五叩定位特劳特对商业理论发展史的五大贡献.docx
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五叩定位特劳特对商业理论发展史的五大贡献
特劳特对商业理论发展史的五大贡献（之一）
——五叩定位
改革开放的三十年，是我国市场经济迅猛发展的三十年。
短短的三十年里，西方
数百年的商业发展史在这个幅地辽阔、区域发展极不均衡、计划与市场体制错综复
杂的国度里被高度浓缩呈现。
机遇与挑战是这个时代的主旋律。
在这个无与伦比的
历史舞台上，国人期待着实践中华民族压抑已久、与世界列强同台竞技的梦想。
这也是一个思想碰撞冲突、摩擦激荡的大时代。
各类各样的商业理论纷至沓来，
人们如饥似渴地学习着、吸收着、践行着。
有些概念或许刚被人们学了个皮毛就已显
得过时，思想的更新甚至赶不上竞争环境的飞速变化。
面对着市场上眼花缭乱的商
业书籍和你方唱罢我登场的各类流派理论，人们也是莫衷一是。
其中，定位理论以其
独特的视角、理性的思辨和实践的哲学精神进入了人们的视野。
四十年前，创立了定位理论。
美国从无所不包的多元化集团时代进入专业化的
时代，由此诞生出一个个享誉全球的强势品牌：
西南航空、IBM
、微软、苹果、戴尔、谷歌……。
十多年前，邓德隆第一次把定位理论应用于我国企业
，从此我们有了王老吉、劲霸、九阳、九龙斋、豪爵……等一系列让我们引以为豪的
品牌。
定位理论在被曲解、质疑的同时，也为越来越多的人所信服、所膜拜。
如今，每个人似乎都在谈论定位。
我们经常可以听到某某企业的定位是什么、某
产品的定位是什么、某人的定位是什么之类的说辞。
然而，社会上对定位的理解也存
在着不同程度的偏差乃至错误。
有人提出“插位”、“错位”、“越位”、“升位”之类概念
以示差异或高明，也有人认为定位已经过时了，要革它的命。
不少人把定位理解为一
种营销策略或传播手段，以为定位就是去找到一个好点子、一句语……不一而足。
到底如何才能理解并掌握定位的真谛呢？
定位思想又与其他商业理论有什么不
同呢？
邓德隆总结出特劳特对商业理论发展史的五大贡献，给了我们一个精辟的诠
释。
这五大贡献概括如下：
1．商战是以竞争为导向，而非以需求为导向；
2．商战是心智之战，而不是产品之战；
3．产品品牌是商业竞争的基本单位；
4．根据自己在心智阶梯中的位置，确定战略性质；
5．重新定位须建立在已有的心智认知基础之上。
此五大贡献实质上已经颠覆了传统商业理论的根基。
它们从五个不同的角度来
帮助我们理解同质化竞争时代的商战本质，同时也是围绕如何打造品牌从五个不同
的视角所给出的答案。
把握了这五点就能帮助我们正确理解定位的本质。
下面，我们借用军事术语用五个叩问来分别进行解读。
一、打什么仗：
竞争导向
第一叩：
我们打的是什么仗？
毋庸置疑，自从彼得・德鲁克在《管理的实践》提出经典三问“我们的事业是什么
？
”、“我们的事业将是什么？
”、“我们的事业究竟应该是什么？
”以来，满足顾客需
求的理念便已融入到我们企业家的骨髓里。
尔后，在有着“现代营销之父”美誉的西北大学营销学教授菲利浦・科特勒的推
动下，满足消费者需求的观念成为商界主流思想。
科特勒的代表作是《营销管理》，第
一版发行于1967年，最近刚发行的是第13版，业已成为全球营销学专业的最权威教
材。
科特勒对营销给出如下定义：
市场营销就是辨别并满足人类和社会的需要。
对
市场营销最简洁的定义，就是“满足别人并获得利润”。
全书以满足需求为主导，在22
章中仅有一个章节
论及“应对竞争”，显然，科特勒并没有对竞争给予足够的重视，而是将当今的商
业环境依然归结为通过满足需求来创造顾客价值、顾客满意和顾客忠诚赢得竞争，
认为：
“在一个产品泛滥而客户短缺的世界里，以客户为中心是成功的关键。
”以客户
为中心没错，然而科特勒没有意识到，单单以客户为中心并不够，因为市场上并非只
有一家企业向消费者提供产品或服务，不解决竞争，满足需求又从而谈起？
事实是，
恰恰是企业普遍缺乏竞争导向，而单以客户为中心，倾尽一切资源满足客户需求正
是导致产品泛滥的根本原因，而产品泛滥又使得企业因此陷入同质化竞争最终难以
创造顾客，这是一个恶性循环。
然而，为了“满足需求”，我们打的自然应是“需求”之仗，“质量为标，满意为准”
之类的口号便是满天飞。
尽管德鲁克指出要从企业外部去寻找答案，但我们企业往
往把它看着是自己和顾客之间的互动，似乎这个商业环境只是自己演出一场独角戏
的舞台。
但凡考虑到竞争时，或是对手质量这不行，服务那不好的，自己的东西一定
“更好”或“更优秀”；或是把对手当成标杆和榜样，搞些新的功能或概念试图差异化或
超越；或是看不见对手，认为只要自己做得足够好就行……等等。
倘若在销售上遇到
了阻力，要么是顾客不了解“事实真相”需要更多的传播，要么是我们执行不力需要
更多的激励。
这就是我们司空见惯的营销困境。
回答这个问题的关键不是我们不去满足顾客需求，而是我们需要满足什么样的
需求？
又是如何来满足这个需求的。
仅仅研究顾客是无法找出答案的。
与德鲁克的
提问不同，特劳特要我们不去问你的顾客是谁？
顾客在哪里？
而是要问你的竞争对
手是谁？
竞争对手的价值在哪里？
这就是特劳特的以竞争而非需求为导向的观点，
只有从竞争视角才能找到问题的终极解答。
让我们站在历史的时空角度来理解顾客的需求。
人们的现实需求总是被历史的
实践所定义、制约和决定的，换言之，一定是先行者过去的实践动作开创并培养出人
们当下的需求。
然后，我们把人们消费的价值观念、习惯和现实需求当成是约定俗成
，理应如此，于是有关需求的调查便成了“驴子果真只有两支耳朵”式的验证。
接下来
，由于是静观地看待需求这个果，同样静观地
看待竞争，故而认为所需做的努力就是如何能更好地满足这个需求，为顾客创
新出更多的价值。
然而，由于先行者已给出了满足此需求的心理基准，作为跟随者的
改进会因信任状的缺乏而被质疑甚至被否定，自认为的差异化价值又因被消费者归
类简化而被忽略，企业主观上的差异化到了顾客那头成了客观上的同质化。
最后，受
阻于市场后不得已接受价格战的宿命。
那么，开创新需求又当如何呢？
一方面，我们习惯于用原有的价值观和消费观念来评判一个新的事物，而新生
事物须用全新的、不同的视角来评价其合理性，拘囿在固有的理性框架下进行思考
自然就难以看到新需求的存在价值。
我们的经验越是丰富，我们就越顽固地在旧有
的规则模式下思考所谓的创新与差异化。
正如微软进军互联网就没有离开过桌面窗
口框架，人们也总是把微软的网络努力理解成其另一个窗口应用，这就是以他巨额
的投入仍然无法撼动谷歌的根本原因。
通俗一点地说，开创新需求就是去改变行业
规则，让新的规则自成一体。
当然，挑战原有的行业规则，还与人们根深蒂固的“路
径依赖”以及面对新生事物时的不安全心理相抵触，因而更是考验我们的风险承受
能力。
另一方面，若我们对新需求进行市调，由于消费者无法用过往的经验加以判断，
对于这样的新生事物更是持有怀疑或否定态度。
即便是肯定的回答，也自然是言不
由衷、心口不一的。
被调查是一回事，消费又是一回事。
若顾客的回答是“要那玩意
干嘛”，我们还有没有勇气做“第一个吃螃蟹的人”？
这里，Apple 公司前任CEO
约翰・斯卡利说过的一句话就极具代表性。
他说，“没有任何市场调查能创造出消费
者对Macintosh
的需求，而一旦我们创造出这种需求，并将其摆在消费者面前，每个人都能发现这就
是他们所需要的。
”鲁迅先生也说过，“其实地上本没有路，走的人多了，也便成了路
。
”
还有一个非常经典的案例：
施乐公司开发出普通纸静电复印技术，当初的调查
结果是：
人们不会对每张5美分的静电复印产生需求的，因为传统的热敏复印只需要
1.5美分/张。
但是施乐没有理会这个让人为难的调查结果，全力推出新的技术。
结果
呢？
施乐开创了一个全新的时代，成就了一家伟大的公司。
固然可以找到不少突破了旧有思维、开创了新需求而取得巨大成功的例子，但
更多的是“出师未捷身先死”的商业悲剧。
那些勇于吃螃蟹的企业创新精神可嘉，但
由于已有的认知无法提供信任状的支持，或新概念超前、时机显然不合适，或仅仅把
新产品当成一个副业进行尝试而导致资源投入不-全球品牌网-
足，结果要么就是新概念被消费者拒绝而胎死腹中，要么就是市场测试成功，新概念
却被他人轻易拿走，自己则做成先烈，一把辛苦泪，替人做嫁衣。
无数的经验教训告
诉我们，我们不能只考虑着自己想要做什么，而是要充分考虑到竞争能让我们做什
么。
至此，我们可以从三个方面来理解以竞争为导向的思维模式：
首先，以竞争为导向并不排斥需求。
不管是用不同的方式去满足现有需求，还是
开创新的、不同的需求，都是创造一个与众不同的差异化概念来区别于现有需求，其
核心不是如何更好地满足现有需求，而是如何差异化地提供需求；
其次，当今商战的问题不在于需求本身，换言之，仅考虑需求的差异化本身是远
远不够的。
更为根本的是，要从竞争环境出发，研究对手给我们留了哪些空间和机会
，从中寻找出企业可以把握的方向和途径。
这也就是特劳特先生所说的，不是我们想
干什么就可以干什么，而是对手能让我们干什么才能干什么；
最后，人们的知性理性总会认为事物的发展存在着某种必然，把“优胜劣汰”视
为圭臬；我们也总是坚守着这样信念，只要把自己做好了，“内圣”自然能开出“外王”
。
而历史告诉我们，因为竞争的存在和环境的改变，事物的变化充满着偶然，某个在
行业内部看来是“非理性”
的行为往往成-全球品牌网-
为改变行业格局的关键因素。
正因为如此，历史往往充满了荒诞和悲情色彩，现实存
在也并非必定就是合理的。
若带着对未来趋势的假设和自己心目中的优劣标准进行
企业战略规划，无疑是漠视了进化论的核心主题――“物竞天择”。
孰优孰劣与其说
是成功与否的自我主观评判，还不如说是我们的价值取向不同而已。
正如高级脊椎
生物并不比低级单细胞生物有多优秀一样，“适者生存”才是永恒的法则。
商战永不
会终结，未来因此不可预测。
只有睁大眼睛盯住并应对来自每时每刻的竞争，才有机
会去创造属于成功者的必然；也唯有胜利者才有资格去书写当下的历史。
总而言之，定位的本质就是与众不同，需要我们用差异化概念去参与竞争。
事实
上，在如今这个超级模仿跟风时代，人人也都在谈论差异化。
无人会承认自己与对手
是没有区别的，也都在奋力地宣传着各自微小的差异。
市场呢，则跟人们开了一个大
大的玩笑，只有低价才是唯一行得通的差异。
这里，若不了解对商战的竞争地点已转
移到消费者心智中，若不从消费者的角度来理解这个差异化，就是再多产品、技术或
概念层面上的差异化也都是“镜花水月”，看似聪明，端是漂亮，却是徒劳无功。
于是，我们有了下面的第二个叩问：
在哪里打仗？
特劳特对商业理论发展史的五大贡献（之二）
在上一篇文章中，我们以第一个叩问：
“打什么仗”来展开讨论了商战的竞争本
质，指出商战是以竞争为导向，而非以需求为导向的观点，这也是对商业理论发展史
五大贡献中的第一大贡献。
解决了“打什么仗”这一问题后，接下来自然就该是第二
个叩问了：
二、在哪里打仗：
顾客心智
孙子曰：
知战之地，知战之日，则可千里而会战。
只有在真正影响战局成败的决
战地点上投入力量才有取得胜利的可能。
商业竞争地点的演进
改革之初。
要是把“在哪里打仗”这个问题放在改革开放的初期来问，企业家们
可能没有时间顾得上回答你，因为产能瓶颈已经让他们焦头烂额了。
只要工厂机器
能开足马力运转，他们就会烧香拜佛。
谁的生产线好，谁的生产效率高，谁就能在竞
争中拔得头筹。
在那个企业家的黄金年代，顾客的选择是很有限的，企业说啥就得听
啥。
上世纪末。
企业家很快发现顾客变得越来越挑剔，因为越来越多的产品供应使
得顾客拥有了选择的自由。
企业不得不在市场中努力包装自己，努力去贴近顾客，试
图用品质和服务来满足顾客的多样化需求。
生产线再好也不顶事了，竞争地点从工
厂转移到了市场。
二十一世纪。
如今，我们听到最多的名词就是“产能过剩”，国家要“宏观调控”。
在全球经济一体化、产业大转移、科技高速发展的背景下，不少行业的竞争格局很快
就进入了产能严重过剩的同质化时代。
大家都在为相同的顾客提供类似的产品、类
似的品质和类似的宣传。
顾客所-全球网-
面临的选择呈爆发式的增长，顾客也被迫接受无处不在的广告信息的狂轰滥炸。
而
形势也将越来越糟糕，残酷的竞争只是刚刚开始驶入快车道。
产品愈是丰富，选择愈是困难，以至于让人们感受到压力而抵制消费。
如今的顾
客已不再是购买，而是在选择。
由于大脑的信息处理能力有限，难以分辨出“东家长
、西家短”式的优劣，
人们被迫用已有的经验常识进行遴选，被迫对信息进行简化归类。
人们只会接
受那些看起来显而易见的简单信息，而对复杂的言辞关闭心智大门。
若不了解竞争
地点进一步转移到顾客心智这个事实，若不了解只有被顾客所认知的差异化才是真
实的存在，企业必将“在错误的地方、错误的时间，同错误的对手，打一场错误的战
争”。
心智之战关乎认知
传统的商业观念让我们坚信，好产品一定能赢得市场。
同时，我们往往免不了会
将自己的主观加之于外部事物上，更乐于“推己及人”，把自己所思所想理解为顾客
的所思所想，故而认为顾客也是如此理解自己的差异化概念。
早在50多年前，德鲁克
就给了我们忠告：
“时时刻刻都将顾客所见所思、所相信和所渴求的，视为客观事实
……”
这是一个认知的世界。
商战不是产品之战，而是心智之战。
这是特劳特先生总结
了百年商战史上无数的商业成败，才看清了的商业本质。
Thinkpad 拿掉了IBM
的标签，贴上了lenovo
的标签，尽管产品设计团队还是原来的那拨，尽管生产线上还是原来的机器，尽管客
观事实是产品并未改变，但市场份额却在下降，投诉率也不以人的意志为转移地上
升。
所以说，商战始于产品，却不是关乎产品本身，而是关乎顾客对产品的认知，是
认知之战。
也正是因为消费者也都认为好的产品会赢得市场，所以赢得了市场的产
品自然就是好产品，大家都用的产品自然就是好产品。
优秀的营销人员懂得这么一
个道理，存在于顾客心智中的认知才是客观事实。
既然是心智之战，就一定要遵循心智特点和认知规律。
在研究业已付出数以万
亿美元的代价、不计其数的商业血泪史的基础上，特劳特对此进行了系统的归纳和
总结。
相关内容在《新定位》和《22条商规》里有详尽的描述，这里不再赘述。
下面谈谈
个人对心智之战的一点心得体会。
洞悉心智的关键
首先，要以顾客的立场来理解这场商业战争，搞清楚顾客是如何进行选择的。
只
有在顾客心智中找到“我是谁”的答案，才能真正界定出竞争态势，才能找到真正的
竞争对手。
知己知彼，才有百战不殆。
而传统的商业观念让我们习惯于在看得见的市
场上定义自己，在生意争夺中界定对手。
于是，“己”之不知，又何来知“彼”呢？
找错
对手便是企业常犯的错误，仗打得糊涂也就在所难免。
长虹在我们心目中是彩电，结果他把自己看作是家电品牌，那么对手自然就是
松下、三星这类的企业。
这个仗打得辛苦又徒劳也就可想而知了。
所以，商战决策的第一步就是认清自己，明确自己在消费者心智中的位置，以此
作为制订战略的出发点。
其次，我们须站在顾客心智角度来理解企业的成败。
人类是最善于学习和模仿的。
尽管我们热衷于研究企业历史，或从中汲取经验
教训，或从中寻求成功秘诀，但作为历史解读者的我们离不开当下自身的历史。
克罗
齐如是说，一切历史都是当代史，什么样的眼光和视角就看到什么样的答案。
从传统
的商业观念出发去研究历史，只会让我们从过往的实践中看到可以用于佐证自己的
企业信仰与经营假设的素材而已。
若不能在心智战场上来理解过往的成败，那么把
历史经验运用到当下的竞争必定又是一出现代版的“刻舟求剑”。
具体的说，若一个企业取得了初步成功，一定是蕴涵着某个被消费者接受的定
位。
而企业家在总结他人或自身的成功经验时，往往把它归结于某个商业模式、管理
架构甚至是产业并购整合的能力，然后把这种经验理解为成功法则。
比如联想热衷
于他的双业务模式之道，收购IBM 的PC
后则企图复制到全球；格兰仕通过其规模优势祭起了价格屠刀，从微波炉行业杀入
空调行业。
当我们雄心万丈杀入战场，殊不知商业竞争环境在时空上有着本质的差
别，更为根本的是，
心智战场业已面目全非。
结果就是，在顾客心智面前连连受阻，百思不得其解，
只好责之于人，执行不力便成了最为常见的籍口。
加上企业危机往往又是以现金流、
人才流动等表象呈现，这种时空与因果之间的不关联，使我们更是无法识别出事物
的真相。
学者们对此也是莫名其妙，只好称之为“战略悖论”。
德勤的咨询顾问迈克尔
•雷纳如是说，最大限度地造就企业的成功与辉煌的相同行为和特点，也能最大限度
地使一家公司一败涂地。
我们再来看看当下这些企业的一个个违背顾客认知规律的行为。
格兰仕的微波
炉只是小家电，所以做空调的格兰仕才够大气；奇瑞的QQ
车型太小，够不上品位，所以要做瑞麟；做饭锅的苏泊尔挺进卫浴行业要与Toto
和科勒PK……。
他们的失败是不用我们做预测的，只不过是已发生的历史再一次重
演。
鲁迅先生说的好，以过去和现在的铁铸一般的事实来测将来，洞若观火。
也难怪乎特劳特先生苦口婆心劝诫世人不要忘了“是什么让你成功”，反复提醒
我们“忘却历史，必将重蹈覆辙”，其实本质上还是“搞清楚什么让你成功”，唯有在顾
客心智中去寻找你成功的原因或机会，才把握了真正的成功之道。
而我们研究历史，
就是要找到是哪些因素在人们心智上发挥了作用或哪些是无效甚至起了负作用，只
有如此才能真正给我们以借鉴意义。
也唯有通过类比、借用那些经过长期实践被证
明是有效的手段和方法，实现不同行业与不同竞争环境之间的转换性创造，才是极
具价值的创新。
于是乎，因为站上了巨人的肩膀，我们自然是事半功倍。
心智之路漫漫
对于当下而言，我们应当清楚地认识到，品牌在心智中构建是需要时间的。
打造
百年老店更需要耐得住寂寞，这个时间门槛无人能跨越。
或许你可以很快找到不错
的智囊高参，或许可以很快挖-全球品牌网-
到极为能干的人才，或许可以买到最好的技术，或许也可以很快获取到所需的资源，
但-全球品牌网-
你无法在短时间内把你的概念刻入消费者的大脑，特别是在当下有如此
多噪音的年代。
你得遵循人性选择的内在规律，一步一个脚印把烙印铭刻。
烙得
越深，你所赋予给品牌的生命周期也就越长。
所以，它需要的是清教徒般的耐心和毅
力。
奥格威曾说过，任何一个傻瓜蛋都会做降价生意，但是要创建一个品牌需要头脑
和坚韧不拔。
进入心智原本就非常不易。
即便好不容易挤入人们心智，占得一席之地，如何让
它保留在顾客头脑中同样是件棘手的工作，因为你的成功会吸引一群群的狼试图混
淆、模糊、甚至否定颠覆你的概念，品牌成长中的风险也会一直与你相伴相随。
随着
竞争的加剧，我们越来越感到增长的乏力，经常会以为已经够着天花板了，需要去寻
求新的经济增长点。
于是，不是去精心维护取得的心智位置-全球品牌网-
，不是去进一步追击成功，而是轻率地转移了阵地，主场地位还没有稳固，就试图去
追逐客场的机会。
做法往往又与专业化分化规律相违背，开始大而全、垂直整合、跨
行业经营等等，原本在消费者心中清晰明确的概念开始模糊、混乱、甚至于相互矛盾
。
也正因为曾经拥有过一个定位，所以消亡过程所带来的时间上的滞后，同样让人们
难以觉察到其中的因果关系。
就算不是因为急功近利和贪婪本性，“水煮青蛙”式的
悲剧也总把我们演绎成商业舞台上匆匆的过客，演出一幕幕的“滚滚长江东逝水，浪
花淘尽英雄”。
总而言之，特劳特告诉我们，如今战场发生在消费者的大脑中，我们只有顺应顾
客的心智规律，做到“以百姓心为心”，才会得民心，才能得天下。
商战战场既然不再在工厂，也不在市场，而是在顾客心智，那么，第三个叩问就
是：
我们拿什么武器来打这场心智之战呢？
特劳特对商业理论发展史的五大贡献（之三）
通过前两篇文章的分析，我们明白了商战以竞争为导向，并且在心智中展开，那
么，我们该拿什么武器来打这场心智之战呢？
从消费的本质来说，顾客是在购买品类。
这是企业营销的立足点。
该常识看似平
凡无比，实际上如“吃饭哲学”一样易被人忽视，易被繁茂芜杂的营销概念所掩盖。
如
今，充斥在消费者的耳朵和眼睛里的是有关品牌满意度、顾客体验、亲和力、企业文
化、形象口号的喋喋不休，留下的却是“悄悄的我走了，正如我悄悄的来；我挥一挥衣
袖，不带走一片云彩。
”
只有站在品类的基础上来分析当代商战，才能找到正确的答案。
1、 品牌与品类
顾客在消费品类，而品牌是顾客在众多的产品供应中进行选择的语言。
换句话
说，消费者用品类进行思考，用品牌进行表达。
比如，口渴了，我们会先想到喝水还
是其它饮料，假如是水，才考虑喝什么品牌的水，是娃哈哈还是农夫山泉等。
某个品
牌之所以被顾客选择，首先是因为它代表了品类。
因此，品牌的确切定义是品类的代
表。
也只有主导了品类，因为具备了和对手的最大差异，并成为顾客选择的首选，品
牌才拥有所谓的无形资产和价值，才被人们附加上其他的含义：
忠诚度、美誉度、企
业文化、品质的承诺、经营者和消费者互相之间心灵的烙印……等等。
而没有成为品类代表的品牌，仅仅是个替代性的选择，即便是努力进入了顾客
的心智阶梯，也仅仅是个占位符号，没有什么份量。
这样的品牌也就成为传统意义上
的字面解释：
一个符号、商标，用以区分竞争对手的标志。
所以，没有主导品类的品
牌不过一商标而已，它只是在工商部门注了册，而没有在顾客心智中注册。
品牌既然是品类的代表，那么它就不能既代表这个品类，又去代表那个不同的
品类。
以同一个品牌去代表不同的东西，便是我们熟知的品牌延伸，至今仍被商界视
为有效的赚钱手段。
就
是在美国，多少年来，人们也发现只有和里斯在坚持不懈地进行着批判。
从企业
经营的角度来看品牌延伸，确实有不少好处，比如更经济、短期很快见效。
但站在顾
客心智角度来看就能发现问题所在：
它只会在顾客头脑中产生混乱，从而削弱品牌
的力量，对手的聚焦动作就会摧毁品牌的根基，因为它不可能再代表什么了。
同样，两个不同的品牌也自然就不能代表同一个品类了。
特劳特先生发现的排
他法则是众多企业最容易犯的错误。
高露洁率先在中国抢占了“防蛀牙膏”这一品类
后，即便是首创该属性的佳洁仕强力反击也无济于事；奥妮成功建立起“黑发洗发水
”品类后，宝洁公司看到“黑发”市场的巨大，投入巨资推出润妍进行抢夺，同样劳而
无功；沃尔沃牢牢占据了“安全”的字眼，包括奔驰等众多品牌在内无论通过怎样的
公关也无法抢走这个概念。
以上这些例子，从心智的角度来看，就很简单，因为认知
一旦形成，就难以改变。
同时，我们可以发现，任何一个伟大的品牌不仅是明确的指代一个品类，而且还
是用一个明确的品项。
可口可乐的弧形玻璃瓶，王老吉的红罐，柯达的黄盒子，法拉
利的911型，ThinkPad
的黑色经典……。
产品越是单一，在顾客心智中就越有份量，产品品牌也越容易替代
品类名称，最终占据一个字眼或概念。
这也验证了一句古老的哲理：
少即多。
还有一个错误的观点认为拿到市场份额第一就是成功。
其实不然，只有这个市
场地位替换成心智地位，才能算是真正的成功。
由于我国市场经济发展时间不长，市
场空间巨大，导致很多行业尽管有不少企业在竞争，但无人占据心智高地。
大多数企
业的经营理念还是停留在工厂阶段，企业以为只要把自己做好做强就足够了，于是
过多的把精力放在了企业内部的运营改善上，而忽视了抢占心智资源。
就算已是市
场份额拿到了第一，却没有把自己的品牌旗帜插上去，没有把自己的老大地位广而
告之，就给后来者留下了机会。
蒙牛取代伊利成为奶业盟主便是一次经典之战。
本来
伊利完全有机会主导牛奶这个品
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