注册会计师战略实施考试要点梳理完整版.docx
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注册会计师战略实施考试要点梳理完整版
专题四 战略实施
01 导论
思考问题
为什么当王石去攀登珠峰的几个月时间里，万科集团的业绩仍然成长了40%？
对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。
能否将既定战略执行到位是企业成败的关键。
——联想集团CEO杨元庆
战略制定
战略实施的条件
首先要有一个组织，组织架构
组织要有思想，即企业文化
组织要有行为，管控战略
组织要有权利，管理利益相关者
02 首先，企业要有个组织
美国学者钱德勒（A.D.Chandler，1962）：
战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略。
战略的前导性，组织的滞后性
战略前导性：
企业最先对经济发展做出反应的是战略，而不是组织结构，即在反应的过程中存在着战略的前导性和结构的滞后性现象。
结构滞后的原因：
一是新、旧结构交替有一定的时间过程。
二是管理人员的抵制。
启示：
企业应努力缩短结构反应滞后的时间，使结构配合战略的实施，但不可操之过急。
举例：
耳朵上的小洞：
最早由科学家霍尔辛格（VanHeusinger）在1864年提出，生物学家NeilShubin曾指出，它可能是「鱼鳃进化的残馀」。
一旦企业制定了新的战略，其现行的公司组织结构有可能变得无效。
组织结构无效的症状有如下方面：
过多的管理层次，过多的人参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门间冲突，控制范围过于宽广，有过多的目标未能实现。
解决方法：
优化我们的组织结构，使其适合战略
什么叫做组织？
所谓组织，是人们为了实现某种目标而形成的人的有序集合，它有三个要素：
1.有确定的目标
2.由人组成
3.有自己的系统性结构
为什么要对组织进行管理？
三个和尚没水吃
组织管理（OrganizationalManagement）就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。
组织管理的任务是：
1.组织结构设计；
2.岗位设计（定岗定编）。
什么是组织结构设计？
像人体由骨胳作为基本框架一样，组织也是由结构来决定其形状。
组织结构就是描述组织的框架体系。
为什么要有组织结构？
为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。
——哈罗德·孔茨
士兵们聚集在一起，是没有战斗力的，要排兵布阵
不同的阵法，不同的效果
组织结构让公司责、权、利的界定形成正式规则
组织结构的基本概念
◆组织层次指的是组织内部所划分的管理层级数。
◆管理幅度指一名主管（领导者）直接管理下属的数量。
◆组织规模＝组织层次×管理幅度。
因此，在同样的组织规模下，层次与幅度两者呈反比关系，即管理幅度小了，层次就会增加；管理幅度大了，层次就会减少。
纵向分工
纵向，决定了权利
纵向分工——决策权
职权线（控制企业创造价值的活动）
企业高层管理人员必须在如何分配组织的决策权上做出选择，以便很好地控制企业创造价值的活动。
横向分工
横向，决定了职能
职能线（增加企业创造价值的能力）
高层管理人员必须在如何分配人员、职能部门以及事业部方面做出选择，以便增加企业创造价值的能力。
最重要的是专业化分工，尽量精简、尽量减少、尽量合并。
纵向分工的两种基本形式：
高长形和扁平化
纵向分工结构组织内部的管理问题
A.集权和分权
集权是指企业的高层管理人员拥有最重要的决策权力。
在战略管理中，集权可以使企业高层管理人员比较容易地控制与协调企业的生产经营活动，以达到企业预期的目标。
集权：
专职、x理论、严密监控、官僚倾向、权利多层次、控制范围窄、沟通路径长。
集权特点：
1.拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层。
2.其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构。
3.较典型的集权型企业包括多个专门小组。
集权适用情况：
1.产品线数量有限且关系较为密切的企业更适于采用集权型结构，而专业化就意味着收益和节约。
2.当企业产品线数量过多或者专业化并非企业的重要资产时，集权型结构的效果就略为逊色了。
集权的优点：
1.易于协调各职能间的决策；
2.易于对上下沟通的形式进行了规范（比如利用管理账户）；
3.能与企业的目标达成一致；
4.危急情况下能够做出快速决策；
5.有助于实现规模经济；
6.这种结构比较适用于由外部机构实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。
集权的缺点：
1.高级管理层可能不会重视个别部门的特殊要求；
2.由于决策时需要通过所有层级向上汇报，因此决策时间过长；
3.对级别较低的管理者而言，其职业发展空间有限。
分权是指将权利分配给事业部、职能部门以及较低层次的管理人员。
在分权业务单元可以按照业务线和生产线进行分类。
分权结构中的基础构建模块是单一业务企业。
分权:
授权、y理论、容易协作、沟通通畅、权利层次少、控制范围宽。
美国著名的艾森豪威尔将军是第二次世界大战中盟军的指挥官，在诺曼底登陆以前，一次他在英国打高尔夫球，新闻记者采访他：
“前线战势紧急，您怎么还有心情在这里打球啊？
”艾森豪威尔说：
“我不忙，我只管3个人：
大西洋有蒙哥马利，太平洋有麦克阿瑟，喏，在那边捡球的是马歇尔。
”其实艾森豪威尔手下有百万大军，诺曼底登陆也是事关重大，是二次大战的转折点。
难道他真的只管3个人吗？
不是。
他是懂得让下属参与。
分权特点：
包含更少的管理层，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构。
分权优点：
1.减少了信息沟通的障碍；
2.提高了企业反应能力；
3.为决策提供更多的信息并对员工产生激励效应。
毛泽东同志对“集权和分权关系”有这样一句妙论：
“集权与分权，我没有什么经验，就是中央集权多了，我就下放一点；地方分权多了，我就收上来一点。
”
集权有集权的好处
对企业，我建议在发展初期，一定要集权管理，因为船长只有一个。
我国的股权结构，一定有一个人占大头才有人愿意给他投资。
集权的弊端：
我们骨子里是有对权利的渴望的。
不懂得分权的结果
波士顿咨询公司（BCG）最新发布的报告《转型求变，致胜未来：
新常态、全球化、互联网+之中国企业变革之道》归纳出中国企业在转型之路上普遍面临的两大组织痛点，一是多数企业习惯集权制度，二是组织设计过于僵化。
蜀国正事无巨细，亮皆独治之
一生劳顿，却功名难成
华盛顿敢于分权，奠定了今天的美国
赵匡胤杯酒释兵权，葬送了大宋
纵向分工
B.中层管理人员人数
高长组织，会有很多中层，增加行政管理费用。
企业为了降低成本，就需要减少层级。
C.信息传递
企业层级越多，信息传递就会发生扭曲，不能完整地传到目的地。
D.协调与激励
层级越少，协调越顺畅，层级越少，激励越有效。
一般新技术公司应该采用扁平化组织结构。
我们可以选择的组织结构
创业型组织结构
创业型组织结构是指企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制和领导，没有职能机构，并由其下属执行一系列工作任务。
企业的战略计划（若有）由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策。
特点：
弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。
适用情况：
创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。
规模小，生产技术比较简单的小企业。
优点：
结构简单、命令统一、责任分明。
缺点：
需要责任人通晓多种知识和技能、亲自处理业务、在大规模企业很难适用。
举例：
西游记师徒四人
职能型组织结构
企业将职权和责任分派给专门单元的管理者。
不同的部门管理不同的业务职能，各部门独立性很小，由高层集中控制，统一指挥。
理论上，各部门之间相互独立，但在实务上，部门之间通常有一定的相互作用和影响。
适用性：
适用于单一业务的企业。
举例：
“中书取旨，门下封驳，尚书奉而行之”
中书省是决策机构——“中拟”
门下省是审议机构——“门审”
尚书省为最高行政机构——“尚行”
吏户礼工刑兵
职能型组织结构的优缺点
职能型组织结构的优点：
1.能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；
2.有利于培养职能专家；
3.由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；
4.董事会便于监控各个部门。
职能型组织结构的缺点：
1.由于对业务流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；
2.难以确定各项产品产生的盈亏；
3.导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作；
4.等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。
事业部组织结构
事业部组织结构：
按照产品、服务、市场或地区细分出不同的事业部，将企业人员划分为不同的事业部。
企业总部负责计划、协调和安排资源。
事业部则承担运营和职能责任。
例如，海尔的洗衣机事业部、电冰箱事业部都是独立发展的。
事业部组织结构类型
区域事业部制结构
产品\品牌事业部制结构
客户细分或市场细分事业部制结构
区域事业部制结构图
区域事业部制结构是指按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类，当企业在不同地理区域展开业务时，较为适用。
优点：
1.在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策；
2.与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用；
3.有利于海外经营企业应对各种环境变化。
缺点：
1.管理成本的重复。
2.难以处理跨区域的大客户的事务。
区域事业部制结构图
产品/品牌事业部制结构
产品/品牌事业部制结构是指以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能或以区域为基础进行划分。
具有若干生产线的企业较为适用。
产品事业部优缺点
产品事业部缺点：
1.各个事业部会为了争夺有限资源而产生磨擦；
2.各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；
3.若产品事业部数量较大，则难以协调；
4.若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。
产品事业部优点：
1.生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合；
2.各个事业部都可以集中精力在其自身的区域。
这就是说，由于这种结构更具灵活性，因此更有助于企业实施产品差异化；
3.易于出售或关闭经营不善的事业部。
品牌事业部
品牌事业部优缺点：
1.增加管理成本和管理复杂性
2.处理不同品牌部门与单一生产部门之间的关系变得较为困难。
产品/品牌事业部制结构
客户细分或市场细分事业部制结构
客户细分或市场细分事业部制结构通常与销售部门和销售工作相关。
批销企业或分包企业也可能采用这种结构，在这些企业中由管理者负责联系主要客户。
另一种按照客户划分：
企业客户、零售商、个人客户等。
客户细分或市场细分事业部制结构
M型组织结构
威廉姆森根据钱德勒对企业史所作的开拓性研究，提出了“M型结构是世纪最重要的组织形式创新”这一论点。
M型组织结构将企业划分为若干事业部，每一个事业部负责一个或者多个产品线。
具有多个产品线的企业或适用于M型组织结构。
M型组织结构
M型企业组织结构优缺点
M型企业组织结构（多部门结构）优点：
1.便于企业的持续成长。
随着新产品线的创建或收购，这些新产品线可以被整合到现有的事业部中，或者作为新开发的事业部的基础；
2.由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置；
3.职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派；
4.能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。
M型企业组织结构（多部门结构）缺点：
1.为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性；
2.事业部之间产生争夺企业资源；
3.当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格会产生冲突。
战略业务单位组织结构SBU
SBU是在M型组织结构的基础上构建，目的是对多个事业部集中管理。
企业的成长最终需要将相关产品线归类为事业部，而然后将这些事业部归类为战略业务单位。
适用于规模较大的多元化经营的企业
就是将M进行分类，相关产业或产品或品牌放在一个事业部。
战略业务单位组织结构SBU
战略业务单位组织结构优缺点
战略业务单位组织结构（SBU）优点：
1.降低了企业总部的控制跨度。
采用这种结构后，企业层的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无需控制多个事业部；
2.由于不同的企业单元都向其上级领导报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；
3.这种结构使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；
4.由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效（在职能式结构下也如此）。
战略业务单位组织结构（SBU）缺点：
1.由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远；
2.战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，从而对企业的总体绩效产生不利影响。
矩阵结构
矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。
适用于非常复杂项目中的控制问题，适合创新性强的企业。
矩阵制组织结构优点：
1.由于项目经理与项目的关系更紧密，因而能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力；
2.能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足；
3.与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策；
4.实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；
5.双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。
矩阵制组织结构优缺点
1.可能导致权力划分不清晰（比如谁来负责预算），并在职能工作和项目工作之间产生冲突；
2.双重权力容易使管理者之间产生冲突。
如果采用混合型结构，非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠，并清晰地划分权力范围。
下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责；
3.管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感；
4.协调所有产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。
H型组织结构
H型组织结构是指成立控股企业，其下属子企业具有独立的法人资格。
适用于开展业务多元化的企业，甚至上升到全球化竞争层面，这时企业就会变成控股企业。
H型结构（控股企业/控股集团结构）主要特点
1.核心企业的员工和服务非常有限。
2.控股企业与其它企业类型相区别开来的一个关键特点就是其业务单元的自主性，尤其是业务单元对战略决策的自主性。
3.企业无需负担高额的中央管理费，因为母企业的职员数量很可能非常少。
4.业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本，并且在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益。
5.控股企业可以将风险分散到多个企业中，但是有时也很容易撤销对个别企业的投资。
国际化经营企业的组织结构
国际部结构
与国际战略相配套的国际部结构
1.国际战略是企业国际化经营早期的战略类型。
2.企业发挥全球协作程度低，产品对东道国市场的需求的适应能力也比较弱。
3.企业多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能。
4.国际部也应该是一种事业部制组织结构。
5.国际部结构的事业部的划分可以是按区域划分，也可以是按产品划分，甚至还可能是按区域和产品的混合划分。
麦当劳的国际战略
全世界的麦当劳菜单
几乎都一样
产品开发的职能留在美国
全世界各国建立制造和营销职能
全球区域分部结构
“多国本土化战略”相配套的“全球区域分部结构”
多国本土化战略是根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。
1.全球区域分部可以是事业部，也可以是战略业务单位。
2.下属公司往往是母公司的翻版。
下属公司为较小的“国内”市场规模较少地生产了同样的产品。
下属公司的生产成本通常比母公司高，因为它要以相对小的规模生产各种产品。
3.但在很多情况下，贸易壁垒把国际市场隔离开来，使下属公司仍能盈利地运转。
4.地区和国家经理有高度的自主权，可以改变本国的产品战略，使它能适应于所在国家或地区的特殊环境。
公司获得了本地迅速适应的能力。
肯德基的多国本土化战略
我们知道入乡就要随俗
所以全世界的肯德基各不相同
全球产品分部结构
“全球化战略”相匹配的”全球产品分部结构”
1.全球化战略向全世界市场推销标准化的产品和服务。
2.全球化战略在较有利的国家集中的进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济，以获取较高的利润。
3.全球化战略往往采用全球产品分部结构,产品分部可以是事业部也可以是战略业务单位。
4.当公司在全球范围内进行资源寻求时，产品经理可以根据各国成本和技术的差异来设置活动。
5.在全球产品分部结构下，一些活动会被分散进行，如零件加工和装配，而其他活动则集中进行，如研制开发活动。
6.企业总部确定企业的总目标和经营战略，各产品部根据总部的经营目标和战略分别制订本部的经营计划。
下属公司的运营并没有太大自主权，他们成为全球组织的一个组成部分，下属公司生产的产品是提供整个公司使用的某一模型或部件，产品的设计和说明很少由下属公司来决定。
7.全球性的下属公司几乎没有战略自主权。
由母公司管理整个国际市场的营销，而下属公司可能会雇用自己市场的营销人员，这些营销人员一般对部门营销经理负责。
“全球化战略”相匹配的”全球产品分部结构”
苹果的全球化战略
全世界只有一个苹果
跨国结构
“跨国战略”相匹配的”跨国结构”
1.跨国战略是将全球化战略的高效率与多国本土化的适应能力结合起来的战略类型。
这种战略试图通过发展混合型的结构来获得两种优势。
2.从全球性产品——地区混合结构思路出发，从下属公司的功能与权力角度，对组织结构作进一步优化。
3.产品分部和地区分部都由副总经理负责，企业总部从全球范围来协调各产品分部和地区分部的活动，以取得各种产品的最佳地区合作，管理各子公司的经营活动。
4.适用于那些产品多样化程度很高、地区分散化程度也很大的跨国公司。
尤其是那些销售、计划、财务、人事、研究与开发等职能难以全部下放到产品分部或地区分部，而这些职能又是对各分部以下的子公司之间的协调具有重要意义的企业。
跨国结构
“跨国战略”相匹配的”跨国结构”
GE公司的跨国战略
哪个国家不通用
哪个产业不通用
组织的战略类型
战略的一个重要特性是适应性。
外部环境不断变化，就需要我们不断改变组织结构适应外部环境，因此我们有四种类型可以考虑：
防御型战略组织
开拓型战略组织
分析型战略组织
反应型战略组织
防御型战略组织
追求一种稳定的环境，通过解决开创性问题达到自己稳定性，创造稳定经营领域，占领一部分市场，即生产有限一组产品，占领整个潜在市场的一小部分，并采用竞争性定价或高质量产品等经济活动防止对手进入。
马其诺防线
防御型组织适合于较为稳定的产业
但该组织不能对市场环境做出重大改变
寻求细分市场高效率
运营方面的特点
由于选择了狭小的市场，防御型组织需要运用大量的资源解决自身的工程技术问题，尽可能有效地生产、销售产品或提供服务。
防御型组织需要致力于创造出一种高成本效率的核心技术，开辟一种可预见经久不衰的市场，因此技术效率是成功关键。
有的防御型组织通过纵向整合可以提高技术效率，即将原材料供应到最终产品销售的整个过程合并到一个系统中。
行政方面的特点
防御型组织行政管理上采用“机械式”结构机制。
由生产与控制专家形成高层。
该组织注重成本、其他效率问题的集约式计划、广泛分工的职能结构、集中控制、正式沟通等。
有利于产生并保持高效率，并最终形成明显的稳定性。
开拓型战略组织
开拓型战略组织寻求动态环境，开创性问题表现在寻求和开发产品与市场机会上。
这就要求该组织具有一种整体上把握环境变化的能力。
可以减少环境动荡的影响
冒利润较低和资源分散的风险
缺乏效率很难获得巨大利润
运营方面的特点
开拓型组织要求它的技术和行政管理具有很大的灵活性。
在工程技术问题上，不局限于技术能力，根据未来和现在产品结构确定技术能力。
开拓型组织的全部工程技术问题就是如何避免长期陷入单一技术过程，常常通过开发机械化程度很低和例外性的多种技术和标准技术来解决这一问题。
工程技术问题上，该组织存在多种技术，很难发挥总体的效率。
行政方面的特点
行政管理方面寻求的也是灵活性，即大量分散地单位和目标之间的调度和协调资源，不采取集中的计划和控制全部生产方式。
为了实现总体协调，这类组织应该采取“有机的”机制。
由市场和研究开发专家组成高层，注重产出结果的粗放式计划、分散式控制以及横向和纵向沟通。
行政管理上会出现不能有效地使用，甚至错误地使用组织的人力、物力和财力的问题。
分析型战略组织
分析型战略组织是防御型和开拓型的结合体，试图以最小风险、最大机会获取利润。
开创性问题是寻求新产品新市场的同时保持传统市场和产品。
这类组织只有市场被证明有生命力，才开始在市场活动，既模仿开拓型组织已开发成功的产品和市场完成的。
同时依靠原有的稳定市场和产品保证其收入。
经营业务双重性和双重技术中心
稳定性和灵活性并存限制了组织应变能力
如果不能保持战略平衡就会既无效能又无效率
运营方面的特点
这类组织需要在保持技术灵活性和稳定性上平衡。
为了达到这种平衡，组织需要将生产分为两部分，形成双重技术核心，主要由拥有一定权力的应用研究小组来解决，这个小组可以找到解决现有问题的方法，不需要花大量费用去开拓。
为达到良好的成本效益，该组织按职能组织起来，使得技术高度标准化、例行化和技术化。
行政方面的特点
分析型组织的主要任务是如何区分组织结构的各个方面，以适应既稳定又变动的经营业务,使两种业务
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