目标通过质量体系贯彻实施和实现。
质量
体系所包含的内容视质量目标的要求而定。
企业根据自身需要建立的质量体系是一
种客观存在。
质量体系一方面应满足内部质量管理的需要，另一方面应满足外部质
量保证的要求。
在用于外部质量保证时，为履行合同、贯彻法规和对质量体系进行
评价或认证，可能要求对质量体系中的一些要素的实施进行证实。
5.质量保证qualityassurance
是指为了提供足够的信任，以表明企业能够满足质量要求，而在质量体系中实
施并根据需要进行证实的全部有计划的和系统的活动。
随着生产的发展，劳动分工
愈来愈细，产品和服务愈来愈复杂，顾客在接收产品和服务时判断其是否满足要求
也愈来愈困难。
因此，企业需要向顾客提供其设计和生产的各个环节是有能力提交
合格产品或服务的证据。
这些证据是有计划的和系统的质量活动的产物。
就企业而
言，质量保证可以分为外部质量保证和内部质量保证两种。
外部质量保证是使顾客
确信企业提供的产品或服务能够达到预定的质量要求而进行的质量活动；内部质量
保证是为了使企业内部各级管理者确信本企业本部门能够达到并保持预定的质量
要求而进行的质量活动。
为了提供这种信任，通常要对企业质量体系中的有关要素
不断进行评价和审核，以证实该企业具有持续稳定地使产品或服务满足规定要求的
能力。
6.质量要求qualityrequirement
是指对顾客需要的表述或将顾客需要转化为一组针对产品或服务特性的定量
或定性的规定要求，以使其实现并进行考核。
质量要求应全面反映顾客明确的和隐
含的需要。
质量要求包括市场的、合同的和企业内部的要求，同时还应包括与其相
关的法规（如安全、卫生、环境保护等）要求，并以此作为产品和服务策划、开发
和实现的依据。
在产品和服务实现的过程中，不同的阶段有不同的质量要求，如方
案设计的质量要求、技术设计的质量要求、试验的质量要求、验证的质量要求、生
产的质量要求等。
它们构成了每一阶段质量活动的“输入”。
7.质量控制qualitycontrol
是指为达到质量要求所采取的作业技术和活动。
这些技术和活动包括：
确定控
制对象，如某一工艺过程或检验过程等；制定控制标准，即应达到的质量要求，如
公差范围等；制定具体的控制方法，如操作规程等；明确所采用的检验方法，包括
检验工具和仪器等。
质量控制的目的在于，控制产品和服务产生、形成或实现过程
中的各个环节并使它们达到规定的要求，把缺陷控制在其形成的早期并加以消除。
就制造过程的质量控制来说，应该严格执行工艺规程和作业指导书。
同时不仅控制
生产制造过程的结果，而且应控制影响生产制造过程质量的各种因素，尤其是要控
制其中的关键因素。
8.质量特性qualitycharacteristic
是指由质量要求导出的产品、过程或体系的固有特性。
这些特性通常由规定的
指标表征。
对产品质量特性来说，通常包括性能、寿命、可靠性、安全性、经济性
和美学要求等指标。
对服务质量特性来说，通常包括功能、经济性、安全性、时间
性、舒适性等指标。
质量特性可以分为真正质量特性和代用质量特性。
前者直接反
映了顾客对产品或服务的期望和要求；后者是企业为了满足顾客的期望和要求而
制?
9.质量评价qualityevaluation
是指对产品、服务、过程、企业或个人能够满足规定要求的程度所作的系统性考察。
在特定的环境中，也被成称质量评审qualityassessment，质量评估quality
appraisal或质量测定qualitysurvey。
质量评价可用于确定企业的质量能力。
在这种情况下，根据特定的环境，质量评价的结果可用于鉴定、批准、注册、认证
或认可的目的。
对企业的总的质量评价可包括财政和技术资源的评估等。
按照质量
评价的范围（例如，对过程、人员、体系的评价等）和时间（例如，签定合同前）
的不同，可就某一特定范围和时间进行质量评价（例如：
签定合同前的过程质量评
价等）。
10.质量培训qualitytraining
是指为不断提高企业全体员工的质量意识，掌握和运用相应的质量管理理论、
方法和技术而开展的教育培训工作。
质量培训是企业质量管理的基础性工作之一。
通过开展质量培训，使全体员工认识到自身在企业质量工作中的职责，自觉提高业
务水平和操作技能，严格遵守工艺纪律，不断提高工作质量，提供优质产品和服务。
质量培训包括两方面内容：
质量意识和质量管理基本知识的教育培训，以及技术与
技能的培训。
这两方面都是企业保证及提高产品和服务质量必不可少的工作。
11.质量改进qualityimprovement
是指为了向本企业及其顾客提供增加的效益，在整个企业范围内所采取的旨在
提高过程的效率和效益的各种措施。
质量改进是通过改进产品或服务的形成过程来
实现的。
因为纠正过程输出的不良结果只能消除已经发生的质量缺陷，只有改进过
程才能从根本上消除产生缺陷的原因，因而可以提高过程的效率和效益。
质量改进
不仅纠正偶发性事故，而且要改进长期存在的问题。
为了有效地实施质量改进，必
须对质量改进活动进行组织、策划和度量，并对所有的改进活动进行评审。
通常质
量改进活动由以下环节构成：
组织质量改进小组，确定改进项目，调查可能的原因，
确定因果关系，采取预防或纠正措施，确认改进效果，保持改进成果，持续改进。
12.质量环qualityloop
又称为质量螺旋，是指从最初识别顾客需要到最终满足要求和期望的各个阶段
中影响质量的相互作用活动的概念模式。
它是对产品或服务质量的产生、形成和实
现过程的抽象描述和理论概括。
在产品或服务的产生、形成和实现过程中，影响质
量的活动一环扣一环，相互影响、相互制约、相互依存、相互促进。
每经过一次循
环，就意味着产品质量的一次提高。
通过将它们分解为若干相互联系而又相对独立
的阶段，便于对质量的形成进行控制和管理。
由于产品和服务的种类和复杂程度不
同，提供产品和服务的企业的功能和规模不同，质量环的构成也不是单一模式的。
可将质量环分为三种类型：
硬件质量环、流程性材料质量环和软件质量环。
13.质量工程qualityengineering
到目前为止，对质量工程还没有统一的定义。
但大体上有两种具有代表意义的
解释：
一种是以美国为代表的广义质量工程概念，定义为：
有关产品或服务的质量
保证和质量控制及其实践的一个分支。
其中包括进行质量参数分析的统计方法和计
量方法，实验、检验和抽样程序的开发和分析方法等，还包括行为科学中关于人的
因素与积极性对质量的影响等分析方法。
另一种是以日本著名质量管理专家田口玄
一为代表的狭义质量工程概念，由线内质量控制和线外质量控制技术构成，包括田
口的系统设计、参数设计和容差设计等三段设计方法等。
14质量损失qualitylosses
是指在过程和活动中，由于未发挥资源的潜力而造成的损失。
是用货币形式描
述和表征的质量不良程度以及对各方带来的经济利益的损失。
质量损失的一些例子
是，由于顾客不满意而带来的损失、由于失去顾客而使企业和社会失去增值机会而
带来的损失、以及资源和原材料的浪费等。
质量损失可分为显见的质量损失，如因
报废，返工，返修，降级处理，重新检验和顾客退货而发生的成本损失；和隐含的
质量损失，如因未准时交付的罚金，错误的发货单，丧失顾客信誉，延迟发货，过
多的材料订货，紧急订货，工程更改，纠正错误造成的时间延误，长的设计生产周
期时间，额外的运输成本，额外的设置调整，库存积压，非合同的保修等引起的成
本损失等。
15.质量成本quality-relatedcosts
是指为确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成
的成本损失。
质量成本通常被划分为预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故
障成本等四个部分。
质量成本是质量问题的经济表现，它以货币形式从经济角度反
映质量问题，同时也反映了质量对经济效益的影响。
质量成本是把质量投入与质量
损失联系起来的一种考虑质量问题的方法，是传递质量信息的一种载体，也是实施
质量管理的一种有效工具。
16.7－S模型
本世纪七十年代由麦肯锡公司总结的美国企业组织七要素：
既结构、制度、风
格、员工、技能、战略、共同的价值观。
在该模型中，战略、结构和制度被认为是
企业成功的“硬件”，风格、人员，技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的
“软件”。
17.头脑风暴法
在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，
形成所谓的“群体思维”。
群体思维削弱了群体的批判精神和创造，损害了决策的
质量。
为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体
决策的方法，头脑风暴是较为典型之一。
（头脑风暴法的所有参加者，都应具备较
高的联想思维能力。
在进行“头脑风暴”既思维共振时，应尽可能提供一个有助于
集中讨论某一问题的环境。
）
18.目标管理
“目标管理”的概念是管理专家德鲁克（PeterDrucker）1954年在其著作《管
理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
他认为，
并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以，“企
业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必
然被忽视。
因此，管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织
目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及每个人的分目标，管理者根
据分目标的完成情况对下级进行考核，评价和奖励。
19.SWOT分析
“SWOT分析”代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会
（opportunity）和威胁（threats）。
因此，SWOT分析实际上是对企业内外部条件
的各方面内容进行归纳和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种
方法。
其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竟争对手的比较，而
机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部
环境的同一变化对具有不同资源和能力带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，
两者之间又有紧密的联系。
（企业在维持竟争优势过程中，必须深刻认识自身的资
源和能力，采取适当的措施。
因为一个企业一旦在某一方面具有了竟争优势，势必
会吸引竟争对手的注意。
）
20质量管理法
戴明博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量发展做出的卓越贡献享誉
全球。
以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。
（戴明：
质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。
质量无须惊人
之举。
）
21.虚拟组织论
虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务，在一定时
间内结成动态联盟，从而以强大的结构成本优势和机动性，完成单个企业难以承担
的市场功能，如产品开发、生产和销售。
（有人预言，随着信息技术的发展、竟争
的加剧和全球化市场的形成，没有一家企业可以单枪匹马地面对全球竟争。
因此，
由常规组织过渡到虚拟组织阶段是必然地，虚拟组织日益成为公司竟争战略“武器
库”中地核心工具。
）
22.弹性工作制
是指在完成规定的工作任务或固定的工作长度的前提下，员工可以自由选择工
作的具体时间安排，以代替统一固定的上下班时间的制度。
（弹性工作制是60年代
由德国的经济学家提出的，当时主要是为了解决职工上下班交通拥挤的困难。
从
70年代开始，这一制度在欧美得到了稳定的发展。
）
23.“80/20”管理原则
“企业80%的利润来自20%的顾客”，即为80/20原则的内涵。
少量的顾客为企业创造了大量的利润，由此可见，每个顾客对企业的贡献是不
同的，这就决定企业不应将营销努力平均分摊在每一位顾客身上，而应该充分关注
重要顾客，将有限的营销资源用在能为企业创造80%利润的关键顾客身上，如大量
使用者、老顾客以及某些关键顾客。
24.彼得原理
由管理学家劳伦斯·彼得创立。
他根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例
的分析而归纳出：
“在一个等级制度中，每个趋向于上升到他所不能胜任的地位；
每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
层级组织的工作任务多
半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的”。
25.JIT生产方式
1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点
和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即
准时生产（JustInTime，简称JIT）。
JIT生产方式的基本思想是“只在需要的
时候，按需要的量，生产所需的产品，”也就是追求一种无库存、或库存达到最小
的生产系统。
JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。
26.波士顿矩阵法
多数公司同时经营多项业务，为了使公司的发展能够与千变万化的市场机遇相
适应，就必须合理地在各项业务之间分配资源。
在此过程中不能仅凭印象，认为哪
项业务有前途，就将资源投向哪里，而是应该根据利润分析各项业务在企业中所处
地位来决定，波士顿矩阵法就是一种著名地用于评估公司投资组合的有效模式。
27.CI战略计划
企业形象设计（CorporateIdentity）是指企业有意识、有计划地将自己企业
的各种特征向社会公众主动地展示与传播，使公众在市场环境中对某一个特写的企
业有一个标准化、差别化的印象和认识，以便更好地识别并留下良好的印象。
CI
一般包括企业的理念识别、行为识别和视觉识别。
28.CS（顾客满意）经营战略
CS（CustomerSatisfaction）基本指导思想是：
企业的整个经营活动要以顾客
满意度为指针，要从顾客的角度、用顾客的观点而不是企业自身的利益和观点来分
析考虑顾客的需求，尽可能全面维护顾客的利益。
这里的顾客不仅指企业产品销售
和服务的对象而且指企业整个经营活动中不可缺少的合作伙伴。
29.ERP
ERP（EnterpriseResourcePlanning）,企业资源计划，是一种先进的企业管
理理念，它将企业各个方面的资源充分调配和平衡，为企业提供多重解决方案，使
企业在激烈的市场竞争中取得竞争优势。
世界500强企业中有80%的企业都在用ERP
软件作为其决策的工具和管理日常工作流程。
30.LIFO管理系统
由60年代末从事心理学和企业管理研究的凯挈尔博士和斯图尔特·阿特金斯
提出。
他们一直致力于探索出一套最大程度发挥企业员工积极性和创造潜能的管理
系统。
LIFO全称为Lifeorientation,既人生取向，又被称做“长处管理策略”。
其基本理论核心是：
通过辨认个人的长处和取向，来确定自己是何种人，了解自己
的长处，从而达到建设性地运用自己的长处，使自己变的得更有效能。
31.BPR
BPR（BusinessProcessreengineering）既业务流程重组是90年代由美国MIT
教授哈默和CSC管理顾问公司董事长钱皮提出的。
他们认为，为了飞跃性地改善成
本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性地
重新思考并彻底改革。
这一理论要彻底改革的就是传统的自工业革命以来、按照分
工原则把一项完整的工作分成不同层次、由各自相对独立的部门依次进行工作的工
作方式。
32.TPM（全面生产维护）——“设备是企业的核心”
全面生产维护是一种通过全员参与使设备效率最大化的手段。
它具有5个要
素：
1）.以将设备的生产能力提到最高水平为目标；
2）.以设备的全寿命为对象；
3）.涉及设备的使用部门、维修部门、计划部门等所有部门；
4）.从最高领导到操作员，全员参加；
5）.通过小组的自主活动，推进生产维护。
与一般意义的生产维护相比，TPM突出了全员的参与。
它转变了以往“我使用，
你维修；我修理，你设计；我设计，你使用”的传统思想，从“要我对设备负责”
到“我们都对我们的设备负责”。
33.TPM的基本方针和目标是：
1）.通过全体员工的参与，最大限度地发挥设备的有效性；
2）.改进设备的可靠性和可维修性，以提高质量和生产力；
3）.在设备的整个寿命期内，最大限度地发挥设备的经济性；
4）.提高操作者和维修人员的技能；
5）.创立一个生气勃勃、积极向上的工作环境。
34.统计过程控制（SPC）
在生产过程中，产品的加工尺寸的波动是不可避免的。
它是由人、机器、材料、
方法和环境等基本因素的波动影响所致。
波动分为两种：
正常波动和异常波动。
正
常波动是偶然性原因（不可避免因素）造成的。
它对产品质量影响较小，在技术上
难以消除，在经济上也不值得消除。
异常波动是由系统原因（异常因素）造成的。
它对产品质量影响很大，但能够采取措施避免和消除。
过程控制的目的就是消除、
避免异常波动，使过程处于正常波动状态。
统计过程控制（简称SPC）是一种借助数理统计方法的过程控制工具。
它对生
产过程进行分析评价，根据反馈信息及时发现系统性因素出现的征兆，并采取措施
消除其影响，使过程维持在仅受随机性因素影响的受控状态，以达到控制质量的目
的。
它认为，当过程仅受随机因素影响时，过程处于统计控制状态（简称受控状态）；
当过程中存在系统因素的影响时，过程处于统计失控状态（简称失控状态）。
由于
过程波动具有统计规律性，当过程受控时，过程特性一般服从稳定的随机分布；而
失控时，过程分布将发生改变。
SPC正是利用过程波动的统计规律性对过程进行分
析控制的。
因而，它强调过程在受控和有能力的状态下运行，从而使产品和服务稳
定地满足顾客的要求。
实施SPC的过程一般分为两大步骤：
首先用SPC工具对过程进行分析，如绘制
分析用控制图等；根据分析结果采取必要措施：
可能需要消除过程中的系统性因素，
也可能需要管理层的介入来减小过程的随机波动以满足过程能力的要求。
第二步则
是用控制图对过程进行监控。
控制图是SPC中最重要的工具。
目前在实际中大量运用的是基于的Shewhart
原理的传统的控制图，但控制图不仅限于此。
近年来又逐渐发展了一些先进的控制
工具，如对小波动进行监控的EWMA和CUSUM控制图，对小批量多品种生产过程进
行控制的比例控制图和目标控制图；对多重质量特性控制的T2控制图等。
这些大
大拓宽了SPC的应用领域，也增强了SPC工具的有效性。
SPC源于本世纪二十年代，以美国Shewhart博士发明控制图为标志。
自创立
以来,即在工业和服务等行业得到推广应用，二战中美国将其制定为战时质量管理
标准，当时对保证军工产品的质量和及时交付起到了积极作用;自五十年代以来SPC
在日本工业界的大量推广应用对日本产品质量的崛起起到了至关重要的作用；八十
年代以后，世界许多大公司纷纷在自己内部积极推广应用SPC，而
升级会员 