中集集团全球竞争与成本领先教学手册.docx
《中集集团全球竞争与成本领先教学手册.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中集集团全球竞争与成本领先教学手册.docx（19页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
中集集团全球竞争与成本领先教学手册
北京大学光华管理学院
北京大学管理案例研究中心
北大商学网教育有限公司
北大案例课堂
教学手册
中集集团
全球竞争与成本领先
案例作者：
杜烨
作者单位：
北京大学光华管理学院
指导教师：
何志毅
本中心提供该案例只用来作为课堂讨论的材料。
作者的目的不是为论证某种经营管理方法的有效与否。
出于保密起见，作者隐去了某些名字和其他一些可识别的信息资料。
未经书面许可，北京大学管理案例研究中心禁止对本案例进行任何形式的复制、存储和转载。
本案例不受任何复制权力机构的管辖。
购买或申请复制许可权，请与北京大学管理案例研究中心联系。
地址：
北京大学英杰交流中心105室
邮编：
100871
电话：
+86-10-6275936762758178
传真：
+86-10-62763133
E-mail：
mccp@
网址：
版权所有：
北京大学管理案例研究中心
案例简介1
参与嘉宾2
学习准备、理论要点2
案例课堂2
第一章飞速发展的中集集团（00:
17~02:
16）7
第二章中集集团概况（02:
17~11：
04）7
第三章起伏跌荡的集装箱行业（11：
05~14：
30）7
第四章全球战略之开拓国际市场（14：
31~33：
39）8
第五章中集全球竞争战略之兼并收购与行业整合（33：
40~48：
22）8
第六章中集全球竞争战略之国际化经营（48：
23~01:
07:
00）9
第七章中集集团新征程（01:
07:
00~01:
08:
00）9
案例分析10
案例简介
本案例通过展示中集集团如何通过成本领先以及严格化的管理，成为世界头号集装箱生产集团。
中集的一些方法不仅在宏观上，而且在操作层面上为中国企业的全球化提供一些有意义的经验，本案例涉及到成本领先战略理论及部分生产作业管理的知识。
参与嘉宾
Ø现场嘉宾：
北京大学管理案例研究中心助理研究员王野青（主持）
中国国家经贸委副秘书长邵宁
北京鑫华投资管理有限公司总经理李峻教授
Ø企业嘉宾：
中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司总裁麦伯良
中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司高级顾问梁宪教授
中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司总裁助理董事会秘书吴发沛
学习准备
一、请登陆中集集团主页：
，了解更多的关于中集集团及其行业的特点；
二、请提前阅读案例材料《中集集团全球竞争与成本领先》，并分组讨论，就案例讨论问题提交小组报告。
中集案例理论要点
与众不同的产业定位
企业在回应和影响产业结构的同时，还必须在产业中选择适当的位置。
以巧克力产业为例，美国公司如好心思（Hershey）、马尔斯（M&M/Mars），都是着重在少数几类产品，大量生产和大宗营销，并以形式一致的巧克力棒为主力产品。
而瑞士企业像瑞士莲（Lindt）、史宾礼（Sprungli）、托杰（Tobler/Jacobs）则通过有限且专业的营销渠道，销售高价位的高级产品。
瑞士的巧克力企业出产数百种不同产品，采用最高级的原料，讲究慢工出细活的制造过程。
这个例子显示，企业定位不仅关系到产品本身或所诉求的顾客群，还涉及所有的竞争层面。
其实企业定位的核心是“竞争优势”。
长期而言，成功的企业通常比竞争者更有持久的竞争优势。
竞争优势一般可以分成两类：
“低成本竞争优势”和
“差异型竞争优势”。
当企业能以较低的成本竞争时，它比竞争者更能有效率地设计、生产及营销产品，而当产品价格相差不多时，成本越低也就表示利润越高；韩国的钢铁和半导体制造企业就是以这种战略对抗外国竞争者。
他们以极低的成本，雇用低工资、高生产率的人工，再加上国外供应商的先进生产技术，生产出极具竞争力的产品。
而企业采取差异型竞争的目的则在提供客户独特而优异的价值，经由产品的质量、专业功能或售后服务等方面表现出来。
德国的工具机业就是采取差异型竞争优势能使产品卖个好价钱，进而提高获利以与竞争者抗衡。
不论是属于这两种竞争优势中的哪一种，都能转换成比竞争者更高的生产率。
第一种情形中，企业若是只专注在某产品上，不论是在花费上，还是在资源上，都会比竞争者更经济。
而第二种情形中，当企业具备差异型竞争优势时，每单位产品的获利率就相对提高。
因此企业的竞争优势直接关系到收入的高低。
企业如果希望同时具备比竞争者更低的成本及明显的产品差异，虽然有可能，但也有其困难6。
因为当企业为了差异而追求产品的质量、优异功能或良好服务时，就免不了要大量投资。
如果借改进技术或生产方式来达到降低成本和强化产品差异的双重目的，经过一段时间之后，竞争对手的仿效又将迫使企业在两条路线中择一而行。
即使企业已经优先选定一种竞争优势，它仍然必须全面保持警觉，才能确保战略的成功。
所以走低成本路线的厂商必须维持产品的基本质量和服务，才能避免陷入降价折扣战，而抵消了成本的优势；着重产品差异的企业也要注意：
与竞争者的成本差距不宜过大，以免能接受产品高价格的顾客太少。
根据竞争优势的类型和规模，我们可以组合出几种基本的“一般性战略”，也就是在某项产业中能脱颖而出的几种途径。
在图2-2中，每一种基本战略都是不同本质考虑下的竞争概念。
以造船业为例，同样建造巨轮，日本企业根据“差异化战略”（图6中右上方框）供应各种类型的高价位船舶；而韩国造船业则采取“成本领先战略”（图6中左上方框），知名的北欧造船业则采取“专业型的差异化战略”，专门制造破冰船与游艇等特殊用途船舶，这类船舶由需要专业技术，价位也高，符合北欧昂贵的劳动成本；至于未来被看好的中国造船业，则发展“低成本战略”（图中左下框）。
供应最单纯的标准形式船舶，成本和定价甚至比韩国企业还低。
成本领先战略
差异化战略
只以成本为竞争焦点
专业型的差异化战略
图6一般性战略
很明显地，没有哪一种一般性战略可以同时适用于所有产业，但不同的战略却可以同时在同一产业的各环节共存，并且各擅其长。
企业选择战略时虽然受限于所属的产业结构，但是没有一项产业可以仅靠单一战略成功。
由于市场区隔和优先考虑的差异，一般性战略也可以有它的多样风貌。
一般性战略的概念强调：
竞争优势是每一种战略的核心，而企业必须有果断的决策力才能达到争取竞争优势的目的。
当企业决定采用一般性战略时，它必须先设定竞争优势所在与将来能够达到的规模。
企业最容易犯的严重战略错误是“夹在中间”，或妄想一网打尽所有战略。
这种情况会导致企业一事无成，因为不同的战略之间会相互冲突。
造船业中就有这样的例子。
西班牙和英国的造船业正在逐渐衰退，原因是它们的成本比韩国企业高，但又不像日本企业的产品能独树一帜，甚至不能在某一段产业层级中明确地定位（像芬兰专门发展破冰船），所以无法形成自己的竞争优势。
这两个国家的造船业缺乏竞争战略，使厂商必须依赖政府订单存活。
竞争优势可长可久
竞争优势的持续力取决于三项重要条件。
第一个是特殊资源的优势。
对竞争优势的持续力而言，资源的重要性有层次之别。
低层次优势如廉价的劳动成本和便宜的原料等，是很容易被模仿取代的，竞争者可以找寻新的廉价生产环境和资源来复制这类竞争优势，或直接投入战场，即可使原有的竞争优势丧失。
以消费电子产品为例，日本的成本竞争优势被人工成本更低的韩国和香港所取代，后者又被新起的马来西亚和泰国所取代，日本消费电子厂商因此循着这个模式在海外人工便宜的地方进行生产。
低层次竞争优势还包括以竞争者也能取得的技术、设备和方法发展规模经济；这是一种成本优势。
这种规模经济因为新的生产技术或方法出现而遭到淘汰。
新的产品设计问世以扼杀这种成本优势。
高层次的竞争优势则包括：
高级技术的所有权、在单一产品或服务上的差异；这是一种营销时累积的品牌信誉、或客户关系的持续，比较稳固牢靠的竞争优势。
高层次的竞争优势通常有一些特征，就是企业要获得更先进的技术与能力，像高级专业人才、与主要客户保持密切关系等。
其次，高层次竞争优势通常是借由长期累积并持续对设备、专业高风险研究发展、营销上面的投资而来14。
广告、营销、研发制造了许多有形无形的资产，表现如公司信誉、客户关系、专业知识等。
一般而言，能抢先行动的企业就表示它比同业更能发展相关领域，竞争者必须投下相同、甚至更多的资源才能复制的优势，找到切入的机会。
最后，最长久也是最扎实的竞争优不断投资上述各项目，并使有关特征表现得更好，进而培养出发展的动力。
当企业快速而持续地在科技研发、市场开拓以及新产品推出等方面投资时，通常会使竞争者更招架不住15。
高层次竞争优势不仅使企业永续生存，同时也与高生产率互为表里。
生产成本的优势通常不如产品差异有价值。
因为任何新而低廉的资源，或更简单的生产方式一旦问世，都会使原来以成本优势领先的企业地位尽失。
例如：
低廉的工资可能有碍企业追求更高的效率。
这与以产品差异为重的竞争所产生的优势完全不同。
此外，新的产品设计方式，或其他形式的产品差异也会淘汰成本上的优势。
企业持续竞争优势的第二项重要条件是：
竞争优势的种类与数量越多越好。
如果企业只靠一种竞争优势维持竞争力（如：
拥有廉价的材料或低成本的产品设计等），其竞争对手就可以集中火力在这些领域，以期打成平手或后来居上。
因此长期领先的企业多半会经由价值链发展多样化的竞争优势。
以日本小型复印机业为例，它们拥有先进的产品造形、制造成本低的弹性制造系统、触角广泛的营销网络、产定等筹码。
如此多样的优势自然拉开与竞争对手间的差距。
第三项也是最重要的一项：
竞争优势的持续力是一种持续的改善和自我提升。
假如一企业把盟主宝座久放在既有的竞争优势上，迟早会被别人取而代之。
企业要持续竞争上的优势，本身必须成为一个不定向的飞靶，在竞争者赶上旧的优势前已发展出新的优势。
要做到这一点，首要的任务是毫不松懈地改善公司的既有竞争优势，以更高效能的方式善用设备、或提供更坚实的客户服务，都将使竞争者难以迎头赶上。
就长期的角度而言，永续的竞争优势有赖企业将其资源优势从层级的提升与扩张，转变为形态上的优势。
日本汽车厂商正是借此模式成功。
它们最初以廉价的人工成本发展式样简单的平价汽车打入国际市场，当劳动成本还能维持优势时，产品已经开始往高级路线蜕变。
随后日本人大量投资兴建现代化工厂以掠夺经济规模，进而展开技术创新，成为发明零库存生产技术和提升生产率的先驱。
这次转型使得产品质量更佳，维修纪录降低，客户满意度优于别国的竞争对手。
近年来，日本汽车企业已成为高级生产技术的代言人，而且推出款式新颖、价位不凡的品牌车。
如果企业要持续既有的优势位置，甚至必须适时放弃现有的优势以成就更高层次的新优势。
韩国造船业能成为新的国际造船业盟主，其中经过大肆扩建造船坞、采用新造船技术以降低劳动成本与提高生产率、改造更复杂的舰艇等过程。
这一连串的改善不但降低了韩国对传统竞争优势——人工成本——的依赖，甚至是在人工成本仍具竞争优势时就开始为升级做准备。
韩国的例子说明企业升级与放弃传统竞争优势的两难。
然而如果企业不愿意为升级而经历一场彻底的阵痛阶段，自然会有竞争者愿意尝试并取而代之。
比较优势与竞争优势
比较优势理论是英国李嘉图在亚当·斯密的绝对优势理论的基础上提出的，在李嘉图的“比较利益论”中，李嘉图认为只要各国之间存在着生产技术上的相对差别，就会出现生产成本和产品价格的相对差别，从而使各国在不同的产品上具有比较优势；即使一国在两种产品的生产上都处于劣势地位，但是两者的不利程度是有所差别的，相比之下总有一种商品的劣势要相对小一些，即具有相对优势。
李嘉图实际上已经指出生产技术的差别是影响产业国际竞争力的因素，在生产技术上处于最有利地位的产业，其商品在国际市场上最具竞争力。
由于李嘉图的“比较利益论”仅仅考虑了生产技术差别的影响，到了20世纪初，瑞典经济学家奥林与他的老师赫克歇尔提出了H—0理论，即从生产要素比例的差别解释了生产成本和商品价格的不同，从而导致比较优势的产生。
H—0理论表述为，“不同的商品生产需要不同的生产要素比例，而不同的国家拥有不同的生产要素。
各国在生产那些能较密集地利用其较充裕的生产要素的商品时，必然会有比较利益的产生。
因此，每个国家最终将出口能利用其充裕的生产要素的那些商品，以换取那些需要较密集地使用其稀缺的生产要素的进口商品。
”在此之后，比较优势理论又有了进一步的发展。
美国雷蒙得·弗农提出了产品生命周期理论，拓展了比较优势和要素禀赋的范畴，生产要素不仅包括资本和劳动，而且也包括自然资源、生产技术变化等。
竞争优势理论并没有如比较优势理论那样被广泛运用。
竞争优势主要是讨论各国间的同一产业在世界市场上发展的现实态势。
主要论证了国家间产业冲突和产业替代的因果关系。
尽管在经济分析中，比较优势与竞争优势是可以区分的两个概念，但是在实践中，它们联系密切，往往是不可分割的：
一是一国具有比较优势的产业往往易于形成较强的产业国际竞争力，即比较优势是竞争优势的内在因素，在一定条件下是可以转化为竞争优势的；二是一国的某一产业的比较优势要通过竞争优势才能够得到很好的体现，即使是具有比较优势的产业，如果缺乏国际竞争力，也无法实现其比较优势，反之非常缺乏比较优势的产业，往往很难形成和保持国际竞争力，一些国家原先具有国际竞争力的产业由于国际比较利益关系的变化而失去国际竞争力的情况就证明了这一点；三是比较优势和竞争优势的本质都是生产力的国际比较，所不同的仅仅是比较优势强调的是各国不同产业之间的生产率的比较，而竞争优势强调的则是各国相同产业之间的生产率的比较。
中集参考资料：
1.《国家竞争优势》，[美]迈克尔.波特（Michael E. Porter）著，李明轩、邱如美译，华夏出版社，2002
2.《现代生产作业管理》，丁慧萍著，铁道出版社
案例课堂
第一章飞速发展的中集集团（00:
17~02:
16）
中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司曾经是经营亏损，濒临全部倒闭的一家企业，在1987年重组后转产。
同年，恢复集装箱生产，到上世纪90年代通过横向兼并战略实现了低成本扩张，经过几年的发展，到了1996年中集集团奇迹般地一跃成为世界头号集装箱生产集团……
更多的资料请详见学员手册中案例正文部分。
第二章中集集团概况（02:
17~11：
04）
中集集团
中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司，是以集装箱制造为主导产业的综合性企业集团，主要业务包括国际标准干货集装箱、冷藏集装箱、特种集装箱，半挂车机场设备等。
集团总部设在深圳市蛇口工业区，其前身是中国国际海运集装箱股份有限公司。
最初由香港招商局和丹麦宝隆洋行合资兴建，总投资300万美元。
是深圳最早的中外合资企业之一，公司由宝隆洋行派人管理，投产后即连年亏损。
1986年已陷入困境的中国国际海运集装箱股份有限公司董事会决定停产，准备破产清盘。
但这时包括麦伯良在内的企业骨干坚决不同意倒闭，并通过争取得到了董事会批准继续经营，外方人员完全退出管理。
1987年，公司实行股权结构改组，吸收中国远洋运输集团总公司加盟，成为三方合资企业。
中集集团总裁麦伯良讲话资料（05：
02~05：
27）
企业领导人
中集集团高级顾问梁宪教授谈（05：
34~10：
58）
1.中集总裁麦伯良在中集的履历；
2.麦伯良对中集的贡献。
第三章起伏跌荡的集装箱行业（11：
05~14：
30）
集装箱制造业是由集装箱运输业，尤其是海运业发展带动起来的，集装箱运输作为20世纪70年代迅速发展起来的运输方式，以其装卸便利，运输安全等优越性，在国际贸易运输中得到广泛应用，被誉为世界运输业的一次革命。
80年代以来，全球集装箱化的趋势逐渐加速。
90年代初，发达国家的运输业集装箱化程度已达到75%，我国集装箱运输业起步较晚，但是发展速度较快，改革开放以来，我国一直是世界上集装箱运输发展速度最快的地区。
全国港口集装箱吞吐量连续14年保持20%的增长速度，大大超过了同期全球的平均水平。
中集集团高级顾问梁宪教授谈（12：
10~14：
24）
1.全球集装箱制造业的发展与变化。
更多的资料请详见学员手册中案例正文部分。
第一章全球战略之开拓国际市场（14：
31~33：
39）
随着中国远洋运输（集团）总公司的加盟，为中集集团带来了可观的订单，也使得中集得以站稳脚跟。
尽管在中远加盟的初期，仅仅把中集集团定位于单纯地为其内需服务。
但是，以麦伯良为首的中集决策认为，在国内集装箱市场有限，而且制造厂家不断涌现的情况下，要想使中集集团有一个大的发展，就必须拓宽国际市场，于是他们突破了董事会的这个圈界，把销售伸向国际市场。
中集集团总裁助理、董事会秘书吴发沛谈（14:
57~22:
40）
1.中集的发展扩张历程；
2.中集迈向国际市场的初期探索。
【演播室】
问题1：
中集集团是如何成功开拓国际市场的？
（23：
30）
（案例讨论时间：
由各公司培训主管来控制）
嘉宾讨论（23：
30~33：
24）
主要观点：
1.股东（招商局、中远）的支持；
2.依托质量、售后服务等核心竞争优势打开国际市场；
3.好的机制是成功开拓国际市场的基础。
第二章中集全球竞争战略之兼并收购与行业整合（33：
40~48：
22）
在20世纪90代初，世界集装箱市场供大于求的局面已经形成，然而当时国内却有很多地区正在筹建新的集装箱生产厂，一哄而上的势头已经明显出现。
如果中集再投资建立新厂，无疑会加剧供求失衡的矛盾。
另一方面，当时国内新建的生产厂，大多投资大、技术设备先进，并且多有国外资本介入并负责承包管理，此时的中集集团虽然在发展中，但是当时规模仅属中流的中集集团，如果建立新厂，也很难抵挡其他新建厂家的竞争。
在这种情况下中集选择了通过收购国内已有集装箱厂来扩张的方向。
【演播室】
问题2中集是怎样成功进行兼并收购的?
（35：
14）
嘉宾讨论（35：
14~48：
16）
主要观点：
1.合理地选择了被收购的对象；
2.通过机制的改变；市场、技术、管理的进入；企业文化的进入等等，全方位对企业进行整合，因此基本上做到了收购一个成功一个；
3.通过兼并收购，扩大了生产，实现了规模经济；
4.过兼并收购，实现了合理的产业布局，大大减少运输成本。
第一章中集全球竞争战略之国际化经营（48：
23~01:
07:
00）
规模经济与成本控制等方面的妥善布置是中集集团稳固自己地位的至胜法宝。
透过中集集团的国际化经营，其业内地位迅速提升，完成了一般国内企业难以实现的由大到强的质的飞跃。
【演播室】
问题3：
中集的国际化竞争战略是怎样的？
（48:
57）
嘉宾讨论（48:
57~01:
07:
00）
主要观点：
1.通过精细化管理、科研等压低成本，采用价格战略；
2.由于成本低，所以有对价格的掌控能力，中集通过合理的定价策略，使自身的市场占有率维持在一个合理的水平，既达到最大的利润，又不使自己处于垄断地位；
3.从低成本向技术研发拓展；
4.国际竞争的三个阶梯1.成本2.技术3.国际化技能；
5.外部环境对中集有利，如：
集装箱产业的特点：
劳动密集型产业、技术含量相对不是太高、国际化经营的要求不是太高。
中国出口顺差大。
中国出口的产品价值不是特别高但体积大、重量大。
中集很好的利用了外部的环境。
第二章中集集团新征程（01:
07:
00~01:
08:
00）
2001年初，中集集团对未来的发展战略进行了深入研究，确定了其下一步战略目标：
为现代化交通运输提供装备及服务，这意味着中集将进入新的交通设备领域，称霸全球集装箱行业之后，中集集团又开始了新一代的产业结构升级。
案例分析
中集集团，全称中国国际海运集装箱集团股份有限公司，可能并不为一般人所知，但它在业界却非同小可：
集装箱产销量连续6年居世界第一，年销售额达90亿元，占全球38%的市场份额；2001年中报每股盈利0.996元，为当年全国股市之最。
中集竞争战略分析
成本领先战略
在波特的竞争战略理论中，企业有四种基本战略选择。
如下图所示。
图1企业基本战略
由于集装箱行业产品很大的一个特色是标准化产品，即产品基本上无差异性。
所以在集装箱行业很难通过差异化来建立战略优势，企业的竞争力最终体现于质量和价格方面的比较优势。
而价格优势又来源于成本优势。
集装箱制造业中心之所以从日本转到韩国，再从韩国转到中国，其中最主要的因素是追求不断降低生产成本的结果。
从90年代初算起，集装箱的价格下降了一半多，从1996年算也下降了20％多。
与此同时，中集的工资水平则增长了近两倍。
但是中集的单箱成本比价格的下降幅度还要快，比1996年下降了30％多，因此始终保持着稳定的利润率水平。
国际著名制造企业的资产收益率和净利润率均不超过2%，而中集的资产收益率达到6.96%，而净利润率为5.15%，远超过国际平均水平。
由此可知，中集全球的竞争策略采用的是成本领先战略，即通过控制成本来获取竞争优势。
图21991—2000年中集集装箱单位销售价格和成本变化图（资料来源：
公司年报）
对于成本领先，中国企业往往把它等同于低成本战略，即把成本作为惟一的竞争焦点。
按照波特的产业定位理论，企业的使用较低的成本作为竞争优势时在按竞争规模的不同分为“成为领先战略”和“只以成本核算为竞争焦点”两种战略。
在许多行业中，中国企业参与竞争，尤其是国际竞争，选择的是“只以成本核算为竞争焦点”这一方向（左下角方框），他们把目光集中在如何使成本最低，生产标准化、低附加值产品的产品，卖最低的价钱，在这样的战略指导下，他们只能处于行业的最低端，赚取最少的利润，不可能有长久的竞争力。
而中集的产品覆盖了行业内全部三大类集装箱的一百几十个品种，包括技术含量很高的冷藏箱及特种箱，因此中集的定位是成本领先战略（左上角方框），即重视产品的多样化，而不仅仅是标准化的批量生产。
在品种全的基础上，以更低的成本取胜。
中集的主要对手韩国企业的失误主要是在采取了“夹在中间”的战略，即没能按上述除“只以成本核算为竞争焦点”的其他三种方向中的至少一个方向制定自己的战略。
既不是成本最低，也做不到差异化。
成本优势的建立
如何在多品种中保持成本领先，尤其是高技术含量的产品上保持成本优势，是中集面临的一个挑战。
当中集的国际竞争对手纷纷把生产基地转移到中国后，实际上中集已经不具有本土的廉价劳动力成本和原料的优势。
中集取得成本优势主要归于以下几种原因：
1．规模经济
在规模生产优势方面，凭籍良好的生产布局和各方面的不断努力，中集已连续六年成为世界集装箱制造业的龙头。
随着产量与竞争对手的差距不断拉大，使中集的规模生产优势越来越明显。
同时，凭籍规模生产的优势，中集也形成了规模采购和规模融资，有效降低了原材料成本和资金成本。
2．有效的管理体系
中集有一套先进的成本控制和有效的目标管理体制。
中集以成本为中心的管理系统，在材料采购、材料利用率、四费压缩、运输、投资管理等方面形成了较为严格的制度和积累了丰富的经验，在与竞争对手激烈的价格战中确立了竞争优势。
3．高效的劳动生产率
中集通过目标考核以及“国富民强、共同发展”的激励原则，有效地调动了广大员工的积极性。
中集的劳动生产率比排名世界第二的竞争对手高出近一倍。
4．合理的生产基地布局
当价格竟争到一定程度时，集装箱产品交货的空箱运输成本在总成本中就会占有一定比例，所以合理的生产布局对于降低成本将起很大的作用。
通过多年资本经营和生产体系的整合，中集已在华南、华东、华北三大地区的主要沿海港口城市布下集装箱的生产基地，这些地区均是我国经济最发达、对外贸易最活跃，而且集装箱货源最为充足的地方。
中集这种贴近客户与市场的布点使产品运输成本降到最低。
5．单点辐射的营销方式
在国际贸易环节上，在国外设
升级会员 