打造高效的营销团队.docx

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打造高效的驻外营销团队

在面对产品、价格、渠道、手段等多种元素同质化日趋严重的竞争市场，竞争的本质已经转变为企业之间整个营销价值链之间的竞争，这种竞争涵盖了营销价值链的全过程，这种竞争背后的实际上是一个团队与另一个团队的竞争，一个品牌能否在市场上有出色的表现，归结于这个品牌有没有一支高效的营销团队，营销团队的竞争力，决定了企业的市场竞争力。

打造一支能征善战的高效营销团队是销售部目前乃至今后销售管理的重中之重。

判断一支营销团队是否高效，关键是看这支队伍是否具备应变力、执行力、服务力和竞争力。

高效的意义在于：

在同样的市场营销环境下，高效率的营销队伍会比对手做得更好；在特殊或突变的营销环境下，高效率的营销队伍能够把握命运，随机应变，将环境威胁转变为环境机会；在相同的营销资源约束下，高效的营销队伍能够取得更高的营销绩效。

然而，营销管理工作的难点恰恰是营销团队的营销效率，我在日常的管理工作中，常常有这样一种困惑：

已经建立了相对完善的管理制度但往往只停留在纸面上；考核机制看似健全实则往往流于形式；驻外营销团队自我约束能力总是不尽人意；驻外人员渠道销售和渠道管理等核心技能十分匮乏却没有自我学习的动力，企业文化不断的宣贯，但是工作作风依然涣散，积极进取、不断创新的营销人员仍是凤毛麟角。

针对上述问题，我从目前销售部营销团队的特点以及提升、基于营销团队的销售管理体系的完善、营销团队的考核评价机制、销售过程管理控制以及企业文化对营销团队的牵引等几个方面进行分析和探讨。

　1、营销团队的特点以及提升

销售部目前驻外人员呈现三个主要特点：

1、年龄层偏大，公司驻外销售人员平均年龄达到了35岁以上，这与汽车行业驻外销售人员黄金平均年龄（28-30岁）有一定差距；2、文化层次较低，专业核心技能十分匮乏；3、驻外营销团队凝聚力和执行力有待提升。

年龄层偏大可以通过补充新鲜血液、不同年龄层搭配、结构性调整等措施解决；文化层次低只有通过系统培训和自我学习得以提升。

如果疏于对营销团队培训，而仅靠目标和奖励驱动，虽然也可能取得一些业绩，但长此以往，必将导致成长后劲不足，业绩动荡不稳，团队信心不足，配合协同合作能力降低等诸多问题。

销售部虽然意识到培训提升的重要性，但培训工作未达到应有的效果，虽然组织了常规的定期培训，但是培训的系统性和效果差距很大，更为严重的是驻外营销团队没有意识到学习的重要性，还满足于自己的经验、小聪明，凭着自己的感觉来做市场，没有意识到就不会真正用心去学习，没有落实到实际的工作中，一支没有文化的营销团队是不可能打胜仗的，营销队伍的提升时一项迫在眉睫的工作，如果一直这样走下去，后果将不堪设想。

如果只是把销售人员的销售培训挂在嘴上，而不是落实到实际行动上，1）构建学习型的营销团队，培育学习的氛围，如果团队没有主动学习的意识，即便是组织再多的培训也不会达到应有的效果。

2）改变现有培训的方式

2、管理体系方面

在最近几年里，销售部逐步搭建起相对完善的营销管理体系，但是也存在管理上浮于表面，其制度停留在纸面上，针对性、操作性和执行力不强，管理中存在交叉、重复、盲点，管理效率低下，满足于“差不多，过得去”，远未达到精确、量化、规范的要求，有的工作看似做了，实际没有做，有的做了、但细处没做。

团队的营销效率未能达到与市场竞争相匹配的水平。

以营销管理体系升级为框架的营销团队的营销效率和营销执行力提升是今后的重点工作之首。

2、完善管理体系

只有铁的纪律才能打造铁的队伍，工作纪律及标准的行为规范，团队成员必将处于无政府状态，这个时候就只能靠成员本身的自觉性，而人性中的自我约束力常常是不可靠的，

3、考核评价机制方面

一套针对驻外营销队伍科学的评价机制、激励机制是有效管理驻外营销队伍的关键之所在。

从目前销售部的实际情况看存在以下两个方面的问题：

一方面，对驻外营销队伍的考核指标比较单一，即仅用目标销量以及销量的达成情况进行考核，虽然对不同区域采用不同的销售提成，但是由于各地区市场的销售基础及发展潜力有很大差异，这些看似公平的评价、激励方法不能全面反映销售人员的工作能力和努力程度。

另一方面，在评价某地区销售人员的业绩时，往往只考虑该地区的销量和达成，却没有计算该地区的营销成本，这显然有失公允，甚至还会导致严重的不公平感，挫伤驻外销售人员的工作积极性

采取的措施：

要想通过打造高效营销团队来实现其持续的竞争力就必须进入到团队成员营销行为的细节管理中。

目前我们对营销人员的考核基本停留在月底的几个数据上，如回款率、销售完成率、实销量等，却没有将营销人员的考核落实到每一个具体的行为上，这种粗放式管理必将无法支持团队的营销力的提升从而无法实现持续性增长的竞争力。

1）采取区域驻外人员绩效考核评价的方式，从德、能、勤、绩四个方面全面评价，并纳入薪酬考核之中。

2）人尽其才，让合适的人到合适的岗位，让合适的人到合适的区域，让合适的人有合适的待遇，每个人都是可用之才，使他们感受到受重视和尊重，并在工作的过程中发现其优点并用其优点。

3）考核与辅导同行，考核的同时对营销团队进行辅导，销售部2014年实施的内部干部监管区域制度，正是基于对营销团队在考核过程中出现的问题及时辅导和，对区域所反馈的问题及时辅导

4、过程管理控制方面

营销包括过程和结果，在一个市场化竞争极为激烈的环境中。

营销结果是瞬间的行为，无法管理，于是，只关注结果的营销，其执行力也就无从谈起。

销售部在近几年结合企业实际情况，从无到有，逐步完善了健全的销售报表管理、目标过程管理、过程反馈管理、流程标准化管理，每年将销售指标划分给各销售区域经理、业务人员、经销商，同时与薪酬考核挂钩，最大限度发挥销售人员的潜在动力，做到人人头上有指标，形成人人忙事，人人管事的氛围。

同时也存在着没有办法及时发现销售过程中的问题并予以解决，销售网络中价格体系混乱，业务员行动无计划、无考核，业务员行为控制能力弱，渠道缺乏精耕细作，总是忙于或疲于维持；终端管理没有长线的规划，总是东一榔头西一棒子的；产品的推广过程也缺乏及时有效的管理；整个公司的业绩好像只是依靠着惯性在支撑和维持着等等的问题。

上述的种种问题的主要原因就是对营销过程控制管理还有很大的欠缺。

1）在营销过程管理中的核心是工作流程，因为流程的明确与否和销售计划是否能被有效执行有极大的关系。

之所以出现问题是因为随着市场竞争的变化，工作流程需要不断的改善和优化，各种层面的流程改善和执行对营销结果有关键性的作用。

2）过程监控管理，销售科是目前销售监控主要业务科室，销售科业务主要包括销售管理、计划管理、销售监控、销售促进等，由于承载的业务面过广，在销售监控方面未能做到精细化。

销售部主要通过表格、电话跟踪、手机定位、内部干部走动式检查等方式加大过程监控的力度。

4、企业营销文化方面

公司目前驻外人员98人，截止到2015年10月份，由于各种原因十多人离开了销售队伍，这其中有很多能力突出，表现优秀的人离职，每一个离职的人员在给我辞职报告的时候，我心里都有一种痛心的感觉，我认真听他们的诉说离职的各种理由的时候，我真正的感触到，企业文化在团队的重要性，

除了离职人员以外，在部分在岗的驻外人员严重缺乏归属感，直接导致在外混日子，碌碌无为，甚至满足个人私利。

凝聚力和向心力也存在着很大的问题在和他们最后的谈话中，仔细分析离职人员

对于一个企业而言，要想打造一支高效的营销铁军，就必须通过企业文化的牵引，让营销团队快速成长与提升。

这个信念牵引，既包括企业的核心价值观，也包括营销团队自身的精神与理念。

共产党为何能够在极端艰苦的条件下打败国民党，原因就在于其“共产主义”、“打土豪，分田地”以及“翻身做主人”的信念牵引。

所以，企业要想塑造高效能营销团队，作为管理者就必须不断地给团队成员以信念牵引。

结合我公司的实际情况，销售部可以从以下几个方面入手

1）建立针对驻外营销团队企业文化塑造的电子期刊，逐步影响团队，进而提升团队执行力。

2015年销售部内部组织相关人员建立面向营销团队和经销商电子营销刊物，主要内容是企业文化宣传、销售数据、经销商动态、产品介绍、标杆样板等内容，通过刊物增加营销团队和经销商的归属感和忠诚度。

2）创建职业通道，目前销售部驻外组织架构是大区经理、副经理和驻外业务员，驻外业务人员可以晋升副经理，副经理可以晋升大区经理，这是一种传统的组织架构，基本可以满足驻外人员的职业通道，但是存在的问题是，部分驻外人员在某些方面能力非常突出但是还不足以胜任大区经理的岗位，只能在驻外业务员的岗位，导致工作积极性下降，某些方面的突出能力可能也就淹没在人群中。

将目前的组织架构调整为大区经理、市场部经理、驻外业务员，通过公平、公正、公开的机制考核，为营销人员规划好清淅的个人发展轨道，给予他们更多的成长机会，实现其在职业生涯中的快速提升，从而激活带动了整个团队的活力。

3）要多进行个人思想、生活、家庭等方面的关心，让员工有情感依赖性，定期开展各种活动或者竞赛活动来激发团队的活性，如：

设置阶段性营销竞赛，终端大比武、有效分销竞赛等既促进团队建设，又提升了销售业绩。

什么样的营销团队，就会有什么样的销售业绩。

高绩效的团队，才会有高绩效的业绩。

高效团队的建设必须在一套基本有效的制度下，最大限度地发挥团队成员的积极性和创造性，真正成为一支敢打硬仗，能打硬仗的高效营销团队。

销售部

2015年10月份