《职务管理规则》.docx
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《职务管理规则》
职业发展管理规则
第一章总则
1、目的
1、明确职业发展序列，梳理各序列职业发展通道, 建立各序列职业
发展机制。
2、设立职业发展管理与专业双通道，实现管理晋升与专业晋升纵深
及横向发展，推动层级科学化。
二、原则
1、系统性原则：
针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生
涯发展通道。
2、长期性原则：
员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始
终。
3、动态原则：
根据公司不同时期的发展战略以及员工不同时期的发
展需求进行相应调整。
三、适用范围
本规则适用于维也纳酒店集团各单位及分店
四、各部门分工
1、人力资源中心：
统筹负责公司员工职业发展管理工作，包括搭建
并完善公司职业发展管理体系、定期组织各单位开展员工职业发展
评估、受理员工职业发展评估结果申诉等；
2、维也纳大学：
负责依据公司职业发展体系开发主管级、经理级、
店总经理及公司管理层的领导力发展项目，并针对性地开发培训课
职位序
列
工作特征
主要分布单位
管理序列
（M）
承担公司组织架构中某一单位
管理职责的人员,以及各类一
般管理及服务支持人员，主要
工作是通过规划、引导、检查、
协调、评价、服务支持等方式，
提升管理效率，支撑业务发展，
推动达成组织目标。
产品体验创新中心、运营管理中心（除工程
维护）、加盟服务中心、供应链管理中心、
人力资源中心、行政中心、维也纳大学、财
务中心、资本运营中心、投融资与上市办、
风险管理中心、筹备督导部、分店财务、分
店人力资源、分店安保、分店客房
业务序列
（S）
直接承担各业务线的 KPI，并
直接面向公司外部客户，推广
公司的品牌、产品与业务，能
为公司直接带来收益的人员。
事业发展中心、品牌管理中心、市场销售事
业部、电子商务事业部、互联网营销中心、
营销策划中心、分店销售、分店前厅
程；
3、各单位：
负责员工的培养工作，指导员工进行职业生涯规划，向
公司推荐表现优秀的人才、潜才。
五、相关要求
各单位职业发展通道设计与激励体系设置需基于本管理规则
第二章职位管理体系
5、职位体系
主要依据职位的主要工作特征属性来进行，使用职位序列、职
类、职务、职层、职级来界定。
1、职位序列
根据工作性质、管理方式及晋升方向的不同，职位可以分类为：
管理序列（Management,简称 M 序列）、业务序列（Sale,简称 S 序列）
和技术序列（Technology，简称 T 序列）。
不同序列的员工的管理方
式有所差别，如不同的薪酬和绩效管理方法。
技术序列
（T）
工作需要掌握系统和专业的技
术知识才能胜任，须任职者发
挥创造力来解决问题。
建店标准化中心、信息中心、运营管理中心
工程维护、分店工程
具体如下表：
2、职类：
根据业务价值链及业务模式，职位序列与职类如下图：
3、职位序列、职务、职级、职层对照表
注：
（1）职级反映出各个职位的相对价值，划分为 1～25 级。
（2）职层即所有职位的角色的排序，公司整体职层划分为决策
层、核心层、中坚层、骨干层、基础层五个职层。
4、职位管理体系的变更管理
如组织架构变化，由人力资源中心组织发展部视具体组织架构变
更情况，提出职位体系变更的修改意见，并由绩效委审批通过后执
行。
第三章 职业发展任职资格及通道规划
六、员工职业发展任职资格标准
1、任职资格标准构成
建立任职资格体系的目的在于提升、培养员工的能力，保证员工能
持续地产出高绩效。
因此对员工任职资格标准界定如下：
基本条件
学历、资格、工作经验
任职资格标准
等
必备专业知识与技能
能力标准
2、基本条件
基本条件由学历、资格、任职领域相关工作经验年限等组成，它
是任职资格的门槛之一，每一个职位任职基本条件具体见各岗位说
明书。
3、能力标准
能力标准包括此职位必备的专业知识与技能、核心能力。
职位必
备的专业知识和技能详见各职位说明书。
针对不同序列的核心能力
标准具体详见《维也纳素质词典》。
七、职业发展通道设计
1、各序列职业发展通道转换设计如下：
（1）管理序列通道：
管理通道专业通道
核心层
中坚层
中心副总裁
**部门总监/区域总经理/店总
**资深专家
骨干层
基础层
**高级经理/分店副总/区域**经理 **高级专业经理/专业经理
主管/分店部门经理
专员/分店员工、分店**主
管
注：
管理序列专业通道中的资深专家可以通过由专业通道向管理通
道的转换得到晋升。
（2）业务序列通道：
核心层
管理通道 专业通道
中心副总裁
中坚层
**部门总监/高级总监
**资深专家
骨干层
基础层
**高级经理/区域开发/销售经理 **高级专业/专业经理
主管/分店**部门经理
见习/高级客户经理/客户经理
专员
注：
业务序列专业通道中的资深专家可以通过由专业通道向管理通
道的转换得到晋升。
（3）技术序列通道：
管理通道专业通道
核心层
中坚层
骨干层
中心副总裁
部门总监/区域工程项目经理
**高级经理/区域工程维护经理
高级**师/资深**师
中级**师
基础层
**师/分店工程经理
助理**师/分店维修工/工程主管
序列
转换门槛要求
评估
方式
评估依据
备注
学历要求
资历要求
管理序列
满足管理序列目
标职位学历要求
在原职位任
职原则上至
少满 1 年，
特殊情况例
外
1、上级
面试评
估
2、由管
理通道
向专业
通道转
换：
专
业测评
3、由专
业通道
向管理
通道转
换：
胜
任素质
测评
转换目标
职位所需
具备的胜
任素质
（详见职
位说明书）
业务序列
满足业务序列目
标职位学历要求
技术序列
满足技术序列目
标职位学历要求
注：
技术序列专业通道中的高级**师/资深**师可以通过由专业通道
向管理通道的转换得到晋升。
各序列通道设计的双向箭头即表示专业通道和管理通道的转换，
但箭头所指的两个通道的任职资格并不具有完全对应的转换关系。
2、各序列内转换
（1）各序列内专业通道与管理通道转换需要重新评估，评估方式包
括上级面试评估、专业测评、胜任素质测评。
（2）各序列内专业通道和管理通道转换基本要求及评估方式如下：
3、各序列之间转换原则：
（1）各序列之间转换要设置门槛要求，包括资历、绩效、学历要求
等，不得随意转换；
（2）转换需要重新评估,评估方式包括面试评估、晋升考试、360 测
评、访谈；
（3）技术序列、业务序列可以转换至管理序列，技术序列、管理序
列可以转换至业务序列，鉴于技术序列所需技术的特殊性要求，业
务序列、管理序列不允许转换至技术序列。
4、各序列间转换要求具体如下：
（1）业务序列、技术序列转换至管理序列：
（2）管理序列、技术序列转换至业务序列：
第四章 职业晋升评估办法
8、评估周期
每年 2、8 月份各评估一次
序
号
评估
维度
解析
评估方式
评估方式
是否计分
备注
1
学历
与经
验
是员工胜任本岗位工
作应该具备或达到的
学历和工作经验要求
资格审核
由业务部门
提报，人力
资源中心审
核
不计分，列为
门槛条件
2
实操
培训
考核
拟晋升人员，须参加
拟晋升岗位的培训班
认证，并取得证书
资格审核
以维也纳大
学提供的数
据为准
不计分，列为
门槛条件
适用于分
店相关人
员
3
专业
技能
员工胜任本岗位工作
应该掌握的行业知识、
业务知识等，以及应
具备的相关技能
晋升考试（业务
实操技能实施考
核/业务知识考试）
业务单位
不计分，列为
门槛条件
适用于技
术序列人
员
4
绩效
评估
结果
是指申请晋升评估必
须要达到的绩效条件：
年度内绩效评估不能
有 C、D,必须有一次达
到 A 以上
资格审核
以绩效管理
部提供的数
据为准
不计分，列为
门槛条件
5
胜任
素质
评估
员工胜任某岗位必须
具备的胜任能力素质
项
实行上级评估、
360 度评估或者
访谈
业务单位、
人力资源中
心
占比 30%
6
KPI
参照上一年度年终考
核结果
年度绩效考核
业务单位
占比 70%
9、评估对象
公司全体员工（入职满一年以上）
10、评估标准及维度
（1）晋升门槛条件：
学历与经验、实操培训考核（最佳实践）、专业
技能、绩效评估结果
注：
晋升门槛条件中绩效评估结果作为职业晋升必备条件，绩效不
达标者不予申请晋升。
（2）晋升评审内容：
胜任素质及 KPI
具体如下：
具体各序列晋升标准及晋升流程详见《员工异动管理办法》及《干
部异动管理办法》
十一、评估结果应用及反馈
1、评估结果反馈：
年度职业晋升评估结论出具后，由被评估人
的直接上级与被评估人进行沟通辅导，帮助被评估人认识目前差距
和优势，并对未来发展提升的方向和手段进行讨论，制定未来发展
提升的计划。
2、评估结果应用：
（1）薪资调整：
职业晋升评估结果，在后期将与被评估人的薪
酬进行关联。
（2）职务、职级晋升：
职业晋升评估的结果作为职务、职级晋
升的依据。
十二、申诉管理
员工如对本人的职业晋升评估结果有异议，可向人力资源中心
提出申诉，具体流程如下：
1、提交申诉申请。
员工提出申诉申请，应包括申诉事项、理由
等，集团总部人员提交至人力资源中心组织发展部，分店人员提交
至区域人事经理，初步沟通处理后由区域人事提交总部人力资源中
心组织发展部。
2、面谈与调查。
在员工提交申诉材料后 5 个工作日内，人力资
源中心与员工进行面谈，并对申诉事项进行调查，并于 10 个工作日
内将调查意见反馈给员工本人，提出处理建议报公司领导研究决定。
第五章附 则
十三、本规则由集团人力资源中心起草并解释
十四、 相关制度：
维也纳素质词典
员工异动管理办法
干部异动管理办法
业务人员基本法
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