从科龙集团看组织文化的形成.doc

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从科龙集团看组织文化的形成

案例背景

科龙集团位于中国广东顺德，创办仅仅近30年，从手工敲打的三台冰箱起步，以年均近41%的幅度快速增长。

早在1995年，科龙就跻身世界冰箱10强。

到1996年底，已成长为亚洲最大的冰箱生产厂。

科龙集团的成长经历了以下历程：

1、创业期（1983—1985）

1983年，科龙集团的创业者经过市场调研和反复论证比较，得出了“电冰箱是一个具有广阔前景的家电产品”的论证，凭手工敲打出第一台“容声”冰箱。

随后的短短一年，成立珠江冰箱厂，设计、研制、生产出深受市场青睐的双门双温电冰箱。

在创业初期，科龙集团的创始人就确立了“质量取胜”的战略方针，强调质量是企业之本，在用人方面，重视培训，全面提高员工素质，从而提高企业的整体素质。

2、成长期（1985—1992）

20世纪80年代中期以后，冰箱行业面临着“比质量、比规模、比效益”的大决战，科龙集团又将技术改造、提高技术装备水平、扩大生产规模作为主要的战略目标，以求得规模效益。

同时，完成了企业股份制改造工作，初步形成了“一业为主，多种经营”的格局。

此外，科龙集团大力推行计算机辅助企业管理，企业的计划、核算、控制等机构日益健全，并设立了管理标准与工作标准。

在用人机制上，强调没有“铁交椅”，打破“铁饭碗”和论资排辈观念，做到能者上，庸者下，充分发挥干部的积极性和主动性，逐渐形成了具有其自身风格的管理理念。

3、发展期（1992—）

科龙集团启动“万龙耕心”企业文化建设工程。

“万龙”显示科龙雄大的实力和丰富的人力资源，“耕心”是要求把企业文化的种子，播撒在每一位员工的心田，让它开花结果，发展壮大。

科龙企业文化建设工程分为四个阶段：

第一，调查分析阶段。

科龙集团通过实施准备、进行问卷调查、举办文化研讨营等步骤，明确企业文化涉及企业经营的方方面面，包括产品文化、质量文化、安全文化、福利文化、激励文化等。

它既是企业的推动力，又是企业的凝聚力所在。

第二，总体规划阶段。

科龙集团在此阶段，采用加强文化观念沟通、加强文化战略沟通、明确经营文化定位三步使经营文化明确化，利用企业文化制定、宣传和推广促进企业文化深植化，通过革新行为规范、开展教育训练、改善组织管理气氛达到精神文化共识化，采取开展企业活动、拟定AD广告宣传策略、拟定PR公关策略等方法使企业文化推广化。

第三，实施传播阶段。

科龙集团通过内部发布会，举办企业文化新纲领颁布暨誓师大会，举办“总裁开放日”，举办弘扬“铁锤精神”系列活动等方式传播企业文化。

第四，评估调整阶段。

“当科龙人，做最好的”这一企业精神得到全体员工的而一直认同。

企业的创新意识突破传统，迅速加强，民主风气得到极大的推进，沟通渠道更加顺畅。

学会思考的员工越来越多，员工“主人翁”意识进一步得到确认。

案例分析

【摘要】

组织文化是组织经营管理科学发展的必然，不仅具有对内的导向、凝聚和规范作用，还能提升组织品牌价值，塑造为组织和消费者甚至社会共同信仰的品牌精神。

它一旦形成，便很难消退。

本文以科龙集团为例，分析组织文化形成过程中所受的影响、强化和维系因素，并总结出组织文化产生的一般模式。

【关键字】

科龙集团、组织文化、形成

一、理论分析：

组织文化的概念与形成

1、组织文化的定义

组织文化（organizationalculture）指组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。

H·S·Becker,“Culture:

ASociologicalView”YaleReview，Summer1982，pp.513—27.

组织文化的本质所在包括七项主要特征，分别是：

1.创新与冒险；2.注意细节；3.结果取向；4.人际取向；5.团队取向；6.进取心；7.稳定性。

以上每一个特征都有表现为一个从低到高的连续体。

根据这七个特征来评价组织，就能得到一幅组织文化的连续图。

这幅图构成了组织成员对组织、组织中的活动风格、组织成员的行为方式共同理解的感情基础。

这些特征组合起来便产生了风格迥异的组织。

[美]斯蒂芬·P·罗宾斯、蒂莫西·A·贾奇：

《组织行为学》[M]，李源、孙建敏译，中国人民大学出版社第12版，第490页。

2、影响组织文化形成的因素分析

组织是一个开放系统，它不能脱离社会环境而存在。

组织文化是在一个不断反复的循环中发展的。

在这个发展过程中，许多因素会影响组织文化的形成。

这些因素包括：

1.自然和技术环境；2.经济环境；3.政治法律环境；4.民族文化传统；5.行业技术经济特征；6.企业成员及其构成；7.组织管理水平。

石伟：

《组织文化》[M]，复旦大学出版社，第189至191页。

针对一个企业而言，从企业文化建立的过程分析，影响企业文化形成的主要包括企业创立者、制度和习惯。

2.1组织文化的源头——创立者

从传统来看，组织的创立者对组织早期文化的影响是巨大的。

组织文化的形成，常常与企业的领导者和创始者的经营思想、管理艺术、工作风格，与他们个人的品格、愿景和价值观，与组织对过去成功历史的学习和强化有着直接关系。

作为组织的创立者，他们勾画了企业的发展蓝图，不受以前的习惯做法和思想意识的束缚。

以企业为例，英国著名学者沃尔特·歌德史密斯和大卫·克拉特巴克在《制胜之道》中指出：

“作为企业文化一部分的领导作风，在我们许多成功的企业中，受到企业创始人和最近几人董事长的性格和声誉的很大影响。

”这从某种程度上说明了企业领导和创始人对企业文化的影响。

[英]沃尔特·歌德史密斯、大卫·克拉特巴克：

《制胜之道》[M]，上海翻译出版公司，第158页。

根据斯蒂芬·P·罗宾斯和蒂莫西·A·贾奇的《组织行为学》一书，组织文化的形成有三种途径。

首先，创始人仅仅聘用和留住那些与自己想法和感受一致的人员；其次，他们对员工的思维方式和感受方式进行灌输和社会化；最后，创始人把自己的行为作为角色榜样，鼓励员工认同这些信念、价值观和假设，并进一步内化为自己的想法和感受。

当组织成功时，创始人的愿景被人们视为成功的主要决定因素。

在这一点上，创始人的整个人格特点会植根于组织文化之中。

[美]斯蒂芬·P·罗宾斯、蒂莫西·A·贾奇：

《组织行为学》[M]，李源、孙建敏译，中国人民大学出版社第12版，第497页。

2.2组织文化的前奏——制度化

制度是一种行为规范，它包括思想原则、权力实体、语言符号、物质方法和技术手段等要素。

它是为了达到某种目的，维持某种秩序而人为制定的程序化、标准化的行为模式和运作方式。

组织的制度具有以下的功能：

1.规范员工行为，协调企业正常行为；2.引导企业价值观念真正成为企业员工的思想与企业行为的准则；3.调节群体行为，使企业行为显示出科学的一致性；4.使企业的奖惩行为得以规范；5.保障生产发展。

从组织文化形成的角度看，必须把制度建设纳入到组织文化建设的范围内，使之成为文化管理的而一个组成侧面；同时，企业在进行文化建设的过程中会产生一定的文化成果，这些成果也需要以制度的方式来巩固。

当组织开始了制度化，它就有了自己的生命力，独立于组织的创建者和任何组织成员之外。

另外，当组织制度化后，它本身就有了价值，而不仅仅是因为它所提供的产品和服务才有价值。

它有了恒久性。

如果最初设定的目标不再重要了，它也不会因此而退出自己的领域，而回重新界定它的目标。

组织的制度化运作，使组织成员对于什么是恰当的行为，或者从更根本上说，什么是有意义的行为，有了共同的理解。

因此，一个组织具有持久的制度化后，对员工来说，哪些是可以接受的行为便一目了然、不言而喻了。

2.3从制度到习惯

组织文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动，从抽象到具体，从口头到书面的过程，要让员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为，形成为员工的习惯。

制度化不能归结为某些行为规范，它强调的是在企业活动中应该建立起一种能够使广大员工的自觉能动性得以充分发挥的制度。

而这仅仅是开始，企业成员对于新的价值观只是停留在了解阶段，让企业成员高度认同企业价值观并将其转化为自觉行动才意味着长期的胜利。

要使企业文化转化为员工的日常工作行为，把本企业的价值观念、精神状态等变成全体职工自发地加以遵守的风俗、习惯、舆论、仪式等，可以从以下几个方面入手：

1.进行培训，让员工接受新的组织文化；2.领导者身体力行，信守价值观念；3.树立榜样，典型引导；4.让员工参与组织文化建设；5.强化措施；6.活动。

陈小平：

“论企业文化的塑造与变革”[J]，《中国人力资源开发》2001年第五期

二、组织文化产生的一般模式分析

企业文化产生的一般模式可以用图示法表示，具体如图1-1所示。

图1-1企业文化产生的一般模式

资料来源：

石伟：

《组织文化》，复旦大学出版社，第204页。

三、案例分析：

科龙集团企业文化形成分析

1、科龙集团制度化在组织文化形成中的过程和作用

科龙集团在创业初期确立了“质量取胜”的战略方略，在此基础上，通过普及计算机的方式辅助企业管理，提高管理标准和工作标准，并形成了具有其自身风格的管理理念。

最终，在企业文化的建立过程中，制定了企业对内、对外行为规范和员工行为规范手册。

将行为规范制定成标准手册，把企业文化加以制度化，以人为出发点，革除职工不良习惯，建立优质行为规范，创造企业新风气，从制度方面来保证企业文化的实施。

同时，为了把企业文化变成员工的自觉行动，企业通过成立推行文化工程委员会，进行文化观念沟通，以强化企业文化深度认知，将企业文化效果延续扩大。

同时还举行内部发放会，明确企业使命，直销企业发展的目标和方向，明确自身的责任，完善自己的行为规范，增强企业的凝聚力、向心力，形成共同的价值观。

在科龙集团制度化的工程中，组织文化起了很大的作用。

首先，有利于规范员工行为，调节企业正常行为。

科龙集团在企业文化建立过程中，制定了企业对内、对外行为规范和员工行为规范手册。

将行为规范制定成标准手册，把企业文化加以制度化，以人为出发点，革除职工不良习惯，建立优质行为规范。

这些儿规范为员工的各种经常性行为提供了具体的规范，是企业正常行为得以协调的基本条件。

其次，有利于引导企业价值观念真正成为企业关公的思想和企业行为的准则。

科龙集团的制度将企业所包含的价值原则具体化，从而为广大员工认识和掌握企业的而价值观念提供了相对具体的标准，进而达到使企业价值成为员工行为导向的作用。

再次，有利于调节群体行为，是企业行为显示出科学的一致性。

科龙集团的企业制度为广大员工的行为提供了规范，使大家有了行为的共同准则和行为方式，在这种制度的引导下，科龙企业的员工无论子啊日常的行为中还是在非常规行为中，都有了共同的准则和规范，整个群体的行为必然会得到有效的协调和统一。

最后，有利于保障生产发展。

科龙集团推行企业制度化，最终的目的是为了调动员工的积极性和协调员工的行为规范，进而促进生产的发展。

就其最终的效果而言，科龙集团1995年跻身世界冰箱十强，1996年由第九跃升为第五，1997年获得“最佳全球增长公司奖”，1999年进入世界前三。

可以说，在科龙集团不断的进步中，制度化带来的作用是不可磨灭的。

2、科龙集团“从制度到习惯”的过程

组织文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常行为，形成员工的习惯。

科龙集团在将企业文化转化为员工日常工作行为的过程中，从以下几个方面把企业的价值观念转化为员工自觉遵守的风俗、习惯、舆论和仪式。

首先，领导者身体力行，信守价值观念。

在科龙集团的“万龙耕心”工程中，举办了一次三天两夜的文化研讨营。

在此过程中，集团总裁身体力行。

文化研讨营结束后，总裁王国端说：

“几天的学习研讨，增强了我们的信心，大家思想活跃，富有创造力。

大家的心连得更紧了，今后要提供更多的思维创业空间，发挥群体的智慧，开拓思路。

”此外，科龙集团通过举办“总裁日”，收集员工问题并现场解答。

通过面对面的“传道、解惑”，增进高层领导和员工之间的直接感情沟通。

其次，树立榜样，典型引导。

科龙集团为了几年老一代科龙创业者“一锤敲出新天地”的业绩，发扬他们艰苦创业、敢为人先、求实拼搏、节约办厂的精神风范，设立最高荣誉“金锤奖”和“金锤荣誉终身奖”。

以此方式，把那些最能体现价值观念的个人和集体数位典型，大张旗鼓地进行宣传、表彰，并根据客观形势的发展不断调整激励方法，促进优秀企业文化的形成和发展。

再次，通过培训，让员工接受新的组织文化。

科龙集团开展教育训练，建立教育训练制度以及教育训练手册，严格训练，切实督导，认真考核，使全体员工节能符合标准行为规范。

最后，通过活动，让员工参与组织文化建设。

科龙集团以企业文化为主题开展企业活动。

活动分为三部分：

企业文化引入实施计划，包括协办单位征选，执行教育训练，集团节庆活动暨企业文化发表会，企业文化发表串联活动；企业之歌及企业音乐征选；宣传多元化，包括公关活动、造势活动、公益活动、EVENT、SP促销。

通过员工参与，寻求认同，从而形成一种文化氛围。

【参考文献】