浅谈建设工程项目管理团队建设田颖.docx
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浅谈建设工程项目管理团队建设田颖
浅谈建设工程项目管理团队建设
姓名：
田颖
学号：
1-67#
工作单位：
贵州西奥美装饰装修工程有限公司
日期：
2015年7月20日
浅谈建设工程项目管理团队建设
一、概述
团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。
团队的构成要素为目标、人、定位、权限、计划。
建筑施工企业管理要点：
施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。
施工项目管理是市场化的管理，市场是施工项目管理的环境和条件；企业是市场的主体，又是市场的基本经济细胞；施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的，工程项目是施工企业生产要素的集结地，是企业管理水平的体现和来源，直接维系和制约着企业的发展。
施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能最终达到提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。
项目管理团队是建筑施工企业项目管理活动的实施主体。
二、团队建设的目的
团队建设是指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。
每个小组由一组员工组成，通过自我管理的形式，负责一个完整的工作过程或其中一部分工作。
三、项目管理团队形成、作用
1、项目团队的形成与发展
项目团队是指一组个体成员为实现共同目标而协同工作所组成的人群组合体。
项目组织本身就是一个项目团队（大团队），它同时又是由许多相互联系和协作的小团队构成的。
这些团队的作用能否发挥出来，是项目成功的关键。
不过，人们一般将项目团队特指以项目经理为首的项目管理者团队，因此，项目团队有时又被称为项目管理团队。
这个团队在有的企业中称为项目经理部或直接称为项目部，有的称为工程现场指挥部。
项目团队工作就是要使项目组织的所有成员共同努力，协作配合，从而最大限度地实现项目目标。
项目目标通过项目管理目标责任书确定。
在项目团队形成时，项目经理根据工作任务的要求将一群人集中在一起，并在他们中间形成对彼此的认同。
这个彼此认同的概念对项目团队的形成是至关重要的，它是形成组织凝聚力和增强合力的前提与条件。
如何在最短的时间内，通过有效的手段和方法，建立一个有着明确的目标和方向，有着共同价值观和人生观，有着良好的团队气氛和协作精神，充满活力的团队，是项目成功的最关键要素，也是项目团队与其他团队管理相比的最难之处。
2、项目团队的作用
项目团队是项目组织和管理系统不可缺少的重要因素，其作用主要体现在以下几个方面：
（1）增强项目组织凝聚力。
为保证项目组织任务的完成和项目效益的发挥，在项目团队中，通过分工把团队任务落实到每个人，有利于调动团队成员的积极性，提高工作效率，保证工作质量，承认和提高项目团队成员在组织中的地位和作用，便于团队成员共同研究探讨问题，有利于集思广益，作出科学决策。
通过有效的信息沟通，建立良好的团队气氛，有利于减少工作失误，加强工作协作与配合，减少各种浪费，最终提高项目组织效益。
（2）满足项目团队成员的心理需要。
每一个项目成员都有个人安全、情感交流、尊重和自我价值实现的需要。
加强项目团队管理，创造竞争、公平和发展的气氛与环境，有利于团队成员努力工作，证明自己的价值，增强其成就感，在团队中使团队成员互相关心、互相帮助、互相尊重，使他们能够心情舒畅地工作和生活，有利于提高人们的自信心，培养竞争向上的健康心理。
（3）做到合理分工与协作。
每个成员明确自己的角色、权力、任务和责任，以及与其他成员之间的相互关系；加强团队成员之间的相互信任，促使成员间相互关心，彼此认同，实现成员间有效的沟通，形成开放、坦诚的沟通气氛。
项目经理的职责是建立和保护团队，并且确保团队成员和顾客都有满足感。
团队成员的忠诚度、满意度以及完成工作的能力对于项目管理的最终成功至关重要。
四、团队建设的特点
无论一个什么样的团队里，一般都包括三个层次：
项目团队的核心层、中心层、外延层。
核心层是指面对面在一起直接从事项目工作的群体，是核心人员；中心层，是指与第一层有着紧密联系的、直接为核心层的工作提供服务的项目团队成员；外延层，对第一层和第二层成员有影响，也可能指那些被项目工作影响但对项目工作没有直接联系的人群。
了解一个团队的层次可以明确每一层次的人才需求，及时做出调整。
按照组建团队的目的不同，对项目团队进行不同的分类，一般比较常见的，也是理论研究中比较认同的是三种常见的类型：
问题解决型团队、自我管理团队、多功能团队。
根据不同类型有不同特点，经总结归纳项目团队的特点主要有以下几点：
（1）共同的目标
这是团队的基本特点。
对一个项目来说，为使项目团队工作有成效，就必须有一个统一明确的共同目标，并且对要实现的目标，每一个团队成员都要有共同的思考。
（2）合理的角色定位
即在一个团队里面要有明确合理的分工与协作，每个成员都要明确自己的角色、责任、权利与义务，目标明确之后，进一步明晰团队成员之间的相互关系。
（3）高度的凝聚力
凝聚力是指成员在项目内的团结与相互吸引力向心力，也是维持团队正常运作的所有成员之间的相互吸引力。
团队成员之间的吸引力越强，队员的凝聚性越强。
（4）团队成员相互信任
信任也是团队成功的一个必要因素，一个团队的能力大小受到团队内部成员相互信任程度的影响。
在一个具有凝聚力的高效团队里，成员之间会相互关心，承认彼此之间存在的差异，信任他人所作的工作，这也是避免冲突的一个主要前提。
（5）有效沟通
有效的沟通，能营造团队的开放、坦诚的氛围，使得团队在一个友好的环境中，发挥更高的工作效率，创造一个和谐的团体，也因此促进团队的高度凝聚力。
由于团队成员从事的岗位不同，价值的体现形式就不同，所以需要一种合理的、公平的、公正的绩效考核与奖励机制，保证团队的良性发展并保持团队的凝聚力。
而且在团队工作过程中，由于工作性质、个人性格等等方面存在差异，必然会发生很多原则或非原则性的冲突，所以建立高效优秀的团队，还应该有成熟的冲突管理，以及为保持和提高团队的实力，还应有相应及时的团队成员开发与培训。
在项目团队组建之后，一个完整的、高效的项目团队，要有自己的绩效考核体系，对团队成员进行绩效评估。
绩效考核机制主要指对成员绩效进行考察，绩效管理是指团队成员在团队工作过程中的付出和最终产出的总和。
一个团队成员在完成委派的任务后都非常期待着评价。
评价可以是正向的也可以是负面的。
一般都可以表扬、提醒、批评和处罚。
表扬和批评最好公开公正，否则达不到鼓励先进、鞭策后进的作用。
对工作中出现的过失、或因事先没有约定造成的问题，应该考虑先提醒。
绩效考核的存在必然会产生团队内部的竞争。
在团队内部引入竞争机制，有利于打破另一种形式的大锅饭。
通过引入竞争机制，实行“赏勤罚懒、赏优罚劣”，打破看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分发挥，团队才能长期保持活力。
对项目团队成员进行激励，是激发团队成员工作的积极性与创造性，勉励团队成员向着所期望的目标与方向而努力的调节手段。
大多数人都把自己的努力工作过程看作是获取某种报酬的手段，预期都跟自己的努力成正比，如果项目工程结束时，团队成员努力能得到相应合理而公平的报酬，则满意程度自然会增加，这就有利于强化和巩固这种努力，从而形成良性的循环。
项目团队的激励管理可采用物质奖励、精神激励、榜样激励、综合激励、成就激励、挫折激励、激励强化等多种方式。
具体到一个实施项目中，项目团队管理者需根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励需求选择不同的奖励方式，这样才能达到真正激励的目的。
冲突就是个人、团队、组织限制或阻止另一部分个人、团队、组织达到预期目标的行为。
工程项目团队内部成员之间相互了解越深入，彼此合作越默契，团队建设也就越出色，效率也会因此提高，但是人与人之间相互了解需要一定的磨合时间，在这一时期必然会存在很多方面的冲突，需要及时对这些冲突做出有效处理。
在项目运作过程中，存在冲突是很经常也很正常的，但如果仅仅是试图避免冲突或者是压制冲突，只能是进一步恶化冲突，导致效率的严重下降。
冲突既有积极的一面，也有消极的一面，如果能有效地解决这些冲突，可以有助于改善团队的建设和项目的状况，给团队一个学习与提高的机会；如果解决不当，有可能会给项目埋下隐患或者使得整个团队处于一种混乱状态，最终导致解散、失败。
因此项目团队管理者要引导冲突解决结果向着团队成员积极协作有利的方向发展，而不是向着消极的方向发展，造成不可挽救的恶果。
解决冲突的方式主要有：
建立完善的解决冲突的方针与管理程序；冲突双方直接沟通协调，解决矛盾；利用会议解决冲突；在所有的解决方式中都离不开沟通，解决冲突过程中，沟通的方式有很多，如：
口头沟通、书面沟通、正式沟通、非正式沟通、面对面或者是通过其他方式沟通等，这需要根据项目以及冲突的不同性质选择不同的沟通方式，以达到效率最高。
五、绩效管理与激励
项目团队的绩效管理是项目管理的核心内容，是实现项目目标的基础和前提。
它是依据项目团队成员和他们的项目责任人之间达成的协议，来实施一个双向式互动的沟通过程。
该协议对成员的工作职责、工作绩效如何衡量，员工和责任人之间应如何共同努力以维持、完善和提高成员的工作绩效，成员的工作对项目目标实现的影响，找出影响绩效的障碍并排除等问题作出了明确的要求和规定。
1、项目部绩效考核的主要内容
项目考核内容从四个方面进行评价：
关键业绩指标、关键任务指标、工作能力指标、工作态度指标。
（1）关键业绩指标：
关键业绩指标指组织或个人通过努力所取得的工作成果，表现为工作目标实现的效率和质量，根据工作的实际内容，关键业绩指标采用关键业绩指标法（KPI）与目标管理法相结合的方式进行。
（2）关键任务指标：
关键任务指标是指在关键业绩指标中未体现或未能突出体现的、占本部门重大资源和精力的、有明确目标的工作任务，通常是定性的，或者是定性和定量相结合的考核项目。
关键任务是各部门或子公司根据内外部环境，从公司年度目标和经营重点分解，或者从部门/子公司关键职责提炼而得到的。
关键任务的目标设定必须明确计划完成的时间、质量或其他要求。
（3）工作能力指标：
工作能力指标是对各级管理者和员工履职能力与发展潜力进行衡量的指标。
工作能力指标针对管理者与一般员工有所侧重。
管理者工作能力指标应包括学习创新、组织计划、沟通协调、督导改善等能力；员工工作能力指标应包括团队协作、有效沟通、问题改善、主动执行等能力。
（4）工作态度指标：
工作态度指标是对各级管理者和员工敬业精神进行衡量的指标。
工作态度指标应包括工作积极性、责任感、纪律性、协作性等内容。
2、工程项目团队的激励
创造公平的竞争环境和激励机制，有利于项目成员的能力得到最大限度的发挥，防止项目团队成员中出现不满情绪甚至蔓延。
激励机制要选择可行、合理的激励方式，如物质激励是不言而喻的，它们自始至终都是团队的有效激励方式。
然而在不同的团队发展阶段，团队成员的心态和情绪不同，所以针对不同的阶段需要不同的激励方式。
下面分别从团队的形成期、风暴期、规范和成果期、结束期的不同特征入手，分析合适采取的激励方式。
（1）项目团队形成期
项目团队形成初期最重要的特征，就是个体成员转变为团队成员。
在这个时期，团队中的成员开始相互了解，但由于不清楚自己的职责和角色，项目并没有真正地展开。
这一阶段的情绪特点包括激动、希望、怀疑、焦急和犹豫。
每个成员都有许多疑问，如我们的目标是什么?
其他团队人员的技能、人品都怎样?
自己能否与其他成员合得来，自己能否被接受?
因而，这个阶段主要采取以下几种激励方式:
①预期激励。
项目经理要向成员介绍项目的背景和初步目标，设想项目的美好情景及实现项目目标所带来的益处，明确团队的努力方向，增强团队成员的信心和团队的凝聚力，激发团队成员为实现美好的预期目标而共同努力。
②信息激励。
项目经理要充分公布有关项目的各方面信息，如工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制等，使团队成员对项目有充分的了解，明确行动方向，为后期工作的顺利开展打下良好的基础。
③参与激励。
团队成员具有一种主人翁责任感，在确定每个人完成项目目标所充当的角色、项目目标的分解及制订具体实施计划时，要发扬民主，让团队成员充分参与，以增强计划的科学性和可操作性，同时团队成员也愿意积极为自己亲自参与制定的目标而努力工作。
（2）项目团队风暴期的激励
此时，项目目标已经非常明确，团队成员开始执行分配到的任务。
但随着项目的逐步推进，各方面的问题逐渐显露出来，项目团队开始呈现冲突和不和谐的特点。
团队成员之间由于立场、观念、方法、行为等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、对立及向领导者挑战的情形。
同时，项目团队成员与周围环境之间也会产生不和谐。
此外，项目在运行过程中，与项目外其他部门要发生各种各样的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突。
这一时期是项目发展的必经阶段。
如果激励工作做得好，成员的不满情绪能很快向满意转变，给项目发展带来新的契机；而如果这种不满不能得到及时有效的解决，将会给项目的前景蒙上阴影。
这一阶段主要应采取以下几种激励方式：
①参与激励。
这一阶段是项目发展的关键时期，项目经理要让团队成员正视工作中出现的问题，一起讨论并建立起具有操作性的基本规则，以规范项目团队的合作方式。
同时，让团队成员参与解决问题，充分听取他们的建议和意见，共同作出决策，以增强团队成员的归属感和对所作决策的认可度，从而有利于决策的顺利实施。
②责任激励。
项目经理要进一步明确每个成员的工作职责，使他们准确无误地识别各自的角色，并制定相应的奖励和约束机制，以增强团队成员的责任意识。
项目经理应以身作则，为团队成员树立学习的榜样，从而促进团队工作更好地开展。
③信息激励。
项目经理要加强与团队成员之间的沟通，共同分析问题产生的原因以及应采取的对策，增加相关信息的透明度。
同时，项目经理要能够接受及容忍团队成员的不满情绪，创造一个理解和支持的工作环境，积极换位思考，并愿意就所面对的问题广泛交换意见，努力化解矛盾和冲突，并通过有效的反馈激发成员的行动动机。
（3）项目团队规范和成果期的激励
此时，项目团队逐渐接受了现有的工作环境，团队成员的不满已明显降低，项目规程也得以改进和规范化。
团队的凝聚力迅速提高，成员之间相互信任、友好合作，对项目的共同责任感得到加强。
这一阶段的工作绩效与团队凝聚力均达到最佳状态。
项目团队能开放、坦诚、及时地进行沟通，相互理解，密切配合，团队成员能感觉到高度授权。
在这一阶段，除参与激励外，项目经理还应采取以下几种重要的激励方式:
①自我激励。
项目经理应为项目团队营造一种创造性的工作模式，尽量减少指令性工作，给予团队成员更多的支持和指导，充分授权，并对项目团队成员所取得的进步予以表扬，从而诱导团队成员进行自我激励，促进“自我管理、自我控制”氛围的形成，以提高团队的工作绩效。
②知识激励。
项目团队有两个功能:
一是完成项目任务，二是满足成员的需要。
而其中一个重要方面就是学习新知识和新技术。
因而，项目经理要尽可能多地创造团队成员之间相互沟通、学习的良好环境，并从项目外部聘请一些专家讲解与项目相关的新知识和新技术，给团队成员充分的知识激励，促进他们自身的快速成长。
项目经理要充分地授权，遇到技术难题，组织适当的团队成员成立临时攻关小组，待问题解决后再将有关的知识或技巧在团队内部快速共享，让他们在努力工作的同时也能充分汲取知识的营养，增强他们的成就感。
③目标激励。
项目经理要为项目团队设立较高价值的目标，并将其与团队成员的需求有机结合，为他们的目标实现创造条件。
同时，项目经理应通过有效的沟通，协调好团队整体目标与成员个人目标之间的关系，并让他们意识到为项目工作的结果正在使他们获得职业上的发展。
④危机激励。
在看到项目团队良好工作绩效的同时，项目经理应积极地引导团队成员增强危机意识，对项目的内外环境进行全面细致地分析，对工作中出现的问题进行深刻反思，有效地识别项目的风险因素，并采取有效的防范措施。
（4）项目团队结束期的激励
在团队工作任务进入后期阶段时，由于成员要回到原来的工作岗位上，或需要重新分配工作，此时成员的情绪受到很大的波动，直接对工作产生不利的影响，因此该阶段主要应采取以下几种激励方式:
①信息激励。
项目经理要充分公布有关项目的各方面信息，如即将完工的指标，使团队成员对项目有充分的信心，激发成员的责任心。
②责任激励。
项目经理要进一步明确各个成员的工作职责，鼓励大家坚守最后一班岗。
六、结束语
团队建设是项目管理中必须重视的问题，可采用多种途径多种方式来增强团队意识，建立企业文化，“以人为本”，注重每个成员的角色分工与自我价值，充分发挥团队个人的才能，创造出尽可能大的团队绩效。
太多毒鸡汤告诉你，你想要的岁月都会给你，可它没告诉你，你想要的，岁月凭什么给你！
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