企业文化实操指南.docx
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企业文化实操指南
有效的测量：
企业文化诊断与评估的工具和基础
什么叫企业文化？
企业文化与企业管理效率与产出效率有什么关系？
如何建设企业文化？
如何创新与变革现有的企业文化？
以上所有这些问题是我国正是处于转型期的我国企业所要回答和解决的问题，也是许多管理学者与企业文化专家致力于回答和解决的问题，更是管理咨询领域的热门话题。
然而，关于文化的各种定义大约有四百中之多，至于企业文化的定义，目前也有数百种之多，而且随着新的研究者的加入，这个数目还在增多。
第二个问题，企业文化对企业经营业绩的贡献是实业界和理论界都认可的，1992年，美国哈佛大学商学院的约翰?
科特教授与詹姆斯?
核斯克特教授合著的《企业文化与经营业绩》一书的研究成果表明，企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响。
瑞士洛桑国际管理学院（IMD）对企业国际竞争力的研究显示，公司文化与企业管理竞争力的相关系数最高，为0.946。
（其它几个方面与企业管理竞争力的相关系数分别是，生产效率：
0.742；劳动力成本：
-0.55；公司业绩：
0.892；管理效率：
0.898。
）
企业文化的建设、创新与变革是我国企业目前所迫切需要的。
二十一世纪的企业也在向着文化管理阶段迈进，企业对人员的关注超过了以往的任何时期，人作为社会经济发展中的重要资源站在了企业舞台的最前沿。
如何引进、培养、稳定和激励人员是企业面临的最重要的问题之一，对这一问题的解决方法是强势、合理的企业文化。
我国企业文化建设的实践当中，往往是比较重视CI建设，对企业理念缺乏很好的阐释，没有从一个系统的、深层次的角度来认识企业文化和价值观建设。
在改变组织文化和个人行为方式上缺乏系统的策略和方法。
在惠特曼领导的德国Bay公司总部流传着这样一种说法：
凡是变动的东西都需要测量。
企业文化不是一个静止的概念，在进行企业文化建设时，我们首先要对现有的企业文化进行诊断、评价和测量，使之量化，从而确定现有企业文化的特征，比较现实与期望的差异，比较本企业与全行业的差异，衡量企业文化变革发展的方向与企业长期发展战略的适应性。
测量、评价以及再测量、再评价，对于制定企业文化建设的战略与策略起着重要的作用。
依照测量学家史蒂芬（Stevens）的解释，测量是“依照规则赋予事物特征特定数字的程序”。
企业文化的测量是强企业文化的特征加以“量化”的过程，是企业文化的量化研究不可缺少的程序，也是企业文化诊断和评估的工具和基础。
国内一直缺乏对企业价值观的实证研究，2001年，仁达方略管理咨询有限公司根据霍夫斯塔德的企业文化分析方法和维度划分，开发出了“企业文化诊断评估系统”（CMAS），其核心也是通过维度和要素的划分，使用调查数据和综合考量技术（如swot分析），准确寻找企业价值观的核心层面。
通过大量的企业文化咨询实践表明仁达方略所开发的这套企业文化测量问卷具有很好的信度（reliability）和效度（validity）。
与此同时，仁达方略具有国内外一流水平的抽样理论基础、娴熟的调查实务，以及强大的统计分析基础和工具，从而为对问卷数据的深入分析，有效的诊断和评价企业文化，制定企业文化建设的战略和策略，实现价值观的起飞与落地打下深厚的基础。
企业文化的测量、诊断与评价是不断丰富和发展的，仁达方略在国内仅仅是首先迈出了一小步，随着中国企业的不断发展，随着世界经济一体化的趋势，企业组织在不断的变革与发展，有关企业管理和企业文化的理论也在不断的发展，企业文化的测量工具与评价手段也需要不断的适应这种发展。
仁达方略的咨询师与研究人员正在不断的探索研究，以期为我国企业文化的建设、创新与变革提供最佳的解决方案。
怎样建设你的企业文化
杨序国深圳君合智联管理咨询公司高级咨询师
企业文化被定义为在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织运作方式，其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、价值观和行为方式等。
作为新型人力资源经理人员，你的《工作说明书》上“工作职责”部份增加了“企业文化建设”之类的字样，“下属”一栏也有了“企业文化主管”或“企业文化专员”。
在老板的信任中你开始了公司的“企业文化建设“之旅。
但也许对于到底如何来建设企业文化，你可能感觉无从下手，于是你对企业文化的建设就变成了单纯的“文体化”与甚至是“口号化”。
我们先来回答表1所提供的几个问题也许有助于你对企业文化建设的认识：
表1，公司文化现状与文化建设现状诊断工具
好了，本文为你提供一套操作简单的企业文化建设的实施方案，你所要做的就是：
STEP1，你首先成立一个公司企业文化研究会之类的运营团队，组织你的团队开始调查分析现有文化状况，了解企业的文化历史和环境条件，以一定的标准（见表1）来诊断公司现实的文化与文化建设现状。
STEP2，分析公司的行业特征、使命、远景与战略，通过对“企业文化七要素”的界定，对你的文化进行再定位（Positionagain）。
如图1。
STEP3，在你成功地定位你的文化之后你就可以提炼你科学、简炼、准确的核心价值观了，这就是企业文化的精神层面。
STEP4，以核心价值观为中心，在宣传与贯彻中形成相应的典型案例，并且构造一种能复制与放大你的核心价值观的机制与策略，这就是运用人力资源管理的具体策略（任用、培训、绩效与激励、沟通等），将你的核心价值观灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动上，并结合公司战略与目标，形成公司的管理制度体系。
这就是公司文化的行为和制度层面。
当然你最后你会着手解决公司文化的器物层面的建设问题。
在文章的最后，你会看到一组知名公司的核心价值观。
（一）对你的公司文化进行再定位
优秀企业文化产生的共同的价值观、认同感，加强了员工间、部门间的沟通与协调，打破它们之间的障碍，对以整个企业为载体的核心能力的营造无疑十分关键。
但由于企业文化中的价值观、信念等因素一旦形成，往往在一定时期内保持稳定，而企业战略、核心能力由于持续的学习、创新以及外部条件的变化，处于一种动态发展的状态中，所以伴随着上一个阶段企业战略、核心能力的企业文化对下一阶段企业战略、核心能力的营造会有很大的影响，在多数情况下往往是不利的影响。
企业文化的规则限定了的工作能力和企业有效运作，这要求企业内要有一支勇于变革的领导团队，能够不断更新和改变企业文化（即企业文化的再定位），塑造尊重人才的高素质职业经理人，为人才创造良好的工作环境，使企业文化在企业战略执行、核心能力营造中始终发挥积极的作用。
一番现状分析与与诊断下来，相信你对公司现实的文化与文化建设现状有了一个客观的认识，做完这一步并不难，难的是公司的核心价值观应该是什么样子，如何提出你的核心价值观？
核心价值观实质上是公司所重视的一系列关键特征，如下表2。
因此我们通过对表中的七个特征（文化定位的七大要素）的界定，而你就可以提炼出你的核心价值观了。
员工对以上七个要素的认知就构成你的公司文化。
你的公司的使命、远景、战略等等决定了你会作出何种选择。
（二），提炼出公司的核心价值观
你当然知道，任何组织想继续生存和获得成功，首先一定要有健全的核心价值观（Worthaviewincore），作为所有政策和行动的前提。
而且企业成功最重要的唯一因素是忠实地遵循这些核心价值观，如果违反这些核心理念，就必须加以改变。
在进行文化定位时，关键步骤是把握自己真正相信的东西，而不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。
有了对公司文化要素的界定你就可以轻松拟定你的核心价值观草案了，对核心价值观的陈述可以用不同的方法，但应该简单、清楚、纯真、直接而有力。
通过自上而下和自下而上反复沟通，最后确定3~6条（不要超过6条，否则你可能会抓不住真正的核心价值观）。
于是公司的核心价值观就摆在了你的案头。
（三）将你的企业文化建设策略化、制度化
关于海尔集团被业界称为“海尔三步曲”的企业文化建设的流程你肯定不陌生，其第一步是提出理念与价值观，进而推出典型人物与事件（themodelpersonalitiesandaffairs），第三步是在核心价值观的指导下建立保证人物与事件不断涌现的制度与机制（Systemandmechanism）。
举个例子，海尔提出“人人是人才”、“赛马不相马”的理念，继而推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等案例，最后构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存、动态转换”、“末位淘汰制”等管理机制。
你肯定知道，企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象的核心价值观通过具体的管理行为相结合，真正很到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。
具体的人力资源管理策略主要有以下几个方面：
1，将你的核心价值观与公司的用人标准结合起来
作为人力资源经理人员的你会设计你的招聘政策，你要通过有目的公关活动和广告宣传，让你的赞颂在员工了解企业文化，特别是公司的核心价值观，接下来你要开发合适的测评工具，并且对招聘主管人员与用人部门经理进行严格的技能培训，你只会录用与本公司文化契合程度较高的人员。
在制定职位“入职要求”时会请企业文化主管人员的参与。
同样，你也会相应制定员工的员工发展政策，你会明确地告诉员工，公司只培养与发展那些与本公司文化契合程度较高的员工。
如图2。
2，将你的核心价值观的要求贯彻于企业培训之中
在公司各类培训活动中，你会采用一些比较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛、“师傅带徒弟”等方式将公司核心价值观在这些活动中不经意传达给员工，你会营造一种强大的文化氛围，潜移默化地影响与改变员工的行为。
例如联想的“入模子”。
3，将企业文化的要求融入员工的绩效与激励之中
在公司的绩效与激励管理体系内要将公司的价值观的内容作为考评与激励内容的一部份，其具体做法是将公司核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释公司核心价值观的目的。
或者采用通用电气公司的做法，如图2。
Welch指出如何对待“？
”员工是你公司文化建设能否成功的关键。
对于“？
”员工可以区别不同时期以及该员工在公司的职位高低、影响力大小而区别对待，但倾向于将其清理出局。
特别是那些职位较高、影响力较大的员工，他们的职位越高、影响力越大对公司文化的破坏作用就越大、越恶劣。
4，企业文化的形成要与沟通机制相结合，
接下来你应做的就是通过各种灵活务实的沟通机制，以致于你的核心价值观达到上下理解一致，从而在员工心目中真正形成认同感。
你的公司可以开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念活动，也可以通过树立本公司典型的英雄人物、传奇人物，通过“树立典型”的方法，明确她告诉员工公同地提倡什么、鼓励什么，公司员工也就知道自己该怎么做。
当然这也要求所有的管理人员参与其中，并成为忠实实践公司核心价值观的表率。
机制打造的同时你会着手修订公司制度上与企业文化建设不相符合的部份，用公司的核心价值观来指导公司各项管理制度的修订与完善。
另外也要求你按照公司的核心价值观的要求，花时间来培训你的管理人员，从而在管理方式上作出相应改进。
通过机制与制度建设以及管理改进，新的价值观的群体意识逐步形成。
企业文化建设的目标得以实现。
当然在最关键的步骤完成之后你开始将你的核心价值观扩展到物质与形象层面。
好了，最后我们来看一组知名公司的核心价值观（表4），也许对你有所借鉴。
表3，知名公司的核心价值观
资料来源：
詹姆斯C·柯林斯、杰里I·波特勒合著，真如译《基业长青》，中信出版社，2002年。
企业文化的“认知五层次”
企业文化目前成为大家谈论的热点，可谓“仁者见仁、智者见智”。
对企业文化的认知水平，是建立优秀文化的第一步。
对企业文化的认知不是一蹴而就的，需要经过一个循序渐进的过程，在我们经过大量的理论和实践研究后，认为对于企业文化的认知分为五个阶段，可参看下面的“企业文化认知金字塔”图。
从这个图我们可以看出，对企业文化的认识水平基本上是逐级递减的，达到“实践和省悟”阶段的企业和个人很少，大部分企业和个人对于企业文化的认识，还是处于“认知金字塔”的底层，也就是“片面和混乱”的阶段。
下面我们看一下各个阶段有什么样的特征。
一、混乱阶段。
处于这个阶段的企业，高层管理者可能从来没有接受过企业文化的理论，或者只是初浅的通过报纸、杂志或者培训对企业文化有了一些基本认识，但就是不知道自己该怎么做。
如何体现“以人为本”，如何体现“创新”？
诸如此类的问题会深深的困扰着企业的高层管理者们，有些企业投入了一定的时间和精力，但没有起到预想的效果，就把企业文化打入“冷宫”，依旧按照原来的理念和方式进行管理。
另外，不少企业歪曲了企业文化建设的精髓，没有在价值观提升和塑造上下功夫，而是急功近利，把企业文化建设当作一种竞争策略来做，希望进行文化建设后，企业的管理水平和凝聚力马上就能发生质的提高，经营业绩也随之变好，所以导入CI，大搞文娱活动，开展培训和研讨，但这些都是企业文化的表象，而不是精髓，力量没有用到刀刃上，所以企业文化建设往往是“雷声大、雨点小”，长此以往，企业文化往往成为“形式主义、虚而不实”的代名词。
二、片面阶段。
也有不少企业能够摆脱认知的“混乱”，对企业文化有了相对比较正确的认识，对企业文化建设比较重视，开始着手提炼和塑造自己的企业文化，但是往往会比较的片面。
具体表现在：
1．文化没有个性
国内企业在进行文化塑造时，总有“以人为本、团结、拼搏、创新”这样的企业理念。
没有两片完全一样的树叶，也不存在两家文化完全一样的企业。
企业文化受很多因素影响，包括创业者个性、行业特点、企业历史、愿景目标、发展战略等，企业文化是企业对自身成功经验和思想的总结和提升，因此，应该具有很强的独特性。
“索尼的先驱精神”，诺基亚“科技以人为本”，松下“造人先于造物”，惠普之道，迪斯尼“想象力与魔力文化”，这些卓越的公司都从自己企业的角度提炼和宣扬自己的文化，非常富有个性。
2．缺乏核心理念：
也有些公司在提炼公司理念时，从愿景、使命、价值观、哲学、精神，一直到人才理念、营销理念、研发理念、竞争理念等，但往往让员工一头雾水，不知道究竟企业文化的核心是什么。
我们认为，企业文化必须明确企业的核心理念，包括企业使命和核心价值观，是企业经营发展的源动力和最高准则。
使命是企业发展的责任感、追求与理想，是一种崇高的精神境界。
比如索尼公司在自己刚创业，根本没有什么知名度时，就立志改变日本产品在世界上的“劣质低价”的形象；强生在1886年创立之初，就以“减轻病痛”为理想，到1908年，这个目标逐渐成为一种企业的哲学，并把顾客服务和关心员工放在股东报酬之前。
核心价值观是组织长生不衰的根本信条，即公司深信不疑、笃定遵守的最高指导原则。
核心价值观区别于一般价值观，通常只有3到6条。
小罗伯特.约翰逊写下强生的信念时并不是基于一种信念和利润的理论，而是因为他内心深深拥护、希望保存这样的价值观“顾客第一”。
3．企业文化不一致
这个阶段的企业，企业文化往往给人比较散的感觉，也就是说可能理念与制度、行为、物质四个层面并不统一，理念倡导的是创新，可公司实际上可能比较的保守，不允许失败。
安然公司2000年年报上所陈述的公司价值观是沟通、尊重、诚信、卓越，但安然公司的所作作为显然严重违反了诚信的原则，它一直强调收益增长和个人主动性，加之缺乏通常的公司制衡机制，使企业文化从推崇进攻性战略转变为日益依赖不道德的投机取巧。
安然雇佣了一批律师和会计师，使安然成为违背法规而不被抓住的行家。
这种建立在不良企业文化基础之上的公司，轰然倒塌是必然的。
三、系统阶段。
如果对企业文化能够正确认识并进行系统建设，那可以说基本上就是比较优秀的企业文化了，至少在表面上看是这样的。
系统建设的意思就是从企业文化的四个层次进行全面塑造，并且具有统一性。
这四个层次是：
理念、制度、行为和物质。
我们以前为一家空港地面服务公司做过企业文化建设，这家公司是首都机场与新加坡璋宜国际机场合资成立的，总经理由中方和新方每2年轮流担任一次，主要从事首都机场的客运、货运、特服、飞机维护等服务。
BGS引进新加坡地服公司的先进管理方法，又有新加坡方面的人员出任高层管理，因此企业管理非常规范，人员素质也比较高，在同行中很有竞争力。
该公司的2000年对整个企业文化进行了重新的整合和塑造，首先通过诊断和研讨，公司决定塑造以“精品服务”为核心的企业文化体系，并且采用扬弃的办法，重新提炼了公司的理念体系，包括价值观、经营理念、企业精神等；其次，鉴于公司在激励等方面的薄弱，设计了相应的激励、沟通制度；第三，规范了从高层、中层、基层和普通员工的行为，高层需要定期自我检查、召开跨越沟通会议、定期走访等；最后是设计了相应了VI、海报等表层的文化。
整个企业文化建设从导入到实施持续了一年时间，为企业的经营发展提高了巨大的指导作用。
四、实践阶段。
一般企业的文化建设如果能进入系统阶段，就应该能够体现企业文化的威力，企业的管理水平已经大大提高，但是系统建设的企业文化还只是停留在文化的表层，尤其对于那些利润丰厚，员工福利待遇很高的企业。
这些企业的老总会比较在意两件事情：
一、如何提高公司的核心竞争力，使公司能够保持现在的竞争优势，面对日益激烈的市场竞争；二、如何塑造优秀的企业文化，使企业能够基业常青，永葆青春。
我们曾经接触的一家电力建设的企业就是这样，总经理本人对企业文化很有见地，也非常的重视文化建设，他们公司的企业文化已经比较系统，宗旨是“缔造精品，以义求利”，核心价值观是“人才为根，诚信为本，客户为尊，拚搏为魂”，另外企业理念里还有企业远景、目标、质量方针等。
这位总经理对企业文化很有理解，希望能够更上一层楼，在大量实践和成功经验的基础上，提出许多很有见地的企业哲学思想，包括“过程比结果更重要”、“义大于利、义利结合”等。
企业为了创造学习与创新的文化，在公司内部设立“项目管理学院”，专门用于企业人才的选拔与培养，尤其加强企业文化的灌输与执行，使企业文化建设落到实处。
企业文化的这个阶段我们称之为“实践阶段”，用哲学的话说就是“实践是检验真理的唯一标准”，不管企业文化的理念有多好听，多深奥，如果转化不成员工的行为，都会成为一种形式。
因此，企业文化建设的关键在于实践，也就是把理念转化为企业的制度、流程、策略等各项行为上。
构建企业的理念体系并不是难事，困难的是如何把这样的思想融入企业的日常管理和员工的日常行为，如果能够解决这个问题，企业文化建设就处于更优秀的“实践阶段”。
五、省悟阶段。
企业文化的最高境界是“形神合一”，企业的“形”包括一切外在的东西，包括企业制度、流程、策略、组织结构、责权体系、领导风格、产品等，而“神”则是指愿景、价值观、使命、精神、经营理念等这些指导企业发展的思想。
“形神不合”的企业文化会得“精神分裂症”，因为员工不知道究竟应该遵循什么。
企业文化的最高阶段，是“省悟”的阶段，这个时期，企业需要追求“天人合一”思想，企业要考虑如何顺应天道，包括经济规律、伦理道德、人文观念等，要把人的需求与企业发展和社会进步有机结合起来，增强企业的使命感与责任感。
惠普之道、索尼的先驱精神、波音的“永为先驱”就是明证。
企业文化的最高阶段对企业家提出了更高的要求，需要企业家具有禅者的智慧和修养，“无为而无不为”，“悟道而修身”，用独特的智慧透过纷杂的事物表象，抓住事物的本质和区别。
孟子说：
“人性犹如水性”，作为企业家或者高层管理者在进行文化塑造时，更需要从人性的角度去“布道”，对待人性要象对水性那样，要因势利导，而非“围追堵截”，从满足人的需求角度来建设企业文化，真正体现“以人为本”。
我们都知道大禹治水的故事，大禹之前的舜，采取的是“堵”的方式，结果堤坝越修越高，可洪水一来，就形同虚设了，而大禹采取的是“疏导”的方式，顺应水的本性，而不是强迫改变他，这样就达到了“治水”的目的。
从禅学的角度看待世界，万事万物都存在着密切的联系，笔者曾经拿“馒头”来做比喻，通过馒头中水与面的关系来解释企业中文化与制度、无形与有形、硬性与软性的关系，其实就是一种“悟道”。
文化管理是一门艺术，需要管理者从哲学的角度，回答企业文化是什么、为什么要建设企业文化、如何建设企业文化这些基本问题，如果能参透这些问题，那一定能够进入“省悟”的阶段。
企业文化测评的几个基本概念
为了对企业文化实施有效的诊断与评估，为了测量现有企业文化的特征、优势与劣势以及实现企业文化的创新、重构与变革，我们首先需要了解企业文化测评涉及到的基本概念——测量尺度（scale）、信度（reliability）、效度（validity）以及常模（norm）。
下面分别讲述这四个基本概念。
1.测量尺度
任何测量必须有测量的准则和依据，例如测量桌子的长度时，或者用掌距来量、或用台尺来量、或用米尺来量，总要有个依据才行。
这个作为测量的准则或依据，也就是测量的尺度。
在测量时采用不同的尺度，对事物或变量特征的描述和说明将提供不同的信息。
以上述测量桌子的长度为例，采用不同尺度测量的结果，可能是五个掌距，也可能是三尺三寸、或一百公分。
虽然桌子的长度不变，但因测量尺度不同，故对桌子长度的说明也不一样。
尺度的种类大致有四种：
一是名义尺度（nominalscale）、二是顺序尺度（ordinalscale）、三是等距尺度（intervalscale）、四是比例尺度（ratioscale）。
?
这四种尺度具有不同的特征，也有不同的作用。
在进行企业文化测量时必须了解这四种尺度的性质，才能选择适当的尺度，用来编制测量工具。
以下分别叙述四种尺度的性质：
（1）名义尺度（nominalscale）
名义尺度是按照事物的特征或属性的不同，赋予不同名称，作为一种标记，进而可以将特征或属性相同的事物归为类别，所以也称为”类别尺度”（categoricalscale）。
换句话说，名义尺度的主要作用是在区分类别，给每一个类别适当的名称，借以辨识。
比如：
人的性别可区分为男性与女性；婚姻状况可区分为已婚与未婚；都是应用名义尺度来分类。
因此，应用名义尺度测量或描述事物的特征时，就要设法将该事物按照其特征加以分类，并标示类别的名称，然后给它一个代码（code）。
（2）顺序尺度（ordinalscale）
顺序尺度是将事物按照其特征或属性的大小、或多少的程度，排成顺序或等级。
比如，将是将十家啤酒公司的产量按高低自1排至10，这就是顺序尺度的应用。
换个方式来看，如果以顺序尺度来测量班上50名同学的成绩，请问小明的成绩如何？
答案可能是“小明是第五名”，而不是“小明的成绩是80分”。
顺序尺度的主要功用是排列等级，比较顺序。
在等级或顺序的排列中，可以比较个体之间的地位，可说明“大于”或“小于”的关系和差异，但个体之间的差异并无相同的单位。
故全班第一名的成绩与第二名成绩的差异，未必等于第二名成绩与第三名成绩的差异。
这个特征要特别留意。
（3）等距尺度（intervalscale）
等距尺度是一组具有连续性、单位又相等的数值。
如果应用等距尺度来测量变项，乃
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