绩效管理与工作分析的理论与实践.docx
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绩效管理与工作分析的理论与实践
*
2005.09.23中国·江西·南昌
绩效管理与工作分析的理论与实践
主讲人中国人民大学劳动人事学院石伟博士
*
绪论：
为什么是人力资源？
绩效管理的基本原理
绩效管理的应用
绩效管理与工作分析的关系
绩效管理的热点问题——关键业绩指标和平衡记分卡
人杰地灵的江西——互动式教学，让每个学员参与其间
本课程的要点（6小时）：
*
§企业环境
§企业的发展
§企业管理的实质
绪论：
为什么是人力资源管理
*
过剩经济与短缺经济
“俺们刚吃上肉你们又吃菜了；俺们刚娶上媳妇你们又独身了；俺们刚吃上糖你们又尿糖了；俺们刚拿白纸擦屁股你们又用它擦嘴了。
”“俺们刚能歇会儿不用擦汗你们又去健身房、桑拿房流汗了；俺们刚装上电话你们又改网上聊天了；俺们刚能在电影院约会你们又改网恋了；俺们刚吃饱穿暖你们又减肥露脐了。
”
无序竞争，缺乏行规
微利时代，买方市场
商业无信，流通不畅
十倍速时代与知识经济
WTO与全球一体化
——电影市场和洗涤市场
中国经济与社会的现状
*
WTO及其对中国人力资源管理的可能影响
政府对劳动力市场的管理方式发生变化。
人才争夺进一步加剧，收入分配差距进一步扩大。
工会问题（劳动关系）可能会对人力资源管理产生的压力。
人力资源管理从国内走向国际，人才的国际化。
更多的国外人力资源服务机构会进军中国。
Monster,Heidrick&Struggies,ATKERNEY/FERRYINTERNATIONAL
*
仁爱、气节、忠孝、理智
勤俭
进取
侠义
中庸
实用
功利
欺瞒、私德、嫉妒、屈从（沙莲香，1990，中国民族性研究）
中国人的心态
缺乏规矩、散漫
无信仰
浮躁
皇帝情结（职业意识缺失）
他律而非自律
窝里斗
*
*小测验
情景一：
如果你开着一辆桑塔纳轿车，正在十字路口等待绿灯通过，你的前面是一辆夏利轿车或长安奥拓车。
这时绿灯亮了，但是你前面的车迟迟没有启动，这时你会
——A:
按喇叭B:
不按喇叭
情景二：
如果你开着一辆桑塔纳轿车，正在十字路口等待绿灯通过，你的前面是一辆奔驰轿车或宝马轿车。
这时绿灯亮了，但是你前面的车迟迟没有启动，这时你会
——A:
按喇叭B:
不按喇叭
*
美国A
中国A
情景一
60%
100%
情景二
30%
70%
这个差异说明了什么？
*两个国家的社会心理学测量结果
*
如何提高竞争力？
83%的中国品牌厂家的第一选择是降价
100%国外品牌厂家的第一选择是提高质量
来自企业的证据：
中国500家企业的调查
*
北京、上海、广州公众对中国企业的印象
第一印象：
自吹自擂
第二印象：
降价
来自中国公众证据
*
来自经验的判断：
组织中的三种人
奉献
打工
偷懒
投入〉回报
投入=回报
投入〈回报
*
来自经验的判断：
结果一
奉献
打工
偷懒
奉献者经常吃亏
由投入〉回报
投入=回报
打工者向偷懒者看齐
由投入=回报
投入〈回报
使偷懒者变得越来越多
觉得不公平，离开组织
无能者、懒惰者进入
*
来自经验的判断：
结果二
奉献
打工
偷懒
评价：
使奉献者不吃亏
报酬：
使奉献者多拿
打工者向奉献者看齐
使偷懒者变成打工者或逃离组织
逃离
*
人力资源与企业效能
（1）
什么是企业？
企业就是在市场竞争环境下，通过有效地整合和利用各种资源来实现自身价值最大化的组织。
各种资源
土地
资金
技术
人力
信息
有效
使用
企业
价值最大化
股东满意
员工满意
社区满意
客户满意
*
人力资源与企业效能
（2）
人力资源管理可以通过对正确的人/方案/实践进行投资来为组织增加价值
人力资源管理
系统与实践
强化
财务效能
员工
满意度
客户
忠诚性
客户
满意度
员工
忠诚性
*
瘸子瞎跳
中国企业的先天不足。
加入世贸后，一起比赛腿力。
我国企业只在以下企业能力领域如
市场领域有16。
7%和2。
3%的
微弱优势。
但弱势非常明显，
尤以人力资源、有形资源的
弱势最为严重，弱势比重在
80%以上。
瞎子赛跑
造大/短期利益驱动——冲击500强？
中国企业发展的两大瞎病
*
“……企业不容易啊”
——前总理朱镕基
首钢
白云制药
杨子冰箱……
从明星到流星——
中国的企业属螃蟹
——一红就死！
成功是失败之母
*
中国企业发展的结局1——长不大，活不长！
创业/企业家阶段
集合阶段
正规化阶段
合作阶段
中国的企业
企业规模
企业寿命7岁
机制的退化
激烈的竞争
内部的矛盾
沈阳飞龙集团
珠海巨人集团
济南三株集团
郑州亚西亚集团
红高粱快餐
百龙矿泉壶
……
做企业就是斜坡上推车，没有力气的时候，惯性就压死你。
——黄宏生
*
中国企业发展的结局2——活下去，是企业的硬道理！
创业/企业家阶段
集合阶段
正规化阶段
合作阶段
中国的企业
企业规模
企业寿命
内部动力
牵引力
推动力
烧不死的鸟就是凤凰！
88年——2万
96年——60亿
99年——120亿
2002年——220亿
——华为的传奇！
*
荷兰壳牌公司的研究结果
跨国公司的平均寿命是40——50年
绝大多数公司在50岁生日之前就夭折了
1970年《财富》全球500强的公司，
到1982年有1/3销声匿迹了。
在许多国家，40%的公司活不到10年。
所有公司的平均寿命只有12.5年。
多数公司能活过最初的10年，
这10年是死亡率最高的阶段。
*
追求长寿企业的通识
能对环境保持敏锐的反应以便学习和适应；
——学习型组织
努力达成强烈的绝对认同感以保持一致；
——企业文化
允许打破常规和不落俗套的思考和试验；
——坚持普遍主义/适当采取特殊主义
为积蓄财力而在财政上采取稳健的政策，在此前提下保持灵活性。
——重视现金牛
*
企业的成长发展与人的成长发展一样，是有阶段性的。
每个阶段都有危机和陷阱。
要想健康地成长，唯一的出路就是不断进行变革。
结论：
*
战略：
公司的计划或措施，系统的活动和资源的配置，公司的经营目标
结构：
组织结构，部门设置，职责和职权的关系。
制度：
公司运作的方法和过程，如预算和控制、奖惩和晋升、规定的报告和例行程序。
作风：
主要管理人员为达成组织目标所采用的方法，花费的时间，包括组织的传统作风。
人员：
员工的素质，员工的分工，员工对企业的认同和忠诚。
技能：
公司的核心能力和主要人员的工作技能。
共享的价值观：
组织灌输给成员，并由成员分享的目标和价值观。
制约企业发展的7‘S
*
战
略
结构
作
风
制
度
共同的价值观
人
员
技
能
企业发展的7’S理论
*
什么是管理（Management）
是指通过别人或同别人一道去完成工作。
*
管理的实质：
管理活动追求的两大目标
效率
（Efficiency）
投入/产出的关系
手段
效果
（Effect）
组织目标的实现
结果
低浪费?
?
高成就
有
效
利
用
资
源
实
现
组
织
目
标
目标
（更有效）
*
两种管理者：
有效的管理者
——纪律、服从
成功的管理者
——创意、理性
*
你属于哪一流的管理者？
末流的管理者——不知道为什么干/如何干/干什么
五流的管理者——自己干/下属无事干
四流的管理者——自己干/下属跟着干
三流的管理者——自己不干/下属干
二流的管理者——自己不干/下属玩命干
一流的管理者——只要活着就行
超一流的管理者——不用活着
*
有这样的管理者吗？
干多了——啥意思？
干少了——不好意思！
不干了——没有意思！
——干一点吧——意思意思！
*
宏观——现代管理的功能观
计
划
组
织
导
领
控
制
*
绩效管理在人力资源职能系统中的核心地位
工作分析
计划招聘
企业文化
培训开发
职位变动
解雇退休
选拔录用
绩效管理
组织结构
薪酬福利
工作评价
企业人力资源管理战略与规划
*
考核
制度
基于结果
基于过程
态度
能力发挥
业绩
（指标性、非指标性）
价值创造
确定职位在目标实现中的相对价值
价值分配
人事结合状态是工资（奖金）的决定依据
价值评价
职位担任者的价值得以发挥的程度
基于职责
职位
评价
任职资格
基于工作负荷
基于工作环境
价值倾斜
出色地履行职责
实现职位更大的价值
履行基本职责
实现职位价值
出色地履行职责
实现职位更大的价值
履行基本职责
实现职位价值
出色地履行职责
实现职位更大的价值
履行基本职责
实现职位价值
职位A
职位B
职位C
奖金+工资
员工工资=固定工资+奖金，其中：
（工资基数=薪点数*薪点值）
固定工资=薪点数*薪点值，按月发放。
考核奖金=工资基数*30%*考核系数*3，按季发放
考核奖金约约占工资总额的30%
面积大小指代职位价值的大小
微观——工作分析、绩效管理、薪酬设计总体思想
*
公司发展战略与人力资源：
成长战略
成长战略
人力资源管理的角色
企业的着眼点
培训
招聘与配置
薪酬
绩效管理
-兼并公司
-冲突的解决
-整合新的文化，获取新的技能
-薪酬管理实践标准化
-绩效管理实践标准化
-不断增强自身力量
-多样化的需求
-雇用和晋升
-目标激励
-行为及结果为导向
内部成长战略
外部成长战略
*
公司发展战略与人力资源：
稳定战略
稳定战略
人力资源管理的角色
企业的着眼点
培训
招聘与配置
薪酬
绩效管理
-做自己做得最好的事情
-提高现有技能
-内部晋升
-内部工资公平（一致性）
-以行为为导向
*
人力资源管理部门在企业中扮演的角色
人事服务者
准立法者
协调者
监督控制者
咨询者与顾问
变革的推动者
*
人力资源部门对绩效管理的责任
设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向其他部门建议和推广。
在本部门内认真贯彻执行既定的绩效管理制度以作表率。
宣传既定绩效管理制度的意义、目的、方法与要求。
督促、检查、帮助本企业各部门贯彻目标管理制度。
培训实施评价的人员。
（评价者培训）
收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案。
根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。
*
第一部分：
绩效管理的基本原理
*
绩效管理的效果分析——绩效管理为什么会失败？
1、缺乏明确的绩效管理标准。
没有目标管理标准，就无法得到客观的目标管理结果，而只能得出一种主观的印象或感觉。
2、绩效管理标准不贴切或主观性太强。
3、绩效管理标准不现实。
目标管理标准是具有一定激发潜力的工作目标。
而只有那些合理的且具有挑战性的目标才是具有最大激励性的。
4、绩效管理标准的可衡量性太差。
目标管理如果要具有客观性和可比性，就必须使实际目标相对于标准的进展或者标准的完成情况是可以衡量的。
*
5、评价者的失误。
评价者的失误包括评价者个人的偏见、晕轮效应、经常性误差、居中趋势以及害怕出现敌对情绪。
6、反馈不良。
为了使得绩效管理真正有效，必须就目标管理标准或目标管理工作与员工进行沟通。
7、消极地进行沟通。
评价过程会因评价者持一种消极态度（如丝毫不能变通的心态、防御心理以及非建设性的方法等）与被评价者进行沟通而受到阻碍。
8、绩效管理数据的使用有误。
如果绩效管理结果在人事决策和人力资源开发方面的使用不当，那么就偏离了绩效管理的主要目的。
9、多重标准的使用、权重确定失误以及评价频率不当等，也是目标管理中经常会出现的一些问题。
*最高经营者的不重视：
企业没有建立目标管理制度、或束之高阁.
绩效标管理为什么会失败？
*
核心问题——两种标准：
绝对标准与相对标准
?
?
绝对标准：
经过研究和分析，事先确定客观的评价标准
通常用工作数量、质量、时间等因素来表示
不以评价对象为转移，对每个员工都可以独立进行评价
利用客观尺度进行绝对评价是绩效评价发展的大趋势
?
?
相对标准：
绝对评价的标准难以制定时，可以通过对员工进行相互比较和分析，确定一个相对的评价标准，
无法对一个人单独进行评价
相对标准在不同的评价群体中往往有差别。
*
绩效管理的定义（PerformanceManagement）
绩效是一种可以评估的行为，这种行为是任职者在履行职责过程中所表现出的包括能力、态度的发挥状况以及由此所导致的可以衡量的工作结果。
绩效管理即是领导和管理者定期对员工制定的具体的可以考核或者管理目标的过程。
绩效管理正向激励多于负向激励！
*
绩效考核的概念（PerformanceAppraisal,PA）
是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法。
它回答这样一个问题：
“员工在评价期内工作完成得怎么样？
”
它只是绩效管理的一个环节，但不是绩效管理的全部。
绩效管理的定义
*
绩效管理不等于绩效评价
不能把绩效评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。
绩效评价只是绩效管理的一部分。
如果只做绩效评价而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败！
*
绩效管理制度及其对于绩效管理的诉求
计划目标（新目标时间开始时）
-是整个目标管理过程的起点。
-管理者和员工经过一起讨论，就员工将要做什么、需做到什么程度、
为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议。
管理目标（在整个目标期间内）
-管理人员和员工进行持续的目标沟通。
评估目标（目标时间结束时）
-选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。
反馈目标（目标时间结束时）
-进行目标评价面谈，对目标改进进行指导，实现报酬反馈。
（目标管理系统的构件）
*
绩效管理的实施过程：
PDCA模型
计划绩效（Plan）
优良绩效
检查绩效（Check）
运作、辅导（Doing）
改进绩效（Approve）
*
目标管理的目的——不断提高员工绩效
战略目的：
目标管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。
通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。
管理目的：
对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以激励员工。
发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。
目标管理的结果是企业进行薪资决策、晋升决策、解雇决策的重要依据。
开发目的：
发现不足之处，对员工进行针对性培训，使他们能够更加有效地完成工作。
提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展。
不仅要指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因。
绩效管理的目的
*
绩效管理因此要……
确认以往工作为什么是有效的或无效的
确认如何对以往的工作方法加以改善
确认工作执行人员的能力和行为是否存在不足
确认如何改善人的能力和行为
确认管理者和管理方法有效性
确认和选择更为有效的方法等
*
绩效管理的原则
绩效管理贯穿于管理者和员工工作的每一天。
而不是最后的某几天。
绩效管理的最终目的在于改进工作，而不是考核，考核只是一种手段。
绩效管理指标体系的设计要以行为导向为原则，有清晰的方向性，明确地告诉员工应该作什么、不应该作什么。
绩效管理指标要根据企业发展的不同时期而有所侧重。
绩效管理指标要考虑岗位的类别、级别而有所侧重。
绩效管理的结果要采用等级制（区分谁好谁差）。
绩效管理的结果要公开，要让员工了解评价结果，及时的反馈。
绩效管理的结果一定要与奖金等挂钩。
真正起到激励作用。
*
绩效管理的循环流程
界定工作
将个人所从事的工作与组织的期望目标、价值观及客户期望联系在一起
开发员工
管理和开发员工的职业目标
监督目标
提供工作履行过程之中的目标反馈
解决问题
界定和解决与目标相关的问题以及其他组织问题
决策
目标加薪、保留等
进行审查
评价目标并举行阶段性的审查
明确期望
描绘一幅关于良好工作的图画
*
开始
确认目标和要求
考核者和被考核者
管理工作过程
考核者和被考核者
收集、整理考核依据
考核者
对照标准评定要素
考核者
综合评价，确定结果
考核者
面谈，确认结果
考核者和被考核者
汇总结果，上报
各干部部或总监办
结束
考核指导书
考核量表
考核结果汇总表
01
02
03
04
05
06
07
04a
05a
07a
绩效评价的流程
*
绩效评价的主体的选择——360度考核与垂直考核
上级监督者
同事
本人
顾客
下属
供应商
*
绩效管理过程中的种种误区
?
?
晕轮误差
?
?
逻辑误差
?
?
宽大化倾向
?
?
严格化倾向
?
?
中心化倾向
?
?
首因误差
?
?
近期行为误差
?
?
评价者个人偏见
*
第二部分：
绩效管理的应用
*
理论依据：
坎贝尔（Cambell1990）将绩效定义为人们所作的同组织目标相关的、可观测的事情。
鲍曼（Borman1997）和穆特威德鲁（Motowidlo1997）对行为、绩效和结果进行了界定，指出：
行为是人们工作时的所作所为；绩效是具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极作用；结果是因为绩效而改变的人或事的状态或者条件并从而有益于或者阻碍组织目标的实现。
这种行为可以分为：
1。
任务行为——完成任务时表现出来的按照要求的行为
2。
情景行为——不仅满足职位、职业要求，也符合组织要求的行为
启示——如果仅仅将绩效定义为结果所产生的问题是对结果的过分重视会导致忽视一些对组织非常重要的过程因素和情景因素。
1——如何确定绩效管理的内容？
*
绩效管理的内容——能够单纯从结果上论英雄吗？
个人因素，如能力
组织因素，如培训
个人因素，如个性
组织因素，如领导
个人因素，如适应性
组织因素，如革新
知识、技能
动机
技术
任务绩效
情景绩效
+
+
+
+
++
+
++
++
+
说明：
图中“++”表示影响程度大，“+”表示影响程度相对较小。
个体绩效的构成要素、决定要素和前提要素模型
绩效前提绩效决定要素绩效构成要素
任务绩效（taskperformance
指工作中被正式规定的行为）
情景绩效（contextualperformance
指工作中没有被正式规定的行为）
*
1.为了有效完成工作任务所付诸的持之以恒的热情和超常规的努力
持之以恒和责任心（Borman,Motowidlo,&Hanser，1983）
2.主动承担并非自己工作范畴内的任务
主动性和承担额外责任（Borman,Motowidlo,&Hanser；Brief&Motowidlo,1986;Katz&Kahn,1978）
3.帮助他人及与他人的合作（合作精神）
4.遵守组织规则和程序（纪律性）
遵守命令和规定，尊重权威（Borman,Motowidlo,&Hanser）
5.认同、支持和维护组织的目标
关心团体目标（Borman,Motowidlo,&Hanser）
在困难期间留在组织里，对外界保持组织的形象（Brief&Motowidlo,1986）
因此——绩效管理的内容中西相同
*
任务绩效和情景绩效个体差异的理论模型
个性（态度）
能力
情镜习惯
情镜知识
情景技能
任务习惯
任务知识
任务技能
情景绩效
任务绩效
绩效管理的内容——态度非常重要！
*
企业对员工工作绩效的实际考核情况
工作努力
（态度）
工作业绩
（成果）
调节
能力
（水平）
（人事考核）
*
2选择正确的方法——绩效管理方法的类型
（1）
图尺度评价法（graphicratingscale）
针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数
将每一位员工所得到的所有分值进行加总，即得到其最终的工作绩效评价结果
*
绩效管理方法的类型（2/3）
交替排序法（alternativerankingmethod）是一种运用得非常普遍的工作绩效评价方法。
其操作方法是：
（1）将需要进行评价的所有下属人员名单列举出来，
（2）在被评价的某一特点上，
哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的；
（3）在剩下的员工中挑出最好的和
最差的比较法
配对比较法（pairedcomparisonmethod）
其基本做法是，将每一位员工按照所有的评价要素（“工作数量”、“工作质量”等等）与所有其他员工进行比较。
*
配对比较法——实例
A
B
C
D
E
“＋”的个数
A
－
－
＋
＋
2
B
＋
＋
＋
＋
4
C
＋
－
＋
＋
3
D
－
－
－
－
0
E
－
－
－
＋
1
对比人
姓名
在表中，A在该考评要素方面，比D强，就在对应的栏目中记“＋”，不如C，就在对应的栏目中记“－”。
那么这五个员工在这个方面的优劣顺序很容易看出来，依次为B、C、A、E、D。
*
绩效管理方法的类型（4）
强制分布法（forceddistributionmethod）
与“按照一条曲线进行等级评定”的意思基本相同。
使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被评价者分另分布到每一个工作绩效等级上去。
问题：
如何避免居中现象？
*
绩效管理方法的类型（5）
在应用这种方法时，考核者将每一位被考核者在工作活动中所表现出来的非同寻常的好方式或者非常寻常的不良行为（或事故）记录下来。
然后在每隔一段时间，比如一个季度或者半年，考核者和被考核者根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。
关键事件法通常可作为其他绩效考评方法的一种很好的补充。
它在认定员工特殊的良好表现和劣等表现方面是十分有效的，而且对于制定改善不良绩效的规划也是十分方便的。
*
绩效管理方法的类型（5）——实例
工作责任
目标
关键事件
安排工厂的生产计划
充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令
为工厂建立新的生产计划系统；上个月的指令延迟率降低了10%；上个月提高机器利用率20%
监督原材料采购和库存控制
在保证充分的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本降低到最小
上个月使原材料库存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定购富裕了20%，而“C”部件的定购却短缺了30%
监督机器的维修保养
不出现因机器故障而造成的停产
为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏
*
绩效管理方法的类型（6）
行为锚定等级评价法（BehaviorallyA
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