质量成本的控制与管理 ac 品质成本管理.docx

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质量成本的控制与管理ac品质成本管理

21、戴明理念为预防及持续改善之根本:

戴明认为提高质量明智的办法是采取预防为主.一般而言,预防措施分为两类:

一类为员工的工作态度;另一方面为应用正式技术,在开发早期,就确认出可能之问题,使其在未发生之前,即能防患未然.

主要是在员工方面:

其包括高阶主管,中坚干部和一般员工三层来讨论.

作为高阶主管其主要责任为:

1.能开创改善产品质量及服务为组织的恒久目的,并发展一套能在商场生存并具竟争优势的计划,组织高阶主管是指谁负责?

（1）.请用具体的话说明我们所提供的产品/服务之质量究竟指什么?

（2）.请明确定今年及尔后五年的质量（或绩效标准）是什么?

（3）.界客组织的服务对象（顾客）---现有的,想争取的,以及失去的客户;

（4）.组织是否以创新为恒久之目的?

即在质量/服务上不断出陈推新?

（5）.组织是否能在旣定之成本限制下,创造更令人满意的服务（不是偷工减料）?

是否计划将来应增强职员新技能,并加以再训练和再教育,提升客户对组织产品/服务之满意,研究新工程方法,管理方法?

（6）.是否在设备及辅助器材上投入必须之资源?

是否致力于事务质量之改善?

（7）.工地主任及总经理等干部知道具谁负责?

他们如何表现组织所定下的恒久目的?

（8）.组织是否明白将上述之恒久目的转换为小区住户之服务?

（9）.董事会是否能连贯的持之有恒?

2.采取新理念:

营建业处于新经济之挑战时代,应不再容忍以往习以为常的迟延,错误,物料不良和手艺不佳.

（1）.所有员工（含小包）是否了解其份内工作?

主管是否了解部属之工作?

训练方法是否落伍?

督导是否不适,无效?

（2）.董事会是否信奉此新理念?

是否投入资源实践此新理念?

是否有再职训练?

3.是否尽力采用统计等科学方法来获得品管依据?

（1）.进料（各建材,设备）是否有统计品管之情报?

（2）.是否有组织各项服务之水平统计?

是否建立客户反映其对服务是否感到满意之制度?

（3）.是否有记录失败,缺点（如施工错误,用料错误等）之成本制度.

4.不再仅凭标价来取拾供货商.除了要考虑价格之外,组织也应定出有意义的质量衡量尺度,并责成供货商遵行.

（1）.组织决定（选择）供货商之基准是什么?

是否仅采取比价方式?

（2）.地于每一种建材,设备之供货商数目是否太多?

5.寻找问题改进:

（1）.主菅是不断的对系统精益求精（设计,进料,物料成份,维护,机器改进,训练,督导,再训练）?

6.创立新的在职训练方法:

（1）.是否有发展导师之观念?

（2）.有无加强在职训练?

（3）.是否敎育员工在职务上应用统计方法?

（4）.是否明白,清楚界定所有工作的需求和考绩办法?

（5）.是否训练帮助员工达到其管制状况?

7.创立新方法督导职员:

（1）.主管是否花时间协助职员做好工作?

（2）.考绩是以量为主还是以质为主?

（3）.主管是否能用统计方法找出那一下属何时需要帮忙?

（4）.是否敎导下属善用病患调查之方法?

（5）.主管对于领班所报告的固有之缺点,机器未维护,工具不完全,作&定义模糊不清等障碍,是否立即改善?

8.使每人都不必恐惧心,而能有效献身公司.

（1）.是否将中心重视员工之心意传达给员工知道?

（2）.是否有采纳员工意见,建议之管理?

9.打破组织内部部门之障碍;

（1）.研究,开发,销售和生产人员,是否同心协力,来预见生产时各种物料和规格,可能遭遇的问题?

10.废除要求部属突破生产力而却无实质方法的数字目标,标语和口号.

（1）.员工是否知道公司之各种绩效?

（2）.主管是否能显示帮助部属成长之证据?

11.废除规定工作数量的工作标准.

（1）.员工是否了解中心的目的是服务之质量?

12.移除职工不能以其工作自豪的障碍.

（1）.是否发动大规模的统计教育训练,使每人的绩效达管制状态中?

13.创立充满活力的教育和再训练项目.

（1）.中心是否有新技能再训练方案.

14.在高阶主管管理团队中,建立每日以上13点为奋力目标的构架.

（1）.是否设立有效之TQC推进委员会?

（2）.是否有拟定,检讨质量策略和质量改进计划?

除此之外,高阶主管的另一项重大责任,就是要使预防性QC能生根,此一定使全员能参与,下面是一些推进要点:

1.TQC推进要是真正的管理参与,而不是口号,否则最好不做.

2.要把员工的贡献和意见当一回事,使大家有成就感.

3.大家要能发挥长期而持续的经营改善贡献.

4.除了现场工场之外,事务单位也一样重要,大家要目标一致,做法配合.

5.推行的组织要单纯.

6.TQC推行的筹备功夫要仔细周全.

7.TQC的活动内容要能引发员工的兴趣,员工才觉得有意义.

8.努力使TQC推行表保持新鲜感,也要和组织职掌配合.

9.要有人（现场小组长等）带头领导.

10.请特别注意,一切推进活动要”切实”,也要尊重各现场,要求各阶属都参与,并努力持续寻求适合本公司特色之解答.

11.员工必须了解有关工作或计划的全部概况,例如我们可以用口头传述,海报,图表,报告和展示会等有效方法来沟通.

12.要让每一员工有表达质量改进的建议管道和方式,每个建议必须经过适当的评估,并将其结果告知员工.

13.由参与的职员自行设定目标时,成效可能较其它方式更彰着.

14.对于良好建议及超越设定目标绩效的行为,要公开嘉奖,嘉奖的方式很多,但工以荣誉方式经过公平,有意义的评估,后再加以表扬与奖赏.

中坚干部和一般员工方面:

1.大规模的教育训练:

所谓大规模,我们是该要各阶层（上,中,下）和各职能（市场分析,企划,设计,施工,维护等）都要努力实践”使公司以最低成本来满足顾客之要求”教育的内容,至少要分TQC态度,学识和技能三层次.在态度方面,务必使公司全员真正相信良好的质量,卓越工艺,完善设计和周全服务是企业命脉之所击,而在质量学识方面,员工应了解其个人和公司一般性质量问题,并要学习解决特定质量问题的新方法,以及要接受,建立,发扬质量管制之原理,事实和实务.在质量技能方面,必须养成员工有合适的体能,心智,能务来从事必要之质量作业.

我们相信唯有全面且普及的再教育和训练,TQC之成效才会持续并日益精进.

2.年年（项目接项目）持续的质量,绩效改善:

各行业也应该养成”年年不断的质量大冲击”之好习,因为唯有一个项目接一个项目努力不懈,才能累积经验,才能进一步使TQC,活动力成熟,以成本改善为例子,营建业要是设法依累积之业积（所谓经验）,将成本以约15%的学习曲线下降,大家就很难在市场上竟争,因为竟争是讲求学习曲线,竟争是无情的,竟争优势是要有策略的,TQC就是能产生竟争优势之最佳策略.

其实TQC体质改善并不仅是成本,质量或交屋期限的改善而已,应追求管理的持续发展,随着对TQC认识的增加,我们应强调前瞻性管理之充实,即强调标准化和计划化,而且多加强前馈的管理功能.不必一味等事故发生之后才补救.另外,随着组织愈成熟,大家对质量的认识就不仅止于产品质量,也会了解质量,成本,生产力是一体的.同时,也会强调是否任何事情第一次就做好,其素质又如何等,也视为该组织所追求之TQC的内容,另一方面,成熟组织会更注重防患未然,即除了将问题快速矫正之外,会进一步思索潜在问题的预防,也会养成质量改善（打破现状,质量突破）的习.

至于推进正式之计划,来预防产品或服务不良,欧美和日本都有些公司成绩菲然,可惜尚未十分普及,其实,这就是TQC的工作,尚有许多可以努力的地方,此方面之重点,应先由市场和设计部门着手,较容易实效,我们先介绍典型之实务,如下:

活动

典型的品保实务

广告

检讨技术上是否正确,法理上可否通过.

修护训练

指导修护员彻底地了解产品功能和客户眼中重要的质量特性.

技术出版物

检讨操作说明和维护方法是否浅显易懂.

零件分销

拟定制度以确保送达客户的是合格的零件.

仓储

拟定制度以确保适当储存,辨认,保护产品及特定的库存品轮放法.

产品规格

拟定制度来检讨和确保新产品设计前的每一质量特性都能取悦客户.

设计检讨

在制造前应先拟定妥善制度来检讨和确保产品的制造,重制能力和质量特性.

模型检讨

拟定制度检讨并确保交货前可靠的产品功能和质量特性.

产品证实

没问题后再大量生产.

供货商管理

要求供货商保证并提供管制.

22、预防成本的基本理念

本章所要讨论的问题为:

1>依全局性的讨论;

2>营销上的预防措施;

3>设计上的预防措施及

4>作业,制造上的预防措施等顺序来讨论.

一般产品计划书包含下述的大项:

1>为高阶主管作的摘要;

2>生意计划及目的;

3>开发计划,一时程,材料说明,资源等;

4>产品开发计划;

5>质量计划;

6>生产计划;

7>本项目预期成果,回收图示;

8>绩效衡量及奖励计划.

总而言之,为了能使公司迈向”零不良”,我们要设法从各角度,开发方法和实务,使员工在第一次做时就将事情做好,这是我们最大的挑战.

23、营销上的预防性质量保证措施

Martin.R.Smith在”成功的营销品保技术”中的重点为:

1>厂内应用和2>现场应用两方面:

厂内应用现场应用

保固及政策性索赔修护服务的训练

客户契约和订单档案的处理应答客户的问题

销售及技术数据的检讨机械的装配,安装

竟争力的评估客户满意程度的调查,

保固后的稽查.

●保固及政策性索赔:

保固索赔的处理绝非是市场部的事;品保一定要负起责任.我服务过的某大设备制造厂,曾将保固和政策性索赔的处理,由市场部转嫁到品保部.原因是高阶层疑心市场部为取悦客户,不惜在保固费用上出手大方.多来自品保一向担任保固服务中心经理的幕僚,有权也有能分辨那些是合法索赔而拒绝显然的假索赔.

●销售及技术资料的检讨:

本质上是在放行前,要确保所有公布的文献都交待清楚了,在技术上正确而法理上也没有问题.

●竟争力的评估;

通常由品保工程和产品工程,一起来评估产品的设计特性,功能,可靠性及其它因素的市场竟争力,大部份公司都用这种技法,并且公认其为衡量产品竟争力所不可或缺的一环.

●修护服务的训练;

品保技术大可在这方面大显身手,可惜却常为品保所忽略了,修护人员对产品质量的支持方面影响很大,姑且不论产品的设计和制造多美好,一但非加修护不可,而此时服务却是差劲异常,致使客户大感不满,那么公司的质量声誉必然受损.

●应答客户的问题;

毫无疑问,应答客户的问题的重点,要在”及时”并要能”抓住重点”,处理客户产品问题制度与上述修护员角色同等重要,换而言之,修护员及时更换或修复产品,使客户问题得以解决之后,公司如何确保问题不再发生?

就公司对品保部的权责的划分:

目标领导人

公司的质量计划总经理

减少客户的质量问题产品经理

降低报废和重修生产经理

设计质量改善产品工程经理

●机械装配,安装:

重机械制造公司有一共通的问题,就是它们很少将制造品管应用到机械安装期.换句话说,质量工程项目,检验方法和技巧,抽样计划等等,通常止于工厂厂门而无法远播.一般说来,机械资本愈大,安装就愈复杂和繁冗,安装期也多半不下于制造时间,尤其重要的是所有安装都在客户的地盘进行,客户可以眼见安装人员所犯的错失,还有比这更迫切需要有效的品管吗?

●客户满意程度的调查:

客户满意程度的调查可说有百利而无一害,有时更是非做不可,高阶主管常陷于经常的紧迫后勤泥沼中,而看不清客户的意愿和需求.经营者渐有趋势将客户问题,授权给销售经理处理.此法徒招来惨败而已,正如存货和质量要控制,客户的满意也要时加管制.这与维持低额应收帐款和定量现金流量一样,都是公司要成功所不可或缺的.

●保固后的稽查:

保固期限一旦结束,市场部很可能减少对客户的注意力,特别是不再有销售希望时尤为如此.但要注意,客户的满意与否,要从保固期结束直至整个寿命周期来衡量,而非仅仅止于保固期.

总而言之,预防性营销职责应包括:

●正确地确定顾客所要求的质量需求;

●确保定价可反映出不寻常的要求;

●确保顾客的要求已正确地反映在内部订单及规格设计上;

●与组织其它单位,协力订立顾客未完全界定的需求和质量标准;

●参与产品的开发和证实工作,以确保产品所要求的产品特性;

●忠实的广告和推销产品,确保顾客了解所买的产品;

●从顾客获得完全的产品性能情报;

●要公布产品性能情报给负责解决问题的人;

●对于长期无法根除的现场问题,要参与追踪及矫正措施计书;

●处理保证索赔要诚实与公平,也要确保其成本未失去管制.

24、设计上的预防性质量保证措施

设计缺点的预防:

界定正确的产品规格化时要正确而又完整,设计时要正确而又完整.

落实,执行时要正确而又完整.

●产品界定问题:

其是非常这重要的,其会有一些准则:

1>以系统矩阵将产品系统设计规划大纲划出:

考虑（目的,投入,产出,过程,环境,人因,设备,情报）*（基本特性,变化率,控制,界面,未来可能,限制,规划情形）来看产品的瓶颈及可改善,发挥处等.

2>从（产品特性:

成本一购入价,运转后;人的界面因素;性能—能力及反应时间等;可靠性—平均故障/回复/修理时间;易维护性:

大小/重量;耗电;易安装性;易制性;文件）等来评价产品是否适于市场的接受.

3>利用上述情报,与可能顾客深入沟通,了解其需要及反应,回馈.

4>然后估算改正的技术可行性;定价,是否合乎目标价;市场可能占有率等.

●规格化问题:

要点为完整,清楚,正确,注意下列事项:

1>需求标准:

以顾客为主体.模式分为两种:

一为一般业界要求,例如连接器的各种产品要求项目,例子配合力,电阻值,抗高电压等,都有一定的要求;另一为该产品特定需要,例如连接器用在连接层次2（印刷电路板上）与用在层次5（系统间互接）,有许多特性就不一样,同一产品用在资风产品及用在汽车心,耐久性环境等要求都不一样.

2>模型化:

小型仿真或实体,其作用也非常重要.

3>检查（验）:

要求一行一行地念,改,也一种”要求工程检验”有效做法.

●正确地设计:

假设产品的界定及规格化没问题后,设计人员要能了解Why（为何需要此产品）及What（什么特性一定要有）,然后知道如何做（How）及时限要求（When）等,重要的项目要有设计手册,包含下述:

1>设计方法论:

包括设计流程大要;何时要做设计审查,如何做;如何获取设计通过及如何做设计变更.

2>设计规划:

在硬件,软件,电性等等的”可行”及”不可行”规定等.

3>上述各种设计协助工具.

细节是很重要的,更要考虑易制性,易装配性,群组技术（多样化抑减,在零组件上,在制程上等）.

设计其它考虑:

1>设计产品,使其在预定的应用范围是安全的,同时产品依设计制造,在预计的使用寿命内性能非常可靠.

2>设计的产品要能利于制造;

3>设计的产品要能满足顾客需求;

4>工程图和规格要清楚而正确,能指述出设计要求和质量标准;

5>积极参与问题的调查活动,并且要迅速矫正因设计当所产生的缺点.

有效的产品工程质量计划的原则是:

●规划品保在产品工程上的确切角色时,要列出新产品开发过程的所有步骤,再列举各步骤的品保任务,撇开教科书—不要空谈理论,而用良好的判断,并融入产品知识和公司的作业流程,好好思考在产品开发的各阶段,怎样用最低的成本而让客户满意质量.

●在设计早期,就要指明质量特性,并明示于工程图及规格上,以建立合乎质量需求的工,夹具,并可当检验员和作业员的允收基准.

●工程图上的质量特性,要依严重性分类并标示.通常用严重,主要和次要就足敷需要,所有品管手册都有严重,主要和次要的界说及应用实例,此处不再详说,便请千万切记要使用它而不要虚应故事.

●要在实际制造条件下测试所有新产品,且在交货前要矫正错误.忽略基本要求的公司为数惊人.”没有时间测试”的借口,通常是交货后而问题产生的前奏,另一常见的借口是”花费太大”,但较诸客户如雪片飞来的抱怨,所造成保固成本的激增及信誉的扫地,测试费用算得了什么.

25、降低鉴定成本中的<戴明全检或免检>准则

戴明的检测规划如下:

世界一:

k2=∞

世界二:

∞>k2>0

世界三:

k2=0

例子

无法完全”零缺点”而且有不良的代价奇昂,例如核电厂的某些零组件.

一般情况,无法”零缺点”.例如:

衬衫的缝工,银行间的转帐等等.

制程稳定而且产出是零缺点.

规则

不允许缺点或错误流去到现场

检验要花k1成本,而如果不良流到流程后站,会有k2的损失.

检验要花k1成本.

解答

100%检验.

1>如果制程（或流程）是稳定的,即在统计管制状态中,而平均不良为P,那么依P值与k1/k2而决定采用全检或免检.

2>如果制程（或流程）是不稳定的,那么请参考戴明的”转危为安”的第15章第415页.

要花些钱来检验以作制程管制图及作改善用.

请参考”第四代管理”的共同改善策略.

若不良率P等于k1/k2时（此百分率P称为损益平衡点）,”全检”和”全不检”的总成本C相等,我们也可以看出,若P

状况1:

将来进料批的不良率,在最差时也小于k1/k2.此时要完全不检验.

状况2:

将来进料批的不良率,在最好时也大于k1/k2.此时要全数（100%）检验.

注意:

”完全不检验”并不意指什么情都不上用,如为状况1时,我们要依过去之资料,确定将进厂之最差进料批,不良率比扯平点低,换言之,要判断将来究竟为状况1或状况2时,要根据买方保持的进料不良率管制图,或是卖方所提供的X-R管制图,当然最能由买卖双方协调合作,共同提供参考数据.要是有失去管制的情形,任何一方都不得掩饰,而应通知对方,共谋改进.卖方一定要依订货单传票,确认进料确如所指定者.

“全检/全不检”策略的基础和推广:

1>二项式跨布:

设制程在统计管制状况,出货批的不良率成二项分布,平均值为P,此时要达最低总成本的基准也很简单:

若P

若P

2>混合二项式分布:

PL代表此等不良平均数之最小者,和PU代表此等不良平均数之最大者.

PL

PU>k1/k2全数检验.

26、质量预算及分析

任何的质量计划预算都要从零基准出发,了解预算的假设和承诺,来排定优先顺位.其方法大概有:

参数估计法,工作抽查法,活动列举分析法等.

（1）、参数估计法:

参数乃因应用环境不同而改变的数量或定数,而参数估计法乃将完成质量组织所需的资源的相关性建立起来,藉其固定比率的关系来估计所需资源.譬如说,许多制造业发现,间接工的编组和管制,最好是依据以往直接,间接工的人力（如由计时卡等方式）比较,来预算来年不同营养水平下的人力.以下为例子进行说明:

直接工时数

间接标准工时占直接工时比率

4000~4999

79%

5000~5999

77%

6000~6999

76%

7000~7999

75%

8000~8999

75%

9000~9999

73%

工时差异分析:

周

直接工时标准

间接工时

差异

标准

实际

044

7790

5843

6208

365

045

7850

5888

6220

332

046

7999

5993

6212

219

047

8010

6008

6490

482

万国机械公司,零件制造事业部分析:

工作抽查摘要报告

厂别:

休斯敦部门:

品管部研究日期:

9/1.11/1.1984

工作类别

观察次数

全部百分比

第一件检验

120

5.8%

批检

485

23.6%

量规校验

135

6.6%

行走中

279

13.6%

向领班报告

132

6.4%

和作业员交谈

151

7.3%

预备时间

62

3.0%

私务时间

694

33.78%

总计

2058

100%

摘要:

1.检验员的时间中,实际上仅有29.4%花在产品检验:

第一件检验5.8%

批检23.6%

总计29.4%

2.33.7%的时间完全浪费掉.

3.“行走中”占13.6%.检验员的工作路径,应加以重新设计或改进,以节省更时间来从事份内工作.

（2）、活动列举分析法:

质量部门检验以外的工作,用工作（活动）列举分析法研究,远比参数法及工作抽查法方便和优异.其程序为:

1>将一项目工作或Task内的各项活动一一详细列出;

2>估计完成各项活动所需的工时和物材等;

3>将各活动和时间基准相互对照;

4>将各相事项的活动及整个项目总和计算出来;

5>我们由下面”细部设计评估项目”知道该项目将依许多因素而异—如设计内外包份量的大小,整个项目工程图的数量（机械,电机,结构所占的比例又如何?

）,复杂程度（如标准化设计或全新的设计）,检讨会次数,设计日程等等.

除此之外,其还有如下的优点:

●对品保部门或其它单位的责任/工作的了解更为透彻;

●更了解需要什么新技术、仪器、和管理制度;

●一般项目管制图（如PERTCPM等）常忽略质量需求,只着重在设计、制造、装运.活动列举分析法可弥补此缺憾;

●不仅能有更实际的质量成本分析数据,也可供进一步更精巧的质量技术提案分析;

●更能清楚认清各项活动的轻重缓急,必要时可作调整（削减）或预算的根据.

实际上,活动列举分析法乃是从事组织研究（如OverheadVualeAnalysis）的起步,所须投入的时间也就较多.本文要强调一点:

对于质量部门的影响要因有排程,良率,工作分派,重修和报废,型号改变……等等因素,所以不论采用什么研究方式,都要视实际情况分析其条件,假设等,以免造成太大的偏差.

例如:

活动项目（每月人工小时总和）

1.预备/评估

a>x机械要因分析

b>x电机/电子要因分析

c>x机械故障模式/效应分析

d>x电机/电子故障模式/效应分析

e>x数量化可靠性分析

f>x数量化保全性分析

g>x电机/电子组件安全系数分析

h>x保全工作分析

2.评估x工程图的制造性质,检验性质及其符合质量要求的程度;

3.准备及协助x外包设计的质量要求.

4.参加本地设计检讨x回.

5.参加外地设计检讨x回

6.x回设计检讨事项跟催工作

7.预备x回鉴定测试规格和程序

8.x零件需要检验/测试的厂内鉴定测试计划

a>x件进料检验/测试

b>x件制程检验/测试

c>x件最终检验/测试

d>x件特殊检验/测试

9.进行x厂内鉴定测试

10.监督x外包设计鉴定测试

11.准备x回鉴定测试报告

12.评估x回外包鉴定测试报告

13.零件鉴定数据记录保存

14.重修及未尽事宜

案例分析:

案例一:

美国东岸某机械制造公司时发生的,当时的任务是改良其产品质量.我上任不久,就看出显然的情势;不但产品质量有待改进,而且如果不迅速采取行动,客户的不满意使公司销一落千丈.近年来,老客户再次购买的百分率已大幅下降.

于是我开始仔细地研究其绩效报告,看是否能从中找出问题之所在.公司上上下下一切都很正常,可能出问题的地方也很清楚,但就是找不出使产品质量恶化的原因.

由于初步分析品保措施后,找