工作分析绩效考核.docx
《工作分析绩效考核.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工作分析绩效考核.docx（8页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
工作分析绩效考核
工作分析绩效考核
篇一：
论基于工作分析的绩效考核体系
论基于工作分析的绩效考核体系
摘要：
合理绩效考核体系是推动企业发展动力，更是增强企业工作人员积极性与主动性的动力。
但是如何才能够构建出合理的绩效考核系统，是相关人员探究的重要课题。
本文就是分析了企业工作原理以及传统表现加业绩的考核模式，进而构建出绩效考核体系。
关键词：
工作分析绩效考核体系基于
一、前言
市场经济体制促进下，各个企业所面临的竞争越来越激烈，同时也就更加重视了人才管理与开发，而考核员工绩效就是热点之一。
事实上每个企业都具备绩效考核体系，但是从实际运行效果来看并不理想，还存在许多急需改进与完善之处。
二、设计绩效考核系统
整个实施绩效考核过程如下图：
图1绩效考核流程图
①明确了各个部门绩效考核目标，和员工沟通让他们理解并接受绩效考核；②基于工作分析原理分析各个职位工作性质；③依据绩效考核的目标与工作分析结果，进而制定出绩效考核的指标及标准；④确定好考核的周期；⑤对员工绩效做好记录；⑥按照考核的标准，考核每个员工并计算各项得分，最终进行汇总得出综合成绩；⑦对考核结果进行分析，将结果作为员工调整薪资、升降职位及培训等各种依据；⑧并将考核的结果反馈到员工，依据反馈意见修订开合指标及标准，进而制定出新绩效计划。
篇二：
工作分析在绩效管理中的作用
工作分析在绩效管理中的作用
--中国核工业二三建设有限公司陈毅
内容提要：
在绩效管理过程中,工作分析与绩效合约编制、绩效考核评价、绩效反馈改进等各个环节息息相关，密不可分。
工作分析及其结果在绩效管理中发挥着重要作用。
1、绩效管理的概念
绩效管理是指识别、衡量以及开发个人或部门绩效，并且使这些绩效与企业的战略目标保持一致的一个持续性过程，包含绩效计划制定、绩效合约的编制、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升等。
一套行之有效的绩效管理体系，有两个重要的前提条件:
第一，员工必须对企业的使命和战略目标有清楚的认识。
这种认识，再加上其对所在部门的职责、任务、目标的理解，将会促使员工对本部门以及整个企业做出积极的贡献。
第二，员工还需要对当前所处的职位有清楚的了解。
他需要完成哪些工作任务，如何才能完成这些工作任务，完成任务需要具备哪些知识、技能、能力以及其他特征，这样才能创建衡量绩效的标准。
同时一套成功的绩效管理体系还应具备以下特征：
战略一致性、系统完整性、简洁实用性、明确具体性、绩效可辨性、可纠偏修正性、可接受性和公平性。
企业在具体实施绩效管理时，由于各种现实条件的制约，实施的绩效管理体系不可能同时具备这些特征，但符合的特征越多，取得成功的可能性就越大。
2、工作分析与绩效管理的关系
工作分析是通过系统分析方法确定工作职责范围，以及完成该工作所需的知识和技能的过程，包括工作目标与任务、服务流程及处理原则等，而实施绩效管理的一个重要前提是清楚了解当前职位，这就可以通过工作分析来完成。
如果不进行工作分析，就不能确定一个职位应该承担哪些职责，如果不知道员工在其职位上应该做什么，也就不知道应该评价什么以及如何进行评价。
因此，对于任何绩效管理体系来说，工作分析都是一个重要的前提条件，这是因为他提供了用于衡量绩效的标准，这些标准可能关注行为，也可能关注结果。
通过工作分析，我们知道一个职位所承担的工作任务，以及完成这些任务所
必须掌握的知识、技能和能力。
知识指的是对需要完成的这些工作任务的理解与认识；技能指的是通过过去完成过这些工作任务而获得的必要的一些特征；能力则是指完成工作所需要的身体、情感、智力以及心理上的特质。
一个职位需要完成的工作任务以及完成这些任务需要具备的知识、技能和能力，通常通过职位描述的形式来体现。
职位描述概括了一个职位所应承担的主要工作职责，任职者所需具备的知识、技能和能力以及相应的工作条件等信息。
3、工作分析与绩效合约的编制
工作分析是编制绩效合约的基础。
在编制绩效合约之前，上级需要对下属的工作有清楚的了解，并对绩效管理体系有一个透彻的认识。
而在编制绩效合约过程中，上级和下属还应该面对面沟通，针对需要做什么以及怎样去做好达成共识，这样才能编制切合实际的绩效合约，制定客观可用的绩效合约指标。
绩效合约指标是用来评价员工在完成某项目标的各个方面所达到的程度，可能会涉及质量、数量、成本以及时间等，是确定员工的绩效能否被接受的衡量标准。
制定绩效合约指标时需要考虑工作的结果。
工作的结果指的是哪些工作需要完成，或者员工必须取得哪些成果。
在考虑结果标准时，必须辨别哪些是关键任务，将其设置成KPi指标，并且要将其细化成一些具体目标，这些目标应该是重要的且可以量化的，这些信息通常是从工作分析中获得。
对结果的讨论即是对绩效合约指标的讨论。
尽管工作的结果很重要，但如果仅仅关注结果，则有可能导致对员工的绩效评价结果产生偏差或不完整。
例如，对有些工作来说，我们可能很难制定出精确的目标或考核标准；而对于另外一些工作来说，虽然员工可以控制自己完成工作的行为及方式，但不能控制自己的行为所产生的结果。
例如，对于一位质量管理人员来说，工程最终完成的质量可能更多的受到施工材料、施工环境、施工人员的技能及质量意识等影响，而不仅仅受其个人能力和工作情况的影响。
因此，我们在制定绩效合约指标时，还应包含工作行为本身以及工作开发执行情况。
上级应根据下级职位的特征与要求，找出需要改进的方面，并且确定在每个方面需要达成的改进目标。
总的来说，建立在工作分析基础上的绩效合约指标应该包括结果、行为以及开发计划的制定。
在关于结果的讨论中，一定要包括员工应该负责的工作模块，
在每一项关键职责模块中需要达到的具体目标和绩效标准；关于行为的讨论则需要包括员工对当前工作的胜任能力；在开发计划中则要包括对当前工作需要改进的方面以及在每一个方面需要达成的改进目标所做的描述。
4、工作分析与绩效考核评价
收集工作分析数据最常用的方法有访谈法，问卷法，观察法以及工作日志法。
运用这些方法可以获得工作承担者所完成活动的真实数据，并运用这些数据编写职位说明书和工作规范。
职位说明书和绩效合约是绩效考核评价的书面依据。
在绩效考核评价阶段，根据职位说明书和绩效合约中的相关要求通过上下级、平级等多途径收集绩效信息来评估员工为了完成工作任务所做出的行为、工作任务是否已经完成绩效。
通常情况下，直接上级提供的考核信息比较全面、真实，因此所占权重应该较大。
员工及其上级管理者对其工作的完成情况进行共同评价是非常重要的，也应该占据一定权重。
上级负责对员工工作职位说明书中所罗列的任务、职责进行评估，员工也应该对自己为工作所做出的努力程度、对组织的忠诚度等做出自我评价。
上下级都参与绩效评价，有利于为绩效反馈提供更有建设性的信息。
尤其值得注意的是，将员工的自我评价纳入绩效考核评价过程，能使员工注意到本人对自己行为的看法和上级对自己行为的看法之间存在的差异，而正是这两种不同看法之间存在的偏差，最有可能帮助员工找到需要开发提升的领域。
自我评价能够减少员工在绩效面谈过程中的防御心理，同时提高他们对绩效管理体系的满意度，还能强化员工对于绩效考核结果的准确性和公平性的认识，从而使他们更乐于接受企业推行的绩效管理体系。
5、工作分析与绩效反馈
工作改进是实行绩效管理并进行绩效反馈的最终目标。
通过对员工过去所做的工作进行分析，与员工面对面讨论个人发展方面所取得的进步以及对未来的规划，找出工作改进的着力点，采用绩效反馈的方式，最终达到员工及整个企业共同进步的目标。
在绩效反馈阶段，需要员工及其上级面对面坐下来，对员工的绩效进行共同审议，这种面谈方式（:
工作分析绩效考核）通常称为绩效评价面谈。
绩效评价面谈之所以重要，是因为他提供了一个正式场合，让员工在这种场合下接受关于自己绩效的反馈。
通过实
践发现，许多绩效面谈人员对提供绩效反馈感到不自在，尤其是当员工的绩效存在缺陷时，这种高度的不舒适感可能会转化为焦虑和对绩效评价面谈的逃避，因此在整个绩效管理过程中常常被视为“阿基里斯的脚后跟”，为减轻他们的这种不舒适感，在具体实施过程之前，应对绩效面谈者进行系列的培训。
在大部分情况下，绩效评价面谈都被视为是对过去的回顾，也就是过去做了些什么以及怎样做的。
然而在这种绩效面谈过程中，同时也对员工在个人发展方面所取得的进步以及对未来的规划进行讨论。
在员工及其上级之间的这种对话中，还应该包括在下一次绩效评价面谈到来的这段时间里，员工应该达成的工作改进目标以及个人发展计划。
此外，一次良好的绩效评价面谈还应该包括由于员工由于过去的绩效导致员工获得了哪些薪酬待遇，或者是被取消了哪些薪酬待遇，以及在下一次绩效评价面谈到来之前的这段时间里需要达成的目标。
6、结束语
工作分析是一个通过系统分析的方法来确定工作职责范围，以及所需的知识和技能的过程。
工作分析是人力资源管理活动中的主要环节，它在绩效管理体系中起着重大作用。
在绩效管理体系中，无论是绩效考核方法的选择，考核指标的设定，考核指标权重的划分，考核周期的选择还是考核主体的选择，工作分析都发挥着重要的作用，它的成果文件如职位说明书、任职资格体系也是绩效考核指标制定的重要依据。
工作分析是一个确定并规范工作职责、任职资格等一系列职位要素的过程，在这个过程中，企业将对工作有一个清晰且准确的了解，这个过程将指导着绩效考核指标的制定。
参考文献
1、麻利敏：
《国有企业绩效管理系统的现状及对策分析》，载于《市场周刊.管理探索》，20XX年S2期。
2、程文文：
《绩效考核中常见的错误》,载《人事管理》,2000年第8期。
3、加里.德斯勒（Garydessler），曾湘泉：
《人力资源管理》（第10版）（中国人民大学出版社）。
4、赫尔曼.阿吉斯（Hermanagunis）：
《绩效管理》（中国人民大学出版社）。
5、孙宗虎，罗辉：
《绩效考核量化管理全案》（人民邮电出版社）。
篇三：
工作分析与绩效考核学习总结
工作分析与绩效管理学习小结
通过近两周的学习，我了解到专业系统的人力资源管理中工作分析和绩效管理两个模块理论知识，也充分认识到工作分析和绩效管理在整个人力资源系统中的重要地位及对企业和员工发展的重大影响。
现总结梳理如下：
首先是专业知识的深化。
一、工作分析方面：
工作分析其实是用科学的方法明确各个岗位的工作内容和职责，主要是实现责任到岗及权责匹配，是企业建设组织系统的基础。
没有工作分析，薪酬的标准、绩效的依据、招聘的要求等等都是伪标准。
贾老师在课程中用通俗易懂的语言深入浅出地讲解了关于工作分析的系统的理论知识、设计了一系列科学的工作分析流程并用实例论证了具体企业在实施科学的工作分析流程后，企业的发展速度大幅度提升的惊人效果。
工作分析是企业人力资源管理甚至企业管理的基础，是一个企业从生存到发展过程中非常重要的一个环节。
开展工作分析，明确每一个的分工、任务和要求，将每个人的状态和优势调到最佳，可以大大提高企业的效率。
二、绩效管理方面：
绩效考核是用科学的方法对企业员工的品行、工作业绩、能力、态度等方面进行综合的评定，以确定其工作绩效和未来发展潜力的管理方法。
它不仅能实现管理目标，更能通过与利益挂钩的方式促进员工和企业的共同成长。
绩效考核包括业绩考核和行为考核两大部分。
业绩考核又包括目标绩效考核和职能考核两个方面。
目标业绩考核是对结果的考核，但有些岗位，如会计，很难设定目标，这就需要进行职能考核。
职能考核是对岗位职责的考核，其考核目标来源于工作分析的结果，从岗位自身职责要求中找出必须做、可衡量的工作，并把它们设成绩效考核的指标。
对行为的考核也包括两大部分：
纪律考核和品行
考核。
绩效考核的方法主要有：
电网考核法、五星级考核法、KPi考核法、BSc考核法、360度考核法和EVa考核法。
不同的企业适合不同的方法，企业要选择适合自身的考核方法才能达到考核的目的。
其次是对之前关于工作分析和绩效管理的认识有所改变。
一、工作分析方面：
以前认为工作分析只是明确岗位职责及任务，没有想到具体的工作分析在提高企业效率、促进企业发展方面的所发挥作用及效果，更没想到工作分析与绩效考核的密切关联度。
不同的岗位使用合适的工作分析方法能大大提高人力资源管理的工作效率的同时，也使工作分析进行地更为高效。
二、绩效管理方面：
绩效考核是伴随着企业及员工个人的发展不断改进的一项工作，目的是最大限度挖掘员工的优势及潜能，使特定的岗位更加专业化和高效化，在促进员工个人及企业的发展方面有不可替代的作用。
绩效考核除了与薪酬有着密切的联系外，与培训、职业生涯规划也密不可分。
除了以上的收获，还有一些问题：
一、绩效考核方面：
如何核实考核的结果是否真实的反映了客观情况？
打分出现差错或员工不认同考核结果评分怎么办？
谁来协调并解决问题？
二、工作分析方面：
感觉都是太传统行业的实例，都是什么足疗行业、按摩行业的例子，个人觉得太陈旧了。
不认同的部分：
一、资金赊账方面得具体问题具体分析吧。
有些信誉好、产品质量好的企业不允许赊账，或是只允许行业内著名的企业赊账，这种情况非要采购经理去赊账么？
而且对于普通小的民营企业，赊账时间太久对企业在行业内的信誉影响好么？
二、企业老板的高度往往决定企业的高度，文盲老板有几个把企业做到世界500强的？
社会在发展，对人才的要求越来越高，对企业领导人也是一样。
三、轮岗制，一般是有需要才会轮岗，如管培生或是岗位本身需要有
其他岗位经验的人才能胜任，如客户培训需要有销售经验的人来做比较好。
个人不大认同贾老师所说的轮岗制，太狭隘了。
下一步打算进行薪酬管理方面理论知识的学习，边看书边听讲座感觉效果很好，同时注意结合前面工作分析及绩效考核方面的理论知识在薪酬管理方面的应用。
以后的理论学习每一个模块做一个小结，可以及时发现问题，对系统理论会有一个整体的把握，也会对之前的学习有一个更加深刻地认识。
升级会员 