有利于生产线转移项目按时按质低成本的完成.docx
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有利于生产线转移项目按时按质低成本的完成
概论General
目的Purpose
有利于生产线转移项目按时按质低成本的完成,对于一般性的项目也有一定的借鉴和指导意义
范围Range
将国外（或国内）的某工厂（或协力OEM公司）的某条或某几条生产线转移到本公司内部的项目
项目管理一般原则Principle
Beaggressive积极主动大胆,尽可能的争取到相应的权力和奖金
Beresultdrive结果导向,追求结果达标,不追求过程完美或某些标准
Beflexible灵活机动,过程手法要灵活,以达到目标为准
说明Notice
本文件所指定的负责人或负责部门均为一般情况下的定义,并非硬性规定,仅供参考
项目管理包含着诸多较复杂的内容,具体实施时个人认为既是一门宏观掌控的学问,也是一门细节深耕的艺术,即需要随机应变的智慧,也需要按部就班的纪律,本文据多次转移项目的经验编写而成,希望能起抛砖引玉的作用
本文所涉及叙述的任务并非均为必选内容,可根据具体情况调整和补充
本文所涉及的公司专用术语不作赘述说明
项目管理工具的运用对项目的成功起到很好的辅助推动作用,各负责人可根据自己的知识结构进行选择
项目过程Processgroup
结合公司转移生产线的实际状况,可将整个生产线转移过程分为四个过程即启动,准备,实施和收尾,各个阶段主要事件如下,应用此图时根据项目的实际情况作微调,时段划分一般如下:
启动阶段从项目发起时至启动会议
准备阶段从启动会议至机器开始拆卸
实施阶段从机器开始拆卸至开始量产
收尾阶段从开始量产至设备最终验收
工作结构分解Workbreakdownstructure
根据转移项目的内在结构和实施过程的顺序将转移项目逐层分解形成如下的结构示意图如下
图表1工作结构分解WorkBreakdownStructure
分析启动阶段是最具决策性阶段,有着系列决策性的工作和活动,在高层管理者梗概性要求的基础上,结合以前相关生产线转移经验,各部门,供方所提供的大量信息,最终制定出最恰当的项目方案
准备阶段是最重要的阶段,对于项目的绩效有着至关重要的影响,此阶段虽然一般占用的时间较长,但此阶段无论管理者,支援部门还是项目组成员都很难将此项目放在第一位处理,很多事情都从心理上都寄希望于实施阶段处理,主观和客观上都易造成项目完成的质量较差
实施阶段是最困难的阶段,这个时候需要集中人力,物力和财力以最快的速度解决一切可能出现的问题,并给予充分的记录,此阶段的困难度依赖于前两阶段的完成质量和实施过程中的灵活处理
收尾阶段是最易忽视的阶段,一旦忽视,易造成项目结束后各种问题大量的爆发,甚至出现完全否定项目成绩的情况
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项目启动阶段Initiating
1.1项目目标与范围ProjectScope
在高层管理者发起并初步明确项目内容后,与之进行沟通,得到整体项目的目标及范围
1.1.1项目目标Projecttarget
实施此项目后所要达到的期望结果
负责人高层管理者GM
明细项目目标可能在开始阶段并不完全清晰,越早时间确定项目目标越有利于项目的进展和减少项目过程中的变更,制定时可根据SMART原则
对于转移类项目目标一般应包含:
a）数量:
供方及要转移的生产线及产品范围
b）时间:
一般为机器开始拆卸到生产线开始生产（SOP）时间
c）地点:
生产线转移后放置的位置
d）质量:
转移完成后产量和质量（报废率）目标
e）人:
供需双方的总协调者（含项目工程师）,各参与部门
1.1.2项目范围Projectrange
为项目界定一个界限,即划定哪些方面是属于项目应该做的,而哪些不包含在项目之内的
负责人高层管理者GM
明细项目范围对目标进行了细化和具体化,即所涉及的具体的任务及完成目标任务所需的活动是什么
一般转移类项目需要与高层管理者界定的内容大致有
a）是否包含本地化物料或其他类似的成本降低活动
b）是否需要新增设备,工具或其他提高或保持产能的措施
c）是否需要包含新的型号等新开发类任务
d）生产线各负责部门职能是否都相应转移,比如文控,研发等
e）是否需要考虑环境安全方面可能存在的潜在改善要求
f）其他的高层管理者可能特别界定的特殊要求
1.2项目进度表ProjectSchedule
在确定项目目标范围后,确定为达到目标的行动时序,确定行动所需要的资源比例,总而言之就是为实现项目目标而科学的预测并确定未来的行动方案,根据转移项目的特点可同时制作出产量变化表与项目进度表
1.2.1产量变化计划表Rampupanddownplan
由于设备转移,必然会导致产量发生变化,准确的绘制出产量变化计划表对于项目按期完成相当关键
负责部门运筹部LOG
明细在对客户能够正常交货的前提下,考虑是否需要在转移前准备库存进行缓冲,需要准备库存时需考虑生产线前段或后段产量将产生的变化,确定后计算每周下单量（Loading）,并设计成可追踪的表格和图形,参考注意事项如下
a）与市场部的沟通协调,确定出各客户需要准备的库存量
b）包含供方和转移后生产线产量下单量
c）一般情况下,生产线涵盖多种型号的生产,因此计划表也需要表达出各种型号（或主要类型）产量的变化
d）此计划表需与供方协商,最终达成一致,并需要在之后每周举行的电话会议上进行监视
e）设备分批进行转移的情况下,也同样需表达出分批转移的阶段联系
除此计划表以外,还需制作出生产线转移后
a）生产的型号和物料号清单
b）主要生产（Highrun）型号和物料号的清单及产量
c）某些时候也需上述两清单所包含的客户名称
举例ICL后段转移的库存准备计划
易忽视点每个项目任务变更时都需考虑对产量（库存量）是否带来影响,如果有,及时考虑怎样调整和消除影响,甚至可能采取推迟整个转移计划
1.2.2项目进度表Projectschedule
项目进度表,具体而言,就是通过对过去和现在,内部和外部的有关信息进行分析和评价,对未来可能的发展进行评估和预测,最终形成一份文件,并以此文件作为实施工作的基础,其通常需要在多个方案中进行分析,评价和筛选,最终形成一个可行的,能够实施并达到预期目标的,最优的实现资源配置方案
负责人项目负责人ProjectLeader
项目工具甘特图GanteChart标杆法Benchmarking
明细制定前大致上要收集以下重要信息
a）供方生产线的概况,含主要的生产设备,产能及适用的生产型号
b）生产线转移后的放行,一般需要内部放行,需确定是否需要客户放行（含是否需要NOC）
c）生产线转移期间库存准备量的计算,而由此推断库存准备的时间,是否需要分批转移
d）厂房设施准备时间,并与库存准备时间作比较
e）机器拆卸和包装的时间,机器运输时间（含CCIQ检查,报关时间）
f）搬运至指定位置和安装调试时间,样品制作时间,研发可靠性测试时间（含可能的PPAP文件时间）
g）产量提升进程,如含开1班,2班和3班梯级产量提升计划
h）人员培训,含需方人员到供方的学习培训及供方到需方的技术支持
i）人员扩充,含对应F1,GK,GE人员
j）时间裕度,一般为降低风险,需加入一周时间作为备用
制定时还需考虑项目本身的一些特定因素,之后至少举行一次与项目相关部门负责人会议进行讨论
在完成草稿后,还需要与供方,公司高层管理者讨论,一般数轮讨论后会确定整个项目的进度表
举例到此表格建议使用甘特图,可按下页所示公司习惯表达方式
备注三种传统的项目管理方式甘特图,关键路径法CPM及PERT
甘特图由HenryL.Gannt提出
Criticalpathmethod,杜邦化学公司提出
ProgramEvaluation&ReviewTechnique,由美国国防部发展北极星飞弹计划时提出
后两者区别对作业时间的估计不同,要经法对网状图的任务估计一个时间,但PERT估计三个时间（乐观时间,期望时间和悲观时间）,然后计算出一个期望值时间,作为求要经之用,并用这三个时间,计算全部工程完成的概率
×××linetransferfrom×××to×××Projectoverview
Item
PIC
M?
Status
CY06
CY07
Oct-06
Nov-06
Nov-06
Dec-06
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
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48
49
50
51
52
Kickoff
Tham
M
Done
Projectscopedefinition
Tham
Done
Projectteambuildup
Tham
Done
Generaltaskassignment
Tham
Done
Overseatraining
Steven
M
Namelistforvisiting
Tham
Done
Visaapplicationforvisiting
Julie
Ongoing
Visitingandtraining
Steven
Manpowerrecruitment
Adam
M
RecruitmentPlan
Adam
Done
GErecruitment
Jeff
Delayed,1ProcessEngineer
GK/F1recruitment
Adam
Ongoing
Budget&Procurement
Steven
M
Equipmentcostevaluation
Benny
Done
B/Fcostevaluation
Dig
Ongoing
表格1×××生产线转移项目状况表×××Linetransferprojectoverview
1.3组织及责任划分Organization&Responsibility
1.3.1项目组织架构Projectorganization
项目团队是项目组织的核心,一个有效率的项目团队并不一定能决定项目的成功,但一个效率低下的团队,注定会使项目失败,故开始选择项目成员也尤为重要
负责人项目负责人ProjectLeader
明细项目协调者与高层管理者及各部门经理讨论项目过程中的人员安排,选定合适项目组成员对于项目的顺利与否有着至关重要的影响,有些重要岗位人员（比如工艺）的确定是不可以妥协的
考虑公司现实,一般采用的组织架构形式为矩阵型组织
职能式结构矩阵式结构项目式结构
职能式特点增多项目式特点增多
项目组织一般分为供方和需方两大部分,此两部分人员进行一些前期的了解也很益处
确定每个部门的人选后制成项目组织架构图,之后交管理层批准,并与成员共享
另外,制作出此组织结构的同时,考虑到公司的一些现实情况还需列出项目人员清单及每个人的参与程度,即确认全职和兼职人员,之后同样与各部门经理及高层管理者确认共享,一般除支援部门的人员都尽量要求全职参与,设定项目完成后的人员清单也可考虑
转移类项目基本上与公司内部所有部门都有牵连
举例一般采用Visio或其他软件来绘制项目组织架构图,举例如下
图表2项目组织架构图OrganizationChart
1.3.2线性责任表Linealresponsibilitychart
根据组织架构和工作分解结构,可将分解的工作进行分配和落实
负责人项目负责人ProjectLeader
明细确定组织架构以后,要根据公司各部门的职责及项目的实际需要,分派各部门负责人员的职责
此责任表同样需要与各对应人员和高层管理者反复讨论后定型
组织成员都有着清晰的责任划分对于项目的绩效有着至关重要的影响
制定完成后同样需要各项目成员,各职能部门经理,各协力部门的再次面对面确认
项目计划制定初期,可应用此图,在项目实施的任何时期,当信息交流方面出现困难或因责任不明导致计划的某些方面不能落实时,都可再次应用此LRC图
举例参考的项目线性责任图如下,栏目各种符号表明各种职责如负责,通知,辅助,承包和审批
表格2项目线性责任图Projectlinearresponsibilitychart
1.3.3人员招募计划Manpowerrecruitmentplan
为招募到合适数量的转移后生产线的人员提前进行计划
负责人项目负责人ProjectLeader
明细一直工从供方得到关于该生产线人员信息,含各工序F1操作人员,IPQC,OQC,FI人员数量,GK人员及办公室GE人员状况,清晰的了解该生产线人员状况后要结合本公司的人员配置惯例,与各对应部门经理讨论,再与高层管理者讨论后确定本公司的人员扩充计划
转化人员计划时一般应考虑的如下因素
a）供方可能与本公司的三班倒制度不一致,需要考虑转化为三班倒,一般按一周需要多少班来计算
b）质量部门人员配置可能与公司不一致,如很多首检,自检可能由生产自己来进行
c）GE人员配置也可能不一致,公司组织结构可能不一样
d）高层管理者可能的人员精简要求,在此情况下应有的对策
1.4启动会议Kickoffmeeting
明确了任务,人员,责任后及时召开项目启动会议,开启了以后及时有效传达项目信息之门
负责人项目负责人ProjectLeader
明细一直工会议参与者包含高层管理者,项目成员及对应职能部门经理等
此会议正式启动了转移项目,得到了高层管理者的授权,明确了项目成员（含职能部门经理）职责,清晰表达项目的目标及范围以及项目进度安排
会议前准备的资料包含上述进度表,产量变化表,责任矩阵表及组织架构等
此会议召开后意味着之后每（或双）周要进行一次周会,直到项目结束会议为止
易忽视点会议后一定要及时发出会议记录,之后叙述的会议同样含此要求,从略
备注
以上所述的整个启动阶段很明显并没有包含为什么要启动转移项目所作出的市场调查预测,可行性分析和评估等内容
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项目准备阶段Preparing
2.1成本预算与采购BudgeandProcurement
对项目的成本进行有效的管理是贯彻整个项目的重要工作
2.1.1转移成本估计Costestimation
负责部门工程部PE
明细BF,OI,Shipping,生产,供方,工程等相应提供以下各项的成本估算信息,某些可考虑寻找供应商以给出最优的报价,然后工程人员汇总所有的成本估算信息,最终交给高层管理者进行确认,具体可能含以下
a）厂房设施建设成本估算
b）设备的NBV及Sales价格
c）供方由于转移而可能产生的成本估算
d）生产线辅助工具,办公室设施成本估算
e）网络设施成本估算
f）运输成本估算
g）新增或替换的设备成本估算
h）其他（含可能的变更）
2.1.2投资单申请与批准Application&ApprovalofInvestment
负责部门工程部PE
明细书写投资单并管理层批准,参考注意事项如下
1）新的生产线一般要采用新的成本中心CostCenter,此项需要财务提前在SAP系统中建立该成本中心
2）根据公司财务规则,一般情况下B/F及Shipping项的成本中心也设定为B/F及Shipping的成本中心,而非一般小型设备项目设定为生产线的成本中心
3）设备价格采用NBV而非SalesPrice,但需要在Explanation栏里说明清楚是否包含中间商利润
4）注意每一项的财政年度（根据各项进度）,避免填错而引发项目无法按期完成
2.1.3转移设备及备件PR及POTransfermachines&sparepartsPR&PO
负责部门工程部PE
明细工程部人员在得到AAI批准后,从财务取得ClP号码,立即开出设备和备件转移的PR,并让采购维护供方的采购信息（可提前完成）并开出PO,开PR时应注意
1）价格为SalesPrice而非NBV,同时附上设备和工具清单
2）为了让以后能进行资产统计和入库方便,上述设备和工具清单应输入SAP系统
3）注意价格的币种,数量及成本中心等
4）一般附带购买一段时间（如三个月）内的维修用备品备件
5）流程雷同常用设备采购流程,可参见工程部采购流程文件,下同
2.1.4新增或替换设备PR及PONeworreplacemachinesPR&PO
负责部门工程部PE
明细某些情况下存在需要采购新增或替换设备,可单列成另外一个项目（如果关联程度不大时）,如需包含在此项目时需考虑
1）书写该设备的技术规格说明书,要求同平常工程部普通设备采购,此从略,参考的资料可与供方共同探讨
2）进度根据需要进行安排,一般能提前（拖后）尽量提前（拖后）,避免某段时间工作量太多,太大,影响效率
3）存在由供方直接负责该设备的可能性,以减少项目风险,但相应可能增加投资
2.1.5其他PR及POotherPR&PO
负责部门各相关负责部门
明细各相关负责部门都根据AAI及实际需求开出相应PR,并催促采购部尽快开出PO,为加快进度可在AAI未批准之前就让各部门准备好相关资料,采购部提早准备供应商,最佳状态为开出PR就能开出PO,整个过程负责人应及时跟踪状况,并给出相应支持
另外必要时可开出框架订单,以实现设备安装调试过程中所需要的超快速采购
1）厂房设施部开出相应的厂房设施建设的PR及追踪PO
2）生产部开出生产辅助工具及办公室设施的PR及追踪PO
3）OI部开出网络设施的PR及追踪PO
4）质量部开出检验工具的PR及追踪PO
5）其他可能的PR及追踪PO
2.2运输及商检准备Shippingpreparation&CCIQinspection
2.2.1CCIQ检查申请和准备CCIQapplication&preparation
负责部门Shipping
明细根据国家相关规定,进口旧设备要求进行CIQ检验,大批量设备进口为节省运输时间,可以先安排CCIQ人员到供方生产线进行验讫,提前需准备相关检查事宜,一般性要求及注意事项如下
a）安全标识
先期需张贴带中英文标识的＂电力危险＂,＂高温＂
b）设备清单
该设备清单应包含的各台机器的内容有
1）原产地,以铭牌信息为准
2）制造商,以铭牌信息为准
3）出厂日期,以铭牌信息为准
4）型号,以铭牌信息为准
5）用途,要求言简意赅
2.2.2报关Customerclearance
负责部门Shipping
明细对所有进口的设备和辅助工具都需要申报海关,最终获得海关的批文才可以,一般需要两三周左右的时间，申报海关是件相当严肃的事情,具体需咨询Shipping部门
易忽视点特别注意海关的相关规定如一个批文内的设备中一部分已经到达,而另一部分还未到达时,一般情况下需要等到另外一部分到达后一起报关,不然要重新申报,为此前期准备时有时视情况分开申请批文,避免延长了运输的时间
2.2.3CCIQ实地验讫CCIQinspection
负责部门工程部PE
明细一般情况下会安排在海外培训时由本公司人员陪同下同中检公司人员一起进行CCIQ实地验讫
1）验讫前一天安排供方人员对设备进行一次彻底的5S
2）验讫前一天我方应基本掌握设备的具体位置和基本状况如安全标识,铭牌等
3）拍照时须停机并清除设备上可能存在的在线品,移开周转工具等
4）拍照内容由中检人员确定,一般含整机左右,安全标识,铭牌和验讫标志确保每台清单中的设备都贴上中检公司的验讫标志,这样在到达香港后就无须再次开柜验讫
5）安排好中检人员的住宿,膳食及行程
6）对于少量的设备和辅助工具,也可安排在到达香港后开柜验讫,具体视情况而定
2.3厂房布局及设施建设Layout&facilitybuilding
2.3.1厂房布局设计Layoutdesign
从供方拿到生产线的布局图后根据未来对该生产线的规划,行成转移后生产线厂房的布局
负责部门工程部PE
明细布局设计关系到未来生产线的效率
a）整体生产线的位置图
b）办公室,会议室,工衣间等位置布局设计
c）基本按工序流程依次布局下各种设备
d）特殊要求的设备的布局设计如要求有高压,易燃易爆所要求的独立空间,过承重能力
e）足够人员逃生的疏散通道,且疏散通道要求有1.4米以上
f）物料周转的路线清晰,WIP的存放地点明确,必要时定义清楚待操作品,完成品的存放位置
g）维修空间要至少足够容纳下一个人的操作位
h）IPQC需要设置工作台（如有在线质量管理系统软件可免,直接为电脑操作位）
i）设计必要的防撞栏
j）电控柜前要有足够的空间
k）其他的安全环保要求
图形绘制一般用AutoCAD软件，参考点如下
a）AutoCAD制图时各种不同类型的设施应用不同的图层,不同的颜色表示
b）墙体推荐用多段线表示,整体要主次分明
2.3.2厂房及办公设施需求表Facilityandofficerequirementsheet
负责部门工程部PE
明细工程人员通过与供方人员沟通和到供方测量得出的设备对厂房设备的需求表，提供给B/F人员，大致如下
1）电源参数（相数、电压）
2）压缩空气气压（bar）
3）冷冻水/纯水水压（Pa）
4）真空管的抽真空度
5）抽风管道的风力大小
6）其他设备的特殊需求
工程人员根据未来生产线和目前项目进展所需要的人员数量给出办公设施的基本配置，可在厂房布局上标出所需要的网络以及电话的端口数量及位置，可
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