东风汽车国际营销案例研究.doc
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东风汽车国际市场营销案例研究
徐丽媚
[说明]本文入选《阳民周刊》2010年第18期·国际营销案例研究特刊，转载或引用请注明如下格式：
徐丽媚,2010.东风汽车国际市场营销案例研究.阳民周刊,2010年第18期（国际营销案例研究特）
摘要：
东风汽车公司始建于1969年，是中国汽车行业三大集团之一。
业务范围涵盖全系列商用车、乘用车、汽车零部件和汽车装备。
东风汽车公司构建了完整的研发体系，在研发领域开展广泛的对外合作，搭建起全系列商用车、乘用车研发平台及其支撑系统，进一步完善了商品计划和研发流程。
在消化、吸收国内外先进技术的基础上，不断强化自身研发能力，提升核心竞争力。
经历了全面合资重组之后，东风以良好的发展态势站在了一个跨越发展的新起点，努力东风建设成为自主、开放、可持续发展，并具有国际竞争力的汽车集团。
本文通过运用4P利润等市场营销理论分析了东风的营销策略，优劣势并提出了营销建议。
一、东风汽车公司的发展历史及前景
东风汽车公司的前身是第二汽车制造厂，始建于1969年9月。
当时出于战备的考虑，选定厂址在十堰市，工厂布局也皆因战略需要而定。
经过30余年艰苦不懈的奋斗，在国家直接投资16．7亿元的基础上，相继建成了十堰、襄樊和武汉三大基地，联合发展了云、柳、杭等企业，在上海浦东和广州、惠州、深圳等地开辟了新事业基地，产品覆盖重、中、轻、轿、客等宽系列，成为综合实力居国内汽车行业三强之一的跨地区特大型骨干汽车集团。
东风汽车公司对国家、社会和欠发达中西部地区的经济发展做出了重要贡献。
（一）东风汽车公司发展回顾
从正式大规模开工建设到20世纪末的30余年时间，东风公司经历了艰苦创业、改革发展和结构调整三个阶段。
20世纪60年代末至70年代末期是东风公司艰苦创业时期。
这一时期，在全国各方力量采取“聚宝”的方式大力支援二汽建设的情况下，二汽广大职工克服客观条件十分艰苦等各种困难建设新厂。
20世纪70年代末期，十堰汽车生产基地初具规模。
1975年2．5t越野汽车投产；1978年5t中型民用载货汽车投产。
20世纪80年代至90年代初期是二汽快速发展、成就较为辉煌的时期。
这一时期，二汽抓住国家改革开放的先机，大胆探索，勇于创新和实践，挣脱传统体制的束缚，使企业迅速发展壮大。
这一时期，二汽汽车产量每年以1万辆的速度递增，经济效益连年增长，综合实力跃居行业之首，并连续多年排入全国工业企业十强的行列。
二汽在20世纪80年代初，闯过停缓建难关，以自筹资金为主要手段，在1983年着手建设襄樊基地。
1986年，全厂形成年产10万辆民用载货汽车的能力。
为适应市场经济的发展，1992年二汽正式更名为东风汽车公司。
与此同时，也解决了公司长期以来商号与商标不统一的问题。
1993年，东风公司的经营业绩创历史最好水平，汽车产、销量均超过22万辆，盈利14．96亿元。
也正是在这一时期，东风公司分析了国内汽车市场的形势，决定上轻轿产品，并在1992年与法国雪铁龙汽车公司建立了中法合资企业——神龙汽车有限公司，共同生产普通型轿车。
20世纪90年代前期、中期至20世纪末，是东风公司的改革调整期。
1993年之后，国内经济体制转轨、市场转型，需求结构发生重大变化，企业自身产品和体制、机制不相适应的矛盾充分暴露和日显突击，社会负担日益沉重，导致生产经营和经济效益不断下滑，使东风公司面临前所未有的困难和压力。
在基于对影响企业生存和发展的国内外大环境进行深刻分析和重新认识的基础上，东风公司下决心实施全面战略调整。
其核心内容是：
拓宽产品谱系，优化组织结构，创新企业制度。
在此时期，公司一方面以轻轿建设为主攻方向，开展第三次创业，拓宽产品品种系列；另一方面，为适应经济体制转轨的要求，以建立现代企业体制为目标，全面推进企业内部改革。
公司按照“集中调控、分散经营”模式改革管理体制，建立三层次公司体制，对二级单位充分授权，相应进行了一系列管理方面的规范和整顿，以债转股为契机，建立起法人治理结构。
在党中央、国务院的关怀和支持及公司自身的努力下，经过一系列改革后的东风汽车公司经营状况不断改善。
2000年，东风公司产、销量再次突破22万辆大关，盈利13．8亿元。
2001年东风公司各项主要经营指标创历史新高。
（二）东风汽车公司发展现状
东风汽车集团（公司）现有职工约12万人，全资及控股子公司42家，总资产超过510亿元，净资产190多亿元。
主要业务涉及全系列整车、汽车零部件、汽车装备及相关事业。
汽车综合生产能力53万辆。
[1]
在国内，东风产品家喻户晓，“东风”牌商标，在汽车行业中率先被国家工商局评定为中国驰名商标，公司质量体系也较早通过ISO9000评审，其庞大的销售服务网络覆盖全国所有县市。
上个世纪90年代中后期，东风大力进行改革调整，产品形成宽系列、多品种格局，管理体制和机制全面创新，形成有自己特色的“集中调控、分块经营”管理模式，同时创立了两个上市公司（东风汽车股份有限公司和东风汽车电子科技股份有限公司），开辟从资本市场直接融资的通道。
[2]经过改革调整，企业素质发生质的变化，经营迈上新的台阶。
近三年，企业效益倍增，产销增长幅度高于行业水平。
2001年销售汽车26.5万辆，实现利润25亿元，分别增长20%和81%。
2002年增势更猛，其中，上半年利润已超过2001年全年。
进入新世纪，东风公司着眼于国际竞争，按照“融入发展，合作竞争，做强做大，优先做强”的发展方略，积极推进与跨国公司的战略合作，先后扩大和提升与法国标致——雪铁龙集团的合作；与日产进行全面合资重组；与本田扩展合作领域；整合重组了悦达起亚等。
全面合资重组后，东风的体制和机制再次发生深刻变革。
按照现代企业制度和国际惯例，构建起较为规范的母子公司体制框架，东风公司成为投资与经营管控型的国际化汽车集团。
（三）东风汽车公司的组织结构
（四）东风汽车公司发展前景
随着中国进入WTO，世界各大汽车巨头均已在中国建立了据点和阵地。
中国汽车工业要想在新世纪里进一步发展壮大，在世界大市场和中国市场站稳脚跟并争得一席之地，就必须顺应经济全球化的发展潮流，学会在与国际强手的竞争和合作中生存与发展，谋求双赢。
东风公司针对自身竞争实力比较薄弱的现实情况，制定了近时期的发展战略：
积极寻求与跨国公司进行战略合作，借助其资金、技术、管理，实现企业竞争力的跨越式提升，做强、做大，在与跨国公司的竞争与合作中求生存、谋发展。
而东风公司的远景目标是：
成为自主、开放、可持续发展并具有国际竞争力的汽车集团。
具体地说，至2010年，东风汽车公司的汽车年产销量要达到百万辆，跻身“世界500强”之列。
为实现这一战略目标，近年来，东风公司在国际合作方面做出了巨大努力，取得重大成果，为企业的进一步发展奠定了基础，有了一个良好的开端。
二、东风汽车公司国际市场营销战略
（一）东风汽车通过合资、并购、入股等形式与跨国企业进行战略合作，参与国际竞争
1.东风汽车公司与日产公司的全面战略合作
2002年9月，东风车有限公司（债持股之后，东风汽车集团公司本部即使用此名称）与日本日产汽车公司签署在中国建立长期全面合作伙伴关系协议，双方决定共同投资167亿元（人民币），成立一个双方股权各为50％的合资公司，生产全系列的汽车产品。
中日两方的共同目标是，将该合资企业建设成为一个具有全球竞争力的汽车制造企业，在10年内，产能达到90万辆。
其近期计划是：
至2006年，汽车销售量达到55万辆；其中，乘用车22万辆，商用车33万辆。
该公司于2003年7月1日正式运营。
东风与日产的合作，与迄今为止国内汽车行业已有的合作项目相比，有不少创新和突破。
从资本规模上看，这是国内汽车行业最大的一个国际合作项目，外方投入全部是现金，而中方的投入则是现存的资产；从涉及的产品品种类型看，突破了以往中国汽车合资合作的局限，从单一产品或品种发展到全系列、多品种，几乎囊括了所有类型的汽车；就范围和层次上看，这是一次全方位、史无前例的合作，双方不仅共同进行研发，生产和销售，而且在管理、产品规划、采购、物流、质量控制、品牌管理、市场开拓、销售网络以及金融服务等领域也将进行合作；从东风公司自身角度上看，有80％的单位进入重组范围，70％以上的单位纳入合资范围，地域跨越中南诸多省市。
东风和日产在合作重组的方式上也有多项突破和创新。
首先，在合资公司的命名上，突破了过去中方与外方名字相加的传统格式，仍保留东风作为新公司的名字（合资公司简称“新东风”）。
这可以说是中国汽车企业在与外方进行合资谈判时，在争取自主控制权方面所取得的一个重大成果。
其次，按照合作协议规定，合资公司将保持和发展“东风”、“日产”各自品牌（商用车使用东风品牌、乘用车用日产品牌），共同建立乘用车研发中心，并保留和发展东风商用车研发中心。
这表明，东风公司控制了自己的自主知识产权，符合整个东风汽车集团“成为自主、开放，可持续发展”长远战略目标的规定要求。
再者，合作是在充分利用中方原有的资产存量、避免重新铺摊子的前提条件下进行的，这不仅对合作双方企业有利，对国家和社会也是有益的。
总之，东风公司与日产的这一合作，必将在国内外产生广泛而深远的影响，意义重大。
2.东风汽车公司与康明斯扩大合作
2003年2月，东风汽车股份有限公司与美国康明斯公司签订扩大合作合同：
双方将扩大合作范围，把“东风汽车”下属的柴油发动机分公司与康明斯独资拥有的发动机加工公司和康明斯C系列柴油机合资生产厂（东风康明斯发动机有限公司）重组合并，成立新的东风康明斯发动机有限公司，注册资本1亿美元，双方各占50％的股份。
新的合资公司充分利用现有厂房和生产设备，实现资源整合和优化，年生产能力为13万台以上。
该公司是目前中国规模最大、技术最先进的大型柴油机生产基地，将生产东风康明斯B、C、L系列4—9L排量的机械式和全电控式柴油机，功率范围是77．2—272kW。
由于“东风汽车”属于东风汽车有限公司，因此，这个柴油机合资公司中方股份也属于新东风的资产。
3.东风汽车公司与雷诺公司的合作
2002年10月，东风汽车有限公司与雷诺商用车公司（即RVl）签署dcill发动机技术许可合同，这标志着东风与雷诺的合作项目迈出了实质性的一步。
此项目也在新东风的业务范围之内，而RVI现在已完全属于沃尔沃公司。
因此，此项合作涉及到东风、日产、雷诺和沃尔沃4家公司。
雷诺dcill发动机是其2001年投产的新产品，排量为11.1L，废气排放值达到欧洲Ⅲ号标准，主要装用于长途载货汽车、工程用车及客车。
根据合同，新东风将通过引进、吸收其技术而生产该种发动机。
4.东风汽车公司与本田公司的合作
东风汽车公司与本田公司的合作项目主要有两项：
一是在20世纪90年代建立的东风本田发动机合资公司，为广州本田汽车公司配套；另一个是新世纪东风与广州本田汽车集团、本田三方合资的轿车出口基地。
东风本田发动机有限公司的生产业务最近也有新进展：
一是主要为雅阁轿车配套的年生产能力为24万台发动机的新装配厂（包括变速器生产）正式建成投产，2003年计划生产12万台；二是又在广州建成年产12万台（套）等速传动轴的生产线。
2002年东风公司与广州汽车集团、本田公司达成三方合资建设10万辆轿车出口基地的协议，标志着东风公司与本田公司的合作进一步扩大。
5.东风汽车公司与悦达起亚的合作
2002年8月，东风公司与江苏悦达投资股份公司、韩国起亚公司共同出资建立东风悦达起亚汽车有限公司，总投资额9800万美元，注册资本7000万美元，中方两家企业各占注册资本的25％，外方占50％，合资经营期限30年。
该公司的目标是，在“十五”期间建成国内一流的经济型家用轿车生产基地。
（二）营销战略中4P理论的运用
4Ps营销理论实际上是从管理决策的角度来研究市场营销问题。
从管理决策的角度看，影响企业市场营销活动的各种因素（变数）可以分为两大类：
一是企业不可控因素，即营销者本身不可控制的市场；营销环境，包括微观环境和宏观环境；二是可控因素，即营销者自己可以控制的产品、商标、品牌、价格、广告、渠道等等，而4Ps就是对各种可控因素的归纳：
1.产品策略（ProductStrategy）,主要是指企业以向目标市场提供各种适合消费者需求的有形和无形产品的方式来实现其营销目标。
其中包括对同产品有关的品种、规格、式样、质量、包装、特色、商标、品牌以及各种服务措施等可控因素的组合和运用。
东风汽车公司产品涵盖了商用车、乘用车、零部件和汽车装备，是国内汽车行业第一家全系列产品的合资公司，也是日产公司在海外唯一的一个全系列合作项目；公司的神龙重卡和柴油机是公司的明星产品，东风汽车产品涵盖范围广，公司不断科技创新提高产品附加值的同时也注重品牌的建设，追求产品的高性价比。
2.渠道策略（PlacingStrategy），主要是指企业以合理地选择分销渠道和组织商品实体流通的方式来实现其营销目标，其中包括对同分销有关的渠道复盖面、商品流转环节、中间商、网点设置以及储存运输等可控因素的组合和运用。
汽车销售多采取传统分销方式，而东风则从传统分销向现代销售转变，同时实现了多渠道销售，除了4s店销售，还采用电话销售和网络销售发展电子商务。
自2002年起东风汽车的营销渠道开始在全国进行改造和提升，开始了以服务终端为核心的深度分销模式与传统经销模式及专营模式配合的营销渠道实践。
减少了中间环节，直指终端。
3.促销策略（PromotioningStrategy），主要是指企业以利用各种信息传播手段刺激消费者购买欲望，促进产品销售的方式来实现其营销目标，其中包括对同促销有关的广告、人员推销、营业推广，公共关系等可控因素的组合和运用。
东风汽车除了采用现金让利、送保险、送保养这些传统促销方式外，还提出“从容购车”，希望通过互动体验、店面布置、人员服务、产品试驾等来创造一种综合性的效应增加消费者的品牌体验。
消费者可以通过参加东风的全国路演、专营店的赏车会与试乘试驾活动，以及将要开展的“我是车王”操控大赛，近距离感受东风品牌，耐心选择，从容购买。
此外还有零首付贷款买车、“吉祥三宝”、“非常5+2”等。
更针对金融危机做出了力度很大的促销以吸引顾客，提升顾客满意度。
4.价格策略（PricingStrategy），主要是指企业以按照市场规律制定价格和变动价格等方式来实现其营销目标，其中包括对同定价有关的基本价格、折扣价格、津贴、付款期限、商业信用以及各种定价方法和定价技巧等可控因素的组合和运用。
再加个形态上的汽车价值转化为汽车价格构成的四个因素是：
汽车生产成本、汽车流通费用、国家税金和汽车企业利润。
1.汽车生产成本。
它是汽车价值的重要组成部分，也是制定汽车价格的重要依据。
2.汽车流通费用.它是发生在汽车从汽车生产企业向最终消费者移动过程各个环节之中的，并与汽车移动的时间、距离相关，因此它是正确制定同种汽车差价的基础。
3.国家税金。
国家通过法令规定汽车的税率，并进行征收，税率的高低直接影响汽车的价格。
4.汽车企业利润。
它是汽车生产者和经销者为社会创造和占有的价值的表现形态。
汽车价格除了受价值量的大小决定外，还受到汽车消费者需求、汽车成本、汽车特征、竞争者行为、汽车市场结构、货币价值、政府干预和社会经济状况等影响。
汽车定价标准又分为以下类型：
1.以销量为导向的定价2.以利润为导向的定价3.以质量为导向的定价4.以竞争为导向的定价5.以汽车企业生存导向6.以汽车销售渠道为导向
三、东风汽车公司的优劣势分析
（一）优势
1、国家汽车政策的出台
国家一系列汽车政策的出台，特别是汽车产业发展政策和汽车消费政策，对中国汽车工业的健康发展和私人汽车消费增长将起到积极的推动作用。
目前，国家有关部门正在抓紧研究制定和陆续出台实施《汽车产业发展政策》和《汽车金融机构管理办法》、《汽车品牌专卖管理办法》、《缺陷汽车产品召回管理规定》、《家用汽车产品修理、更换、退货责任规定》、《强制性产品认证管理规定》、《汽车整车特征认定规则》等政策。
这些政策不仅将有助于汽车生产企业的健康发展，而且也将促进汽车消费的稳步提高[4]。
下面分析一下《汽车产业发展政策》和《汽车消费政策》
《汽车产业发展政策》将激励汽车生产企业提高研发能力和技术创新能力，积极开发具有自主知识产权的产品，实施品牌经营战略；鼓励企业技术进步、节能降耗并实施可持续发展的战略；健全汽车产业的法制化管理体系，促进汽车产业与关联产业及社会环境协调发展。
《汽车产业发展政策》鼓励发展国产品牌，推动中国成为“世界汽车制造大国”，以满足本地市场的需求，并“大举进军国际市场”。
新政策一方面将迫使外国厂商加大在中国的研发投入，加大对在华合资企业的技术转让力度，另一方面也将促使国内企业加大具有自主知识产权的产品的研发投入，从而整体提高技术水平和开发能力。
《汽车产业发展政策》出台后，国家有关部门的法制化管理将会进一步加强:
对企业新产品技术来源要进行相应的审查，依赖散件组装方式生产汽车将会受到限制；新建汽车生产企业的标准将要提高；对汽车生产企业技术开发能力和营销服务水平提出了新的要求。
国家发展和改革委员会拟定的《汽车消费政策》，主要目的是规范汽车消费秩序，消除不合理、不合法等限制汽车消费的因素，维护消费者权益，引导汽车消费。
政策指出了汽车消费市场的发展方向，即在今后10年期内，实现当年汽车销售量的70%为私人购买。
政策的宗旨是鼓励私人轿车消费，尤其是鼓励节能经济型轿车消费。
它主要将从四个方面着手:
在使用费方面，建立以燃油税为主体的税收体系，清理和整顿地方性的不合理收费，促进汽车私人消费增长；在使用条件方面，协调城市管理和交通管理的矛盾，加强停车场建设和管理；在金融支持方面，鼓励金融机构发展汽车消费信贷业务；在鼓励经济型轿车方面，将按排量大小实行差别消费税率，并规定城市只能根据情况对汽车总保有量进行限制，不得对小排量汽车实行差别限制，鼓励使用小型节能客车。
另外，该政策还对汽车强制报废和旧车流通作了相应规定，并在服务上约束企业，比如要求企业要把自己产品的配置讲清楚，零部件的来源要更透明等，以保障消费者权益。
2、入世带来的有利环境
中国加入WTO以后，有利于国内汽车企业更好地利用国际汽车技术、资金和市场，借鉴和吸收国外的先进经验，促进技术进步，提高生产水平，加快结构调整。
同时可以发挥国内劳动力市场、基础加工和部分产品方面的比较优势，更广泛、更深入地参与国际汽车贸易、生产合作和产业分工，确立我国汽车产业在国际汽车业中的合理地位，为我国汽车产业创造新的发展机遇，在开放中确立大国竞争优势。
同时，入世还将逐步开放汽车服务贸易领域，各种现代经营理念、服务内容和服务方式将进入国内，有利于国内汽车服务贸易业在更大范围内学习、吸收国际先进的管理经验和经营方式，转变观念，利用过渡期加快改革和重组的步伐，加强管理、规范运作、改善服务、扩大消费，进一步带动汽车生产的增长。
履行WTO的有关规则，有利于政府部门转变职能及管理方式，建立符合国际通行的规则和法制化的汽车管理制度，实现依法施政，促使汽车工业的管理方式尽快与国际接轨，为我国的汽车工业创造更有利的政策与市场环境，保障中国汽车产业的健康发展。
3、国产汽车的品牌忠诚度上升
随着社会经济的发展，消费水平的提升，消费者的消费意识在提高，对汽车的动力性、燃油经济性、制动性、操纵稳定性、行驶平顺性、通过性、排放及噪声污染等将更加重视。
同时，汽车企业在市场推广方面注重品牌培养，以品牌引导消费，使消费者的品牌忠诚度有所上升。
近年来，越来越多的公司、企业着重树立自己的品牌，特别是国内企业，大部分都打着“中国制造”牌子进行宣传，大打“亲情牌”，利用消费者的爱国情节来支持国内企业的品牌建设。
对与汽车工业来说，自主的品牌建设已经提到日程上来了。
国内各大汽车公司都在努力树立自己的品牌，例如：
奇瑞、东风小王子、现代、华晨等。
4、东风汽车有着高效率的渠道改造
对于东风汽车公司而言，除品牌外，营销网络可谓是其命根，谁掌控了渠道谁就掌控了市场的发言权。
目前汽车企业大多沿用的是传统的分销方式。
2002年以前，东风汽车也是采用传统的经销方式。
但从2002年起，东风汽车的营销渠道开始在全国进行改造和提升，开始了以服务终端为核心的深度分销模式与传统经销模式及专营模式配合的营销渠道实践。
减少了中间环节，直指终端。
经过2002年的实际操练，东风汽车的销量一下子就已经飙升至全国前三。
表：
5-1东风汽车公司的营销渠道
分销方式
主要特点
运作和意义
传统分销
厂商→批发商→二级批发商→终端。
这是过去很多汽车销售采用地方法，售点比较分散，区域较广阔。
不是东风汽车最主力的市场分销模式，东风汽车对它的管理只到二级批发商，在终端提供一些服务，不是很系统、完善。
深度分销
工厂→运营商→分销商→终端。
主要运用在主力市场。
在销售方面大部分由厂家直接管理、服务，东风汽车的业务员直接到专业卖场去推销、服务、陈列以及维护价值。
协作型专营分销
包含两个方面：
运营商专营和分销商一起建立一支销售队伍并一起管理，一体化的经营。
双方共同招聘业务员，业务员和分销商合作，按照东风汽车设计的方式去管理终端。
全力支持专营分销商的销售。
厂商之间战略合作的伙伴关系逐渐形成，营销渠道的稳固性进一步增强，企业与渠道成员之间的关系更加紧密，忠诚度和信任度进一步提高，企业对渠道的控制力显著增强。
5、与多个公司建立合作伙伴关系
2002年9月19日，东风与日产两位巨人的牵手，当戈恩与公司总经理苗圩宣告了东风公司历史上一个崭新时代的到来。
按照协议，日产将直接投资85.5亿元人民币，东风以对等的资产入股，合资重建注册资金达171亿元的“东风汽车有限公司”。
这是国内首家拥有全系列卡车、轻型商用车和乘用车产品的中外合资汽车公司，也是迄今为止中国汽车行业规模最大、层次最深、内容最广泛的对外合资项目。
东风本田汽车武汉有限公司由东风汽车工业投资有限公司与日本本田技研工业株式会社通过改组改造原武汉万通汽车有限公司，子2003年7月16日组建成立的公司。
神龙汽车有限公司，是东风汽车公司、法国PSA标致雪铁龙集团等股东合资兴建的轿车生产经营企业，总部位于中国湖北武汉，成于1992年5月。
东风汽车公司与以上国外企业建立合作伙伴关系改变了中国汽车工业的竞争格局和发展道路，在中国汽车业的未来发展道路中，所带来的重大影响和历史意义必将逐步凸现。
6、东风汽车公司的财务状况良好
东风汽车公司从2000年以来，各项财务经营指标完成较好，呈上升趋势。
2003年主营收入同比增长31.85%，成本费用利润率增长13.88%，利润总额更是大幅度增长47.1%，销售增长率达到31.85%。
从整体来看，东风汽车公司财务状况存在以下主要优势：
由于各分（子）公司的经营发展状况的平衡，导致其财务状况比较稳定。
如2003年上半年，股份公司赢利8.2亿元，责任公司则赢利7.14亿元；资金存量上，股份公司经过高速发展后，目前已有资金存量15亿左右，且有20亿额度的银行己授权信用未使用，而责任公司的经营现金净流量每年相差3-5亿左右。
集团各基层企业财务分析制度已经形成，日常财务基础工作还比较完善。
对公司整个经济运行状况的预测和预警作用发挥重大;成本控制的思路转变较快，重视点上控制的多，重视线、面上控制，如既重视采购环节的价格控制，又重视生产经营全过程的系统成本分析和全过程控制。
价格策略尚已经有效地与产品资源供应相匹配，新产品问世后有相应阶段性的产品价格策略，产品价格体系形成后，已经制定系统的价格维护办法。
东风汽车公司财务预算力量比较完善，预算意识较强。
公司内部已经建立一套完整的预算管理制度及其工作流程，各部门的业务预算细化，信息共享平台充分利用，极大的提高了全面预算管理的工作质量。
（二）劣势
1、国内企业之间竞争加剧
国内企业之间竞争白热化，经过合纵连横、兼并重组，目前“3+X”的中国汽车业新格局初步形成。
一方面，以一汽、上汽、东风为主的竞争构架已经确立，三大集团的势力明显提升，不约而同地提出了向百
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