天降低工厂成本和生产效率提升讲义版.ppt

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降低工厂成本和生产效率提升,主讲人：

黄永刚北京大学经济学院特聘专家香港爱迪泰管理顾问公司高级咨询师上海甬欧企业管理咨询公司高级培训师中国企业联合会注册高级培训师澳大利亚堪培拉大学MBA,第一讲：

管理人员角色与成本意识,1.生产管理是什么2.有效开展工作的PDCA管理循环3.成为合格生产管理者的五个必要条件4生产主管的地位和使命5成本概述,生产的三要素=投入的资源,质量基准、浪费的彻底排除,（生产活动）,人,物,设备,基本思想,行为规范,完成、根源、彻底,

（1）一次性完成

（2）正确根源完成、根源、彻底（3）工作彻底,有价值的商品,质量,交货期,成本,生产管理是什么,管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程,管理循环PDCA,“戴明”圆环四个阶段,质量管理,行动计划目标工作单,成为合格生产管理者的五个必要条件,掌握处理工作的相关知识熟知职务责任的相关知识改善的技能教育技能处理人际关系的技能,生产主管的地位和使命,生产主管的定位（终端执行管理者-黄永刚语）生产主管的特点职位不高、决策不少麻雀虽小、责任不小,生产主管的使命提高产品质量提高生产效率（挖潜增效和改进操作与管理）降低成本（原材料、能源、人力成本）防止工伤和重大事故的发生（三不原则和四不放过原则）,生产管理人员与是企业创效的增值手。

成本费用的构成内容,直接材料,直接工资,制造费用,成本费用内容,资产负债表,生产成本,营业费用,管理费用,财务费用,期间费用,存货,销售成本,现金流量表,利润表,成本流动与财务报表的关系,第二讲：

降低成本前提损失（浪费）分析,1.工厂常见损失问题2如何运用4M法查核各个环节的问题3生产作业中的基本作业改善,原料库存周转率=上月末库存金额/本月使用总额成品库存周转率=上月末库存金额/本月出货总额12月0.31个月,工厂常见八大浪费,不良、修理的浪费加工的浪费动作的浪费搬运的浪费库存的浪费制造过多的浪费等待的浪费管理的浪费（事后补救）,工作流程价值率：

VT/ET,生产作业中的作业改善,一个优秀的生产主管，首先要树立改善的意识，现有的作业改善方法绝对不是最好的，也就是说每件工作均有它改善的空间。

针对特定的项目进行专案改善，应该留存完整的记录，制成作业改善报告书。

7个“零”目标,生产作业改善：

向7个零进军,7个“零”目标,7个“零”目标,第三讲：

降低成本管理作业成本法,【案例1】北京天法机械加工公司铣磨车间生产若干种零部件，2003年3月2日又新承接了两架机车专用连接器，编号为2B47，3月8日完成。

生产期间直接材料领料3次，金额（元）分别为660、506、238；参与的职工4名，为连接器耗用的工时（小时）分别为5、8、4、10，工资额（元）分别为45、60、21、54。

制造费用按预定分摊率和实际直接人工工时进行分配，铣磨车间预计的制造费用总额320,000元，正常产能下直接人工工时为40,000小时。

根据这个案例，我们说明如何使用订单法计算产品的总本和单位成本。

领料单,工时卡,【案例2】全球机械制造公司的装配车间装配一种特殊油泵。

2003年3月1日无任何存货，截止到3月31日投产并测试车间的油泵为400只，其他相关资料如下：

转换成本（ConversionCost）是指直接人工和制造费用之和,【案例3】在案例2的基础上，增加期末在制品。

相关资料如下：

225只期末在制品是部分完工的油泵，其中直接材料为投产是全部投入，完工100%，转换成本比较均匀地发生，平均完工程度为60%。

与案例2比较，在案例3条件下计算油泵的成本会遇到什么新问题呢？

新问题是：

我们不能用本期发生的总成本直接除以完工并转出的油泵数量求得油泵的单位成本。

因为本期发生的成本既用在完工并转出的油泵上，也用在上未完工的在制油泵上，而一只在制的油泵与一只完工的油泵是不相同的。

解决的方法就是将在制品折算成完工产品，即计算所谓的“约当产量”。

然后用本期发生的总成本除以约当产量，求出油泵的单位成本,约当产量计算表,*225100%=225（只）。

*22560%=135（只）,产品成本和在制品成本计算表,【案例4】在案例3的基础上增加期初在制品，可以看成案例3下个月即4月份的情况。

相关资料如下：

加权平均法下的约当产量计算表,*100100%=100（只）。

*10050%=50（只）,产品成本和在制品成本计算表,图表14-12提供了油泵的单位成本（75.60+54.40=130元）、完工油泵的总成本（52,000元）和在制油泵的总成本（10,280元）。

同时，期初在制品成本同期初在制品数量一样，视为本发生的成本。

部门生产报告,部门生产报告是报告生产成本的重要文件，可以作为编制财务报表、制定价格、考核相关当事人成本指标的完成情况等的依据，其内容就是将上述约当产量计算表和产品成本和在制品成本计算表结合在一起期初在制品数量+本期投产数量=转入下个部门的数量+期末在制品数量期初在制品成本+本期发生的成本=转入下个部门的成本+期末在制品成本,标准成本系统,标准成本系统应该是泰罗制的一个重要组成部分，是在19世纪末20世纪初随着泰罗制的产生而产生和发展起来的，也是人类管理历史上出现最早和最规范的成本控制系统。

标准成本系统作为成本控制系统至少应该包括确定成本中心、制定成本标准、计量成本实际业绩、差异分析（成本比较）、编制反馈报告这样5个环节。

成本中心的确定:

成本标准的制定:

产品的标准总成本=标准直接材料总成本+标准直接人工总成本+标准总制造费用,成本中心的确定,成本（责任）中心是成本责任的承担者和控制的对象。

确定成本中首先要兼顾两个方面：

一是组织结构，企业每个组织单位都可以粗略地看成成本中心；二是生产过程，对制造企业中的生产过程来说，每一个生产步骤都可以设立一个成本中心，成本中心的设置和生产部门的设置是完全一致的。

成本标准的制定,成本标准是指在标准工作条件下，生产某种产品应当发生的成本，通常根据企业已经达到的生产技术水平，经过精密调查、分析和技术测定或动作时间研究来制定产品的标准总成本=标准直接材料总成本+标准直接人工总成本+标准总制造费用,标准直接材料成本,单位产品标准耗用量标准价格标准价格一般是在市场调研的基础上，结合本企业各个部门现有成本水平并与有关部门协商确定，内容包括发票价格、运杂费、检验费、正常损耗、丢失材料等项成本。

我们便可计算单位产品的标准直接材料成本，即：

4（元/公斤）3（公斤）=12（元/公斤）,单位产品标准耗用量，是指在现有生产技术条件下，生产单位产品所需用的材料数量，包括构成产品实体的材料和有助于产品形成的材料，以及生产过程中必要的损耗和难以避免的损失所需要的材料。

单位产品标准耗用量的确定不仅要经过科学计算、统计调查、技术分析、设计图纸测算等多种环节，而且要同相关部门协商,标准直接人工成本,单位产品标准耗用工时标准工资率单位产品标准耗用工时，是指在现有的生产技术条件下，生产单位产品所需要的直接人工的工作时间，包括对产品的直接加工工时、必要的间歇和停工工时（如工间休息、设备调整等）以及不可避免的废品所耗用的工时等，在确定过程中不仅要与相关当事人进行协商，而且要利用时间与动作研究、熟练曲线（LearningCurve）分析等技术测定和对科学的统计调查资料的研究。

标准工资率，是指预定的每小时的工资数额。

如果采用计件工资制，每件的工资就是单位产品标准直接人工成本，无需过多计算。

只有采用计时工资制，才有制定标准工资率的问题。

标准工资率的制定需要考虑法律、本地生活水平、职工个人发展、企业效益水平等多方面因素，也需要与相关的部门协商。

标准直接人工成本,单位产品标准耗用工时标准工资率,2.5（小时）14（元）=35（元）,标准制造费用,标准总制造费用=标准总固定费用+（直接人工总时数单位直接人工变动制造费用）,成本差异分析,差异分析的模型与案例,价格差异=实际耗用总量（实际价格-标准价格）数量差异=（实际耗用总量标准耗用总量）标准价格其中：

实际耗用总量=实际产量实际单位材料耗用量或人工工时标准耗用总量=实际产量标准单位材料耗用量或人工工,成本差异的原因和责任,首先讨论直接材料。

材料价格差异通常应由采购部门负责，因为影响材料采购价格的各种因素（如采购批量、供应商的选择、交货方式、材料质量、运输工具等），一般来说都是由采购部门控制并受其决策的影响。

当然，有些因素是采购部门无法控制的。

例如，通货膨胀因素的影响，国家对原材料价格的调整等。

因此，对材料价格差异，一定要做进一步的深入分析研究，查明产生差异的真正原因，分清各部门的经营责任，只有在科学分析的基础上，才能进行有效的控制。

影响材料数量差异的因素也是多种多样的，包括生产工人的技术熟练程度和对工作的责任感，材料的质量，生产设备的状况等。

一般来说，用量超过标准大多是因为工人粗心大意，缺乏培训或技术素质较低等原因造成的，应由生产部门负责，但数量差异有时也会由其他部门的原因所造成。

例如，采购部门购入了低质量的材料，致使生产部门用料过多，由此而产生的材料用量差异应由采购部门负责；再如，由于设备管理部门原因致使生产设备不能完全发挥其生产能力，造成材料用量差异，则应由设备管理部门负责，找出和分析造成差异的原因是进行有效控制的基础。

其次，讨论直接人工。

工资率差异原则上不是生产部门而是人事部门的责任，但生产部门如何安排本部门职工的工作也影响工资率差异。

例如在生产过程中使用工资级别较高、技术水平较高的工人从事了要求较低的工作，造成浪费，影响工资率差异。

人工效率差异是考核单位工时生产能力的重要指标，降低单位产品成本的关键就在于不断提高单位工时生产能力。

影响人工效率的因素是多方面的，包括生产工人的技术水平、生产工艺过程、原材料的质量以及设备的状况等等。

所以，人工效率差异原则上应该由生产部门负责，但同时还要具体分析，找出产生差异的具体原因，分清不同的责任部门，以便于更有效地控制成本。

最后，再来讨论制造费用。

原则上，变动制造费用的耗费差异和效率差异由生产部门负责，而固定费用中的能量差异则大部分不是生产部门的责任。

严格说，按照传统标准成本制度无法严格区分制造费用的责任，因而也无法进行严格控制，只有采用作业成本法，才有可能根好地解决这列问题。

成本业绩报告,作业成本法,作业成本法是以作业为中心，通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本的新型成本管理方法,作业成本法基本原理图,资源,资源动因,作业动因,作业,产品,作业消耗资源的因素，反映作业量与资源消耗的因果关系,资源动因,作业的分类,1单产性作业（Unit-LevelActivity），是指每生产一个单位就执行一次、且每单位所消耗的资源数量大致相同的作业。

也就是说，这类作业的成本与产量有关，动因是产量，随着产量的增减而增减。

属于这一类的作业主要有：

耗费直接人工、耗费直接材料、保养机器等。

2批量性作业（Batch-LevelActivity），是指每生产一批产品就执行一次、且每批所耗费的资源数量大致相同的作业。

也就是说，这类作业的成本与产品批次有关，动因是批次，随着批次的增减而增减。

属于这一类的作业主要有：

设备调整、质量检验、材料处理等。

作业的分类,3品种性作业（Product-LevelActivity），是指为了特定产品或生产线的存在而执行的作业，包括产品设计、顾客关系处理、采购和零部件管理等。

这类作业通过各种产品或生产线与资源的消耗相联系，成本动因是品种。

4产能性作业（Facility-LevelActivity），是指为了维护整个企业的总体生产能力而执行的作业，具体包括工厂管理、照明和热动力、财产占用、人事管理与培训等。

作业成本法的优点,提供相对准确的成本信息。

使产品定价及策略建立在科学基础上。

帮助企业做出正确的决策，提高企业的效益有助于提高预算制定的科学性有助于降低成本、加强成本控制。

第四讲、如何实现流程效率最大化,工作简化、动作改善四原则,制品工程分析测定项目参考,产品工艺分析,工艺流程的分析步骤,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,步骤5,步骤6,展开预备调查,制作工程流程图,观察测量记录,结果整理统计,寻求改善项目,计划实施比较,步骤7,成果之标准化,1）制品的产量（计划、实绩）2）制品的内容、品质的标准3）检查的标准4）设备的配置5）流程的种类（分歧、合流）6）使用的原料,七、IE改善与应用之二,产品工艺分析,工艺流程的分析步骤,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,步骤5,步骤6,展开预备调查,制作工程流程图,观察测量记录,结果整理统计,寻求改善项目,计划实施比较,步骤7,成果之标准化,产品工艺分析,工艺流程的分析步骤,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,步骤5,步骤6,展开预备调查,制作工程流程图,观察测量记录,结果整理统计,寻求改善项目,计划实施比较,步骤7,成果之标准化,七、IE改善与应用之二,产品工艺分析,工艺流程的分析步骤,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,步骤5,步骤6,展开预备调查,制作工程流程图,观察测量记录,结果整理统计,寻求改善项目,计划实施比较,步骤7,成果之标准化,七、IE改善与应用之二,产品工艺分析,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,步骤5,步骤6,展开预备调查,制作工程流程图,观察测量记录,结果整理统计,寻求改善项目,计划实施比较,步骤7,成果之标准化,第五讲如何实现生产线平衡效率最大化,生产不均衡工序必然需设定中间物品站如何化解瓶颈环节的制约设备能力平衡案例生产平衡率计算方法案例分析,均衡化,均衡化要求物流的运动完全与市场需求同步，即从采购、生产到发货各个阶段的任何一个环节都要与市场合拍。

只有实现均衡化生产才能真正减少以至消除原材料、外购件、在制品和成品的库存。

均衡化要求必须建立混流生产、缩短切换时间、一个流、准时采购、品质保证等管理手段、方式和体系。

生产平衡操作方法,1.绘制工序时间图：

1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,5,10,15,20,25,30,35,40,时间（Seconds）,下料,除毛边,打孔,拧螺丝,喷漆,检查,印字,检查,2.计算生产平衡率：

生产平衡率=100%=50%（75%）,各工序总时间总人数循环时间,3.改善措施：

3.1改善瓶颈工序,将工序3的定位动作（8秒）给工序2完成;3.2合并作业,将工序5与6合并由同一人完成,工序7和8合并由同一人完成;3.3增加机械装置将拧螺丝作业时间压缩到22秒,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,5,10,15,20,25,30,35,40,时间（Seconds）,下料,除毛边,打孔,拧螺丝,喷漆检查,印字检查,生产平衡率等于88.6%,4工序改善基本方法:

分担转移,作业改善压缩,增加资源减小瓶颈,拆解和去除,重排,合并等.,第六讲如何实现生产同步化,个体效率与整体效率生产同步化改革的五种思路一个流生产的八大要点生产布局方式与案例改革案例,生产同步化的目的是尽量使工序间在制品数量接近于零,导入案例,传统怪圈：

生产组织设备布置按机群式布置（水平布置）导致：

搬运浪费-减少搬运浪费-批量生产-形成在制品等待-下工序等待,“一个流”生产,一个流生产就是将作业场地、人员、设备（作业台）合理配置，使产品在生产时，每个工序最多只有一个在制品或成品，从生产开始到完成之前，没有在制品放置场地及入箱包装的作业。

设备布置根据加工工件的工序进行布置（垂直布置），形成相互衔接的生产线。

1、流线化生产的意义,水平布置,冲压区,攻丝区,装配区,包装区,冲压,攻丝,装配,包装,垂直布置,水平布置和垂直布置的比较,灵活的流线化生产（垂直布置）更能适应需求的变化。

3、流线化生产的八个条件,制造技术（固有技术）,管理技术（联结技术）,+,=,生产技术,加工工艺技术,管理绩效技术,在流线化生产中，联结技术是最重要的技术，也可以说，连接技术是如何有效运用固有技术的技术，它决定了制造技术发挥多大的经济效益。

流线化生产的8个条件,

（1）单件流动,

（2）按工艺流程布置设备,（3）生产速度同步化,（4）多工序操作,（5）员工多能化,（6）走动作业,（7）设备小型化,（8）生产线U形化,设备,设备,作业,作业,作业,作业,人员,设备,相关性,改善前,例,某铸造厂缩短交货期实例,A初检,B修整,D组装,C钻孔,铸件,改善着眼点,

（1）以流线化生产思想为指导，根据目标和现状分析，考虑线平衡，建立4条生产线；

（2）将工序及其设备按顺序集中摆放，采用单件流动方式，减少在制品数量；（3）放弃一人一工序的单能工配置方式，采用多能工配置方式，以产距时间为基础决定人员配置。

改善后,A,B,D,C,铸件,B,D,A,B,B,C,休息角,改善成果,改善前,例,某机械厂空间减半实例,A零件检验,D装把手,C组装,待出货,品管室,E修整,F装箱,B零件加工,办公室,办公室,改善后,A零件检验,C组装,待出货区,E,B零件加工,办公室,D,D,F,装箱,E,F,修整,休息角,培训室,案例分析:

一个精益生产单元的设计,现某企业的生产车间接到任务，要生产一组产品，需要经过铣、钻、磨、装配1、装配2和打包等六道工序，每周生产3200件。

所有这些产品的加工过程相似，需要的工人相同。

该企业每周工作5天，每天工作8小时。

生产指定产品每道工序的单位加工时间如下：

铣80、钻30、磨60、装配1为50、装配2为180和打包30（秒）,步骤1：

计算单件产品生产时间（Tacttime）,120,铣、钻、磨：

因为这几道工序的加工时间有长有短，为了保证按照连续流程生产，必须平衡各道工序的劳动利用程度，提高劳动生产率，因而可以在生产车间内设置一个微型加工单元，把铣、钻、磨这三道工序有机地组合起来，并且只要一个工人就可以独立完成这三项操作。

完成铣、钻、磨这三道工序所需的加工时间为170秒。

因此，每小时可以完成21.2单位的产品，并且只需4个工作台。

计算过单件产品生产时间和完成指定生产任务所需的工作台后，便可以开始规划精益生产单元的布置。

在实际设计生产精益生产单元时，可以考虑设置两个铣、钻、磨加工区，每个加工区由两个工作台组成，每个工作台配备一名工人（见图3）。

第十讲、如何提升管理人员的工作效率,1、做好时间管理2、做好授权工作3、实施有效沟通,游戏,有一些水和一堆大石头、小石子、黄沙，要装在一个容器内，如何装才能把容器装得最满？

员工个人能力及意愿发展的四个阶段曲线图,情境领导,沟通的基本原则,1准确性原则2完整性原则3及时性原则4.策略性原则5非正式组织沟通的运用原则,折纸游戏！

谢谢!