从实际案例看企业绩效考核的实施前提.doc

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从实际案例看企业绩效考核的实施前提

一、绩效考核概述

现代人力资源管理是一套完整的体系，目前对其所包含的内容有多种划分方法，有学者提出了“人力资源管理4P环节”；也有认为人力资源管理就是选人、育人、用人、留人的有机结合。

笔者根据多年来在企业从事人力资源策划的经验，认为人力资源管理从职能上来划分可以简化为5P模型，即Position、People、PerformanceAppraisal、Payment和Positiveattitude：

Position：

主要指岗位设置，包括岗位职责、岗位技能要求、岗位考核指标等。

People：

主要指人员测评，包括对岗位的定员、人员测评等。

PerformanceAppraisal：

绩效管理，包括对部门和员工的绩效考核、绩效考核的反馈、绩效考核结果的运用等。

Payment：

薪酬管理，包括员工工资、福利、奖金及股票期权等的管理。

Positiveattitude：

主要是指企业文化，如何培养员工对企业的认同感，保持员工的积极工作态度。

绩效考核在整个人力资源体系中处于核心地位，绩效考核要以职务分析为基础，考核的结果要运用于薪酬、人员调整、培训等方面，考核的效果又直接关系到员工的士气。

所以，绩效考核本身不是孤立的单元，是一个系统工程，这也是绩效考核被提升为绩效考核系统（PerformanceAppraisalSystem,简称PAS）的原因。

对于企业来说，抓好了绩效考核，就等于把握住了整个企业人力资源管理的命脉。

目前，越来越多的企业已经开始认识到绩效考核对企业的重要作用，就目前的企业需求来看，很多的人力资源项目集中在绩效考核和薪酬管理方面，但不少企业又走向了另一个极端：

把绩效考核当作医治任何病症的良药，一发现企业运转不良，就想实施绩效考核。

笔者拟对此结合在两个企业的咨询经历谈谈自己的看法。

二、两企业实施绩效考核的对比分析

A公司和B公司是武汉市的两家房地产公司，A公司是深圳某集团公司在武汉新成立的子公司，各种制度比较完善，但执行不到位，带有国企的痕迹。

B公司是一家新成立的房地产公司，企业处于快速发展阶段，但各种制度还不健全。

笔者有幸先后为他们进行人力资源项目的咨询，并先后在两企业实行了绩效考核，发现效果迥异。

以下是一些具体的说明。

1、A公司

组织结构明晰，权责较分明：

A公司的组织结构比较合理，基本上符合现代企业制度的要求。

各部门间的分工比较清楚，权责比较分明。

不足之处是人员结构不够合理，某些重要岗位人员素质明显欠缺，国企的惯有做法又使有能力的新人难以冒出来。

岗位职责明晰：

由于A公司是上市公司的全资子公司，各种制度还较健全，虽然岗位说明书编写的不够规范，但每个部门都制订了岗位职责，对岗位所需要的技能也有描述。

每个员工对自己该干什么都比较清楚。

年初已制定好各级目标：

有明确的发展目标，并在公司内部也实行了目标的分解，每个部门都有明确的年度目标。

不足之处是目标的制订没有考虑环境的变化，有些目标没能落实。

但总的说来，各级目标是明确的。

年中考核，与工资不挂钩：

实施本项目时是上半年，进行的是上半年度的考核，是作为一种试行，没有与薪酬等挂钩。

但对考核成绩不好的员工提出了警告。

所以员工对年终的考核非常重视，下半年的工作完成的很出色。

沟通效果好，触动大：

在考核前进行了广泛的沟通，考核后也进行了及时的绩效反馈，不管成绩好还是差，公司各级领导特别是人力资源部领导都听取了他们的意见，在员工中产生了很大的触动，起到了应有的导向作用。

人力资源主管大力协助：

自始至终得到了公司人力资源部主管的大力协助，反映了公司高层对该项目的重视，因而员工也很重视。

结果好，年终考核员工满意度高：

参照我们的模式，公司自己在年终时进行了考核，结果比较公正，得到了广大员工的认可。

2、B公司

组织结构比较混乱、落后：

由于新成立不久，组织结构不太合理，表现在部门之间分工不够明确，有些事情同时几个部门在分管，经常出现一些不知道具体谁负责任的事尚未制订出岗位职责：

公司没有成文的岗位职责，有的部门制订了试行的岗位职责，既不规范也没有认真贯彻。

很多员工不知道具体该干什么，对岗位的任职资格也不明确。

员工对如何才能满足岗位要求也不清楚。

无明确的目标，缺乏科学性：

由于成立时间不长，很多业务并不是处于有序发展阶段，上自整个公司下到各个部门，都没有明确的目标。

有的部门制订了一些简单的计划，但基本上是以项目为单位，时间定的不够细，操作性不强。

考核直接与薪酬挂钩：

本项目实施时正好是春节前不久，公司领导将考核的结果直接用于薪酬调整和年终奖金的发放。

沟通晚，抵触情绪大：

由于年终各级员工都比较忙，给沟通带来了不便，绩效考核的各层指标制订得很仓促，有很多不合理的地方，领导与员工的绩效反馈也不充分。

造成员工对考核有很强的抵触情绪。

人力资源主管协作不够：

没有独立的人力资源部，由办公室分管。

办公室主任对这个项目不是太热心，协作力度很不够。

对于员工考核所需要的很多资料都不齐备。

结果不好：

由于以上多种原因，考核结果不是很合理，把不合理的结果用到了员工最关心的薪酬上，带来了不好的负面影响。

对以上两家公司，我们采用的考核方法是完全一样的，这套方法也是在其他公司成功运用过并得到了众多学者承认的，为什么会出现两种完全不同的效果呢？

原因可能是多方面的，但一个重要的结论是：

绩效考核的实施有前提条件。

也就是说，绩效考核除了大家所关注的考核方法及指标体系外，绩效考核的实施前提也是保证绩效考核成功的不可或缺的重要因素。

三、绩效考核的实施前提

一般而言，以下四个方面的条件是实施考核前必须要具备的。

1、有可操作的企业发展战略从目标管理角度来说，组织的目标是由各个部门、各个员工支撑的，只有各个部门、各个员工的任务完成了，组织的目标才能得以实现，所以对员工绩效的考核实际上是对组织目标的控制。

反过来，只有企业有了明确的发展战略，各部门、员工才会有明确的考核目标，考核才能做到有据可依，员工的行为才会可控。

另外，企业的发展战略还要可操作，否则仍然是一纸空文。

所以，绩效考核的首要前提是企业要有可操作的发展战略。

2、组织结构图对各层次的岗位的关系有准确的界定目前很多企业存在的一个问题是组织结构不合理，岗位职责不清，权责不明，造成业务流程不畅，影响企业的有序发展。

目前绩效考核更多是采用360度全方位考核，对员工需要弄清他的上级、下级、内外客户是谁，然后分别给予不同的权重进行考核，如果员工对和哪些部门、人员发生业务关系都不明了，考核的质量肯定会打折扣。

目标考核是目前主流的考核方式，很多目标的完成是众多部门共同努力的结果，如果没有规范的岗位关系图，考核时就不可能精确的衡量不同员工的绩效。

3、岗位说明书对各岗位职责有明确的描述绩效考核从某种意义上说就是考核员工对岗位职责的履行程度，尽管在实际操作中岗位职责是与分解后的企业目标结合起来考核的，但每个员工的岗位职责都是公司整体目标的重要组成部分，从理论上讲，所有员工职责的总和就构成了企业应该履行的职责。

4、内外客户对所分析的岗位有清楚的要求对于360度考核而言，一个重要的维度是内部和外部客户的评价意见。

在很多企业的实际操作中，由于很难对客户意见做详细的统计，这一项通常被弱化或采用民主评议的形式给出。

实际上，对很多岗位而言，内外客户的意见是非常重要的考核指标。

所以，在规范的绩效考核体系中，客户对某岗位的要求是一定要明确的，只有这样，这些岗位上的员工才知道该怎么去满足客户的要求，从而符合自己的岗位要求。

5、对员工的表现有详细的记录绩效考核一方面需要有目标，另一方面需要知道员工的具体表现，这就要求企业有较完善的绩效管理制度，对员工平时的表现有详细的跟踪记录，包括考勤记录、工作日记、生产报表、备忘录、立功记录、事故报告等。

这样在考核时才能作到有据可依，否则，再切实的绩效目标也不能公正的考核员工。

四、完善的绩效考核管理制度应具备的条件

对于以上两家公司绩效考核结果的差异，最重要的当然是与是否满足绩效考核的前提条件相关的，但同时也是与绩效考核制度是否完善分不开的。

我们知道，PAS是一个体系，涵盖了人力资源管理的诸多方面，任何一个环节出了问题，都会影响最终的结果。

对于完善的PAS而言，一般应具备以下几个条件：

1、与公司战略相连接目前提的较多的战略人力资源管理，其核心也就是人力资源管理要与公司的整体战略相联系，不管是人才储备、选拔、培训等，都要符合公司战略，作为其中的衔接环节，绩效考核也要紧扣公司战略。

2、高层主管的全力支持高层主管的全力支持对考核能起到促进作用，因为即使考核结果是合理的，更重要的还是结果的运用，如果高层主管不支持，再好的结果得不到落实，考核实际是还是会流于形式。

况且，高层主管不支持也很难取得合理的考核结果。

3、全体员工的主动参与各种指标的制订都离不开各层次员工的积极参与，否则制订合理的考核指标只能是一句空话。

4、结果和绩效相结合的评价指标结果的达成是与很多因素相关的，为了更全面的进行考核，一般都采用过程与结果相结合的考核方式，既要看最终的结果，也要看其努力的程度。

5、考核方法的客观性也就是尽量采用360度考核，考核指标尽量量化，做到客观公正。

6、与薪酬调整相结合也许员工更关心的是考核结果对他们会产生什么影响，薪酬的影响是不可忽视的重要方面。

考核结果一定要与薪酬相挂钩，这样才能真正起到震撼作用，员工才会真正重视考核。

7、有效的沟通和培训不管是考核前还是考核后，沟通都应该是贯穿始终的。

只有进行有效的沟通，才能真正起到绩效考核应有的导向作用，让员工清楚自己的绩效为什么是那样，今后该如何改进或发扬。

绩效考核本身也是需要培训的，不管是绩效考核的理念还是具体的考核技术，都需要让相关人员明白。

五、建议

绩效考核是一柄“双刃剑”，考核实行的好，能解决很多实际问题，考核实行的不好，负作用是很多的。

所以对绩效考核一定要有客观的认识，不能盲目实行，对目的，条件，后果都要有充分的认识。

就目的而言，可能包括引导员工的正确行为，为薪酬调整提供晋升、调配的依据，或是有针对性的进行培训等；现有条件要与成功绩效考核应该满足的条件对比，看看还需要做哪些准备工作；就后果而言，对考核结果不公正所带来的负面影响要有充分的思想准备，并能采取合理的措施去消除不满。

总之，前期的基础性工作很重要，要扎实的作好前期的基础工作。