中国企业跨国并购的动因 以TCL并购汤姆逊彩电业务为例.docx

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中国企业跨国并购的动因以TCL并购汤姆逊彩电业务为例

中国企业跨国并购的动因——以TCL并购汤姆逊彩电业务为例

——以TCL并购汤姆逊彩电业务为例

学院：

经济与金融学院

专业：

国际经济与贸易

年级：

2008级

姓名：

王达

学号：

824113030

名目

名目…………………………………………………………………………………2摘要…………………………………………………………………………………3前言…………………………………………………………………………………4一、什么是跨国并购………………………………………………………………4二、中国企业跨国并购现状………………………………………………………4

三、中国企业跨国并购的动因……………………………………………………5

四、案例——并购汤姆逊彩电业务案例分析……………………………………5

（一）并购背景及动因……………………………………………………………5

1、TCL并购汤姆逊彩电部门的背景及动因………………………………5

2、汤姆逊合资出售彩电部门的背景及动因………………………………6

（二）TCL并购汤姆逊彩电部门后“反亏为盈”的经营之道………………….7

（三）TCL合资并购汤姆逊的收成……………………………………………….8

（四）TCL合资并购汤姆逊的体会和教训……………………………………….8

五、结论…………………………………………………………………………….9

参考资料…………………………………………………………………………….9

摘要

时刻进入21世纪，随着中国改革开放30年的进展，差不多有一批中国知名企业成长到一定规模，继日本、韩国企业之后，他们都相继开始了国际化扩张和并购的行动，向着自己国际化的妄图靠近，比较闻名的如TCL、联想、海尔、华为等企业。

中国企业在以各种各样的动因以跨国并购的方式走出国门的短短几年中，都遇到了各种各样的困难和挑战。

本文将以TCL并购汤姆逊彩电业务为例分析中国企业跨国并购的动因及可能遇到的咨询题。

【关键词】跨国并购；TCL；汤姆逊；彩电业务；动因；体会；教训

中国企业跨国并购的动因

——以TCL并购汤姆逊彩电业务为例

前言

什么是跨国并购

　跨国并购（cross-borderM&G）是指涉及两个或两个以上的国家的企业并购。

跨国并购的差不多含义为：

一国企业（并购企业或母国企业）为了达到某种目的，通过一定的形式和支付手段，把另一国企业（目标企业或东道国企业）的整个资产或足以行使经营操纵权的股份收买下。

跨国并购的形式包含跨国兼并和跨国收购。

中国企业跨国并购现状

在全球经济一体化的浪潮中，中国企业和市场就如此不可幸免地被席卷于并购浪潮中，相伴着中国总体经济实力跃升至全球第二位，中资企业也在这场并购浪潮中激流勇进。

数据显示，2010年上半年中国企业跨国并购较2009年上半年增加了五成。

普华永道估量，并购交易活动在下半年和2011年会连续蓬勃进展。

中国海外并购的另一个特点是交易金额正在大幅增加，2010年上半年7宗海外并购交易金额超过10亿美元，而去年同期仅为3宗。

摩根大通大中华区并购业务主管顾宏地表示，“从2010年至今，在收购买方国家的排名中，中国以740亿美元的交易额名列第二，美国以3160亿美元位列第一。

”

事实上，现今中国企业走出国门的大手笔并购，除了人们习以为常的国家战略，民营企业的壮大正带来崭新的气象，越来越多的中国企业开始尝试收购制造类、高科技类的企业，甚至涉足生产流程、品牌等无形资产。

浙江民企吉利集团以18亿美元收购号称世界上最安全的汽车制造商沃尔沃就成为2010年中国企业跨国并购最大亮点。

值得注意的是，当前中国企业的并购已从单一的市场迈向全球各个角落———2006年，中国的收购目标中75%在亚太地区，24%在中东和非洲，然而到2010年上半年，整个目标收购公司的区域分布已专门广，除了亚洲之外（59%），14%在拉美，14%在欧洲、中东和非洲，还有13%在北美。

现时期，我国跨国并购的特点能够概括为以下三点：

 1、中国进行跨国并购的产业范畴要紧集中在第二产业上；

2、跨国并购的总体规模尚小；

中国企业进行跨国并购的动因

（2）猎取丰富的人力资源

四、案例——并购汤姆逊彩电业务案例分析

（一）并购背景及动因

1、TCL并购汤姆逊彩电部门的背景及动因

20世纪90年代初期，我国彩电市场品牌林立，竞争猛烈，但TCL却眼光独到，抓住了当时大屏幕彩电需求趋旺的商机，与香港长城电子合作生产大屏幕电视机，以优越的性能价格比进军竞争达到白热化的彩电行业。

之后，TCL兼并了香港陆氏公司彩电项目，开创了国企兼并港资企业之先河;1997年又与河南美乐彩电实现强强联合，1999年，以资产无偿划拨方式，受让内蒙古彩虹电视机厂，2000年9月收购无锡永固电视机厂。

TCL在2001年登临彩电业的“王座”，彩电年生产能力达到600万台，彩电产量占全球彩电总量的5%，以规模优势建立了“TCL王牌”在国内同行业难以坚决的领先地位。

与此同时，国内彩电业由于产品技术不足以及进入者过多，供大于求，利润率下降。

进入21世纪后，随着中国加入WTO，国外家电企业纷纷采纳本土化策略，开始了第二轮的在华投资热潮，开始抢夺以PDP、LCD、背投等为代表的新显示方式彩电高端市场，国产彩电企业面临竞争白热化的状况及核心技术缺现状。

利润的缩小，市场的饱和，技术创新的压力，促使TCL集团把眼光聚焦国外节场。

1999年TCL多媒体在越南开设第一家境外彩电生产基地；2002年9月，TCL以820欧元全资收购了德国施耐德公司；2003年7月，TCL又以几百万元美金，就间接全资收购了美国GOvedio公司。

2003年，在竞争白热化、利润下滑、欧美市场受阻的形势下，TCL集团提出了“龙虎打算”，详细规划了以后的进展战略，主动推进集团国际化进程。

在TCL看来，采纳国外代理商的力量，对企业而言，风险较小，但把握不了目标市场的主动权，也无法及时跟进市场变化，拓展新的市场;而采纳海尔集团的渐进式的“自我扩张型”国际化道路稳则稳矣，但时不我待;在欧美市场推广一个全新的中国品牌，成本太高，风险也比较大，需要投入大量的资源，而欧美市场比较成熟，格局差不多差不多确定，同意一个品牌空间不是专门大，打自己的品牌意味着要在一个己经成熟的市场中挤出一块份额，难度专门大；同时为了避绕欧美市场的贸易壁垒，并购欧美知名品牌对当时的TCL是一个最佳的选择。

而当时的汤姆逊差不多找过几个公司洽谈，其中包括日本、韩国和中国的一些企业，然而谈了一年左右都没有结果。

后来TCL通过摩根士丹利明白了汤姆逊的出售意愿。

汤姆逊的品牌优势，技术积存及销售渠道对当时急于寻求海外突破的TCL来讲，无疑具有庞大的吸引力。

2、汤姆逊合资出售彩电部门的背景及动因

1987年，通用电气将其处于亏损状态的电视业务卖给法国汤姆逊集团，同时获得了汤姆逊的医疗系统事业。

通过十几年的努力经营，汤姆逊不但没有把这一庞大体系扭亏为盈，反倒成为汤姆逊全球拓展业务的包袱。

关于一个有着庞大彩电基业的汤姆逊而言，转型无疑是专门痛楚的，如何把那个转型的代价减到最小，是他们最为关怀的，因此最佳的结局确实是找一家稳固而优秀的合作伙伴，将彩电与DVD业务全面打包出去，在能够连续盈利的同时，让公司能够有精力进行战略转型。

通过一年的寻查找觅无果后TCL的合资并购意向对汤姆逊来讲无疑是一个契机，能够甩掉一直亏损的彩电包袱。

TCL差不多是当时中国彩电龙头，与TCL作，汤姆逊可直截了当享受到低成本优势及进入中国市场，而不需从头再来，进而能够节约时刻与精力，直截了当获利;彩管一直是汤姆逊的传统强项，专门是在大屏幕及超大屏幕彩管方面，它是全球最大的生产商，与后续合资公司的合作无疑会使汤姆逊从中得利并进一步打开中国市场的大门;与TCL的合作有可能拓展到彩电业务之外的领域;TCL是一个专门好的跳板来帮它打开市场声誉和政府关系等层面的局面。

（二）TCL并购汤姆逊彩电部门后“反亏为盈”的经营之道

2004年忙于整合汤姆逊如此一家机构臃肿、跟不上潮流的法国老企业的TCL又遭遇了液晶平板电视潮席卷欧洲，传统显像管彩电（CRI，）市场份额急下降，由于刚成立的TTE当时只有CRT和LDP技术，面对市场突变措手不及，亏损随之成倍放大。

2005年中期按照协议，TTE成为TCL全资子公司。

随后TCL买下原汤姆逊的销售团队。

TCL原本打算通过那个团队拿到欧洲客户订单，但却因为这一600人的销售团队费用高昂、组织结构繁复等因素，导致TTE销售费用高达销售额的23%，高出行业平均水平4%以上。

2005年下半年，随着亏损形势更加严峻，TTE内部纷争持续加剧。

TTE一度聘请麦肯锡参与制定欧洲地区的扭亏打算，但部分削减客户和裁员的改良打算执行后收效甚微。

2005年底，欧洲地区亏损6000万欧元。

2006年下半年，时任TTE副总裁的阎飞、高管阎勇等开始常驻巴黎全面介入重组事宜。

但由于重组方案无法保证资金供应，欧洲区的亏损出现无法操纵状态，TTE在2006年全年亏损总计达到25.%亿人民币。

合资神话因此被打破。

2006年10月，独力难支的TCL总部对欧洲业务区进行大规模重组，将原先从汤姆逊拿到的销售团队差不多裁掉，关闭所有欧洲仓库，裁员450人，整个重组耗资9000万欧元，其中现金成本4500万欧元。

2007年3月，仅剩下40个人的欧洲业务模式开始试运作，采取销售人员分散欧洲和深圳总部统一提供财务、售后服务等后台支持的模式，这种业务模式成为快速供应链治理的雏形。

2007年9月，TTE欧洲地区终于止住亏损。

2007年9月梁耀荣成为TCL多媒体新任CEO，着力推进供应链治理的精细化。

在他的治理下，供应链治理、毛利率治理、运营现金流治理等新名词正式与TTE的流程紧密结合，TTE向现代企业制度转型日渐加速。

2008年上半年，扣除非经常性损益后，TCL多媒体已实现净利润1.14亿元。

（三）TCL合资并购汤姆逊的收成

从项目本身的收成来讲，市场渠道、品牌优势、产品技术、产业结构，这四个方面差不多上有收成的。

然而这四个方面的收成没有原先期待的那么高。

现在TCL进入到欧洲、北美市场，占据了一个重要的竞争者的角色，然而这块业务升没有在期待的时刻之内给TCL带来所期待的收益，而且市场份额总体来讲是在下降。

目前，欧洲市场大致是当时期望销售额的25%左右，北美市场也比预期的少了30%左右。

（四）TCL合资并购汤姆逊的体会和教训

TCL之前并没有国外大规模兼并的体会做为支撑决策的依据，从收购，到巨亏，再到扭亏为盈，体会的缺乏和判定能力的不足，使TCL走了许多的弯路：

（1）技术走向判定失误。

TCL期待从汤姆逊获得的DLP技术能使TCL走向技术领先优势，但后来证明竞争力并不能够像LCD（液晶电视）后期那样快速进展，TCL对、技术、市场走向判定失误，也带来了后续供应链不足以支撑液晶电视营销模式的逆境。

（2）人才储备的不足及流失。

汤姆逊的高管在合资之后两三年内都陆连续续离开了，有些是因为各种各样的缘故自己离开的，有些是没作出业绩被更换的，然而，与现在，TCL自己的团队却没有能够专门快地培养起来，团队能力没有在短时刻快速提升，导致整个整个过程比较失败。

（3）销售渠道咨询题。

按照合资公司成立之时的协议，TTE只负责电视机的制造，而汤姆逊则负责“RCA”、“汤姆逊Thomson”以及“施耐德”品牌电视机在北美及欧洲的营销活动，这项条款能够讲是相当失败的，销售渠道不操纵在自己手中，如此对销售数量、人力成本差不多上一个专门大的挑战。

果不其然，在TTE成立5个月左右的时刻里，欧美利润中心则显现了1.43亿元的亏损，欧洲“Thomson”品牌彩电的市场占有率下降到6%，而北美“RCA”品牌的彩电市场占有率也降低到7.8%，在如此的情形下，双方重新协商，汤姆逊情愿交出手中的欧美营销大权以便TTE更好的发挥发挥协同效应。

（4）高层的频繁更换。

TTE的CEO在短短的四年内更换了好几次，从赵忠尧、胡秋生、李东升，到现在的梁耀荣。

这些调整依旧因为人员预备不充分。

TCL在遭遇并购整合、显像管彩电市场饱和、平板电视供应链调整、押宝DLP背投失败，足足四个低潮，海外、本土市场腹背受敌后仍旧做到扭亏，但其间的点点滴滴有专门多是值得学习借鉴的：

（1）前期收购预备较为充分。

并购时，由于涉及8000多海外职员和10多个国家的产业整合，TCL的并购行为相对慎重，花费了1000多万欧元聘请专业公司打理.结果要发生的咨询题差不多上都预料到了，差不多没有突发严肃咨询题。

（2）资金链的安全保证。

现在的实体经济衰退令诸多企业感受到了现金流压力，TCL却预先有了谋划。

2005年和2006年，TCL曾面临现金流枯竭而崩盘的危局。

当时的TCL守住了两条底线，力保现金流、坚持不破产。

为保现金流，TTE裁员450人，同时通过谈判再次获得汤姆逊2000万欧元的支持，同时通过在资本市场的数次融资，临时度过了难关。

（3）供应链治理和业务流程再造。

在快速的液晶平板电视市场，利润差不多十分微薄，供应链缩短几天，可能就意味着多几个百分点的毛利润。

在2006年10月进行的欧洲业务区重组，TCL尝试了产品零库存和订单式生产，将原先的“工厂一仓库一经销商”构成的链条简化为“工厂一经销商”的端到端供应，大大缩减时刻。

重组之后80位职员分散在欧洲、香港、深圳，前端是销售人员，后端的财务、人事、售后服务等支持部门统一集中在深圳总部，号称“无边界集中”，大幅减少运营开支。

曾经年度亏损高达26亿元的欧洲区业务依靠这一模式得以扭亏。

2007年梁耀荣成为TCL多媒体CEO后，进一步加大供应链治理、毛利润治理和成本透亮化等流程，在6个月内将TCL多媒体的供应链治理水平提升到国内领先水平。

五、结论

按照产业演进时期理论，那个世界没有什么安全的“缝隙市场”，缝隙市场厂商会在“聚焦时期”与“平稳和联盟时期”被兼并。

为了获得长足、稳固、健康的进展及成本正常化，中国企业必定需要走上国际化的路线。

跨国并购是中国企业大规模海外扩张的必要策略，但同样重要的是，应该高度注意和认真研究这中种跨国战略隐藏的庞大风险。

实际上，跨过过并购的目的不仅是生产、市场和资本的扩张，依旧利润的扩张，这方面存在着复杂的风险。

寻求买家的这些企业往往有一个共同点，即预备出售的部门差不多上亏损或者不盈利且正在走下坡路的非前沿、非核心领域业务，某种程度上是急于甩掉的包袱。

因此，在决定收购前，必须对整个亏损风险进行精确的运算和前景评估，并采取必要的应对措施。

同时应以科学态度评判中国企业对世界跨国公司部分业务的收购，不要简单地颂扬

收购了世界级公司。

从全然上讲，中国企业海外并购工作的重点是并购后的整合运作，那个地点包括产品、技术、市场战略和整合，治理的整合。

没有那个必要的整合过程，并购还可能失败。

海外并购是中国企业走上国际化的必经之路，也是全球化背景下企业经营的重要举措。

然而谁都可不能把下蛋专门是下金蛋的母鸡卖给别人。

因此中国企业在海外并购过程中，切忌盲目跟风。

关于差不多成功进行并购的企业，则必须以审慎的态度和睿智的思维来应对并购以后显现的苦难，其中，核心咨询题确实是加大治理，提升治理质量。

只有立足于自身，才能够在实施海外并购的过程中取得较为中意的结果。

跨国并购机中有危，相信中国企业会在体会中总结教训，力争转危为安!

参考文献：

干春晖，刘祥生.《企业并购:

理论·实务·案例》.立信会计出版社，2002。

干春晖，《并购案例解读》，上海财经大学出版社.2005。

严洪伟，《跨国并购打响第一枪TCL汤姆逊合造彩电航模昨日下水》，《都市快报》，2004年7月30日。

支维墉，《TCL多媒体“复活”启发录一供应链为王》，《中欧商业评论》，2008/12。

廖旭东，TCL集团跨国并购案例分析。

梁蓓，杜奇华，《国际投资》，对外经济贸易大学出版社2004年第一版，150-184页。

潘婉雯，《国际经济合作》，清华大学出版社2010年第一版，14-39页。