自考 00147 人力资源管理一简答题.docx
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自考00147人力资源管理一简答题
第1章绪论（蓝色斜体字为历年考过试题）
Ø微观人力资源管理的含义（简答、论述要加宏观微观的概念）：
2009－01
1、人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，人力资源管理的各项工作为组织的战略服务；
2、为了实现对人的管理，人力资源管理需要通达规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方法的运用，达成组织的目标。
3、人力资源管理是通过对人与人、事与事、人与事三者之间相互关系的管理，进而达到间接管理生产过程的目的。
4、人力资源管理在注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事件的需要。
5、通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获得取、整合、保持、开发、控制与调整；
6、人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。
Ø人力资源管理目标（简答）：
2011－10
1、建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。
2、通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的。
3、通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。
Ø人力资源管理的功能（多选）：
1、获取 这一过程包括工作分析、招聘录用等环节。
（单选）
2、整合
3、保持 这一过程主要体现在薪酬和考核制度里。
（单选）
4、开发 这一过程主要包括日常工作指导、技能知识培训等一系列活动。
（单选）
5、控制与调整 这一过程主要体现在绩效管理里。
（单选）
Ø人力资源管理的四种模式（多选）（具体的为单选）：
第一种：
产业（工业）模式，20世纪50年代之前，这一时期心理测验的发展、科学管理运动对工作的科学研究和劳动力短缺所导致的社会需求，为科学的人员选拔提供了理论和技术方面的保障。
第二种：
投资模式，20世纪60-70年代，主要关注劳工关系的协调。
第三种：
参与模式，20世纪80-90年代，在对人的管理中更多地采用参与、民主的方式。
第四种；高灵活性模式，20世纪90年代，因此，借助于“外脑”、聘请顾问、人力资源管理外包化、灵活的雇佣关系和工作时间、多样的报酬和福利方案、权变的组织结构和权力分配等日益盛行。
Ø人力资源管理从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段：
一、初级阶段：
以劳动关系改善和劳动效率提高为中心（单选）
二、人事管理阶段：
以工作为中心（单选）
三、人力资源管理阶段：
人与工作的相互适应（单选）
四、战略人力资源管理阶段：
人力资源管理提升到企业战略的高度（单选）
Ø人力资源战略的特征（简答）：
1）人力资源战略提出总体方向，包括各种方案或者活动计划，涉及多种职能，有时时限会超过一年。
2）人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点。
3）人力资源战略要经过自上而下或者自下而上的方式来制定。
Ø人力资源管理面临的现实挑战（简答）：
2009－10论
1）经济全球化的冲击。
2）多元文化的融合与冲突。
3）信息技术的全面渗透。
4）人才的激烈争夺。
Ø人力资源管理的发展趋势（简答）2010－10
１）人力资源管理全面参与组织的战略管理过程
２）人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁
３）直线管理部门承担人力资源管理的职责
４）政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致
第二章工作分析
Ø工作分析的意义（简答、论述）：
1）为人力资源管理各项功能决策提供基础。
2）通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果。
3）通过对工作职责、工作流程的分析，达到“人尽其才”的效果。
4）通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调。
5）科学评估员工的绩效，有效地激励员工。
Ø工作分析的作用：
（多选）
①人力资源规划：
保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。
②招聘与甄选：
能够明确地规定工作职务的近期和长期目标，掌握工作任务的静态和动态特点。
③员工的任用与配置：
把最合适的人安排到适当的职位上的任务。
④培训：
明确从事的工作所应具备的技能、知识和各种心理条件。
⑤绩效评估：
根据工作分析的结果，可以制定各项工作职责的客观标准和考核依据，使得绩效评估工作有章可依。
⑥薪酬设计
⑦职业生涯设计
Ø工作分析的原则（选择）
1）目的原则
2）职位原则
3）参与原则
4）经济原则
5）系统原则
6）动态原则
Ø工作分析流程（论述）：
准备阶段→收集信息→分析阶段（整个的核心）→描述阶段→运用阶段→反馈调整
1）预备阶段，这一阶段解决的问题有：
1、获得管理层的核准2、取得员工的认同3、建立工作分析小组4、明确工作分析的总目标和任务5、明确工作分析的目的6、明确分析对象7、建立良好的工作关系。
2）收集信息阶段，包括：
1、选择信息来源（应留意：
1、不同层次的信息提供者所提供的信息存在不同程度的差别；2、应站在公正的角度听取不同的信息；3、要结合实际）2、。
选择收集信息的方法和系统（方法有：
1、观察法；2、访谈法；3、问卷调查法）3、确定收集信息的原则4、确定信息收集的内容（包括：
1、工作活动信息2、工作中人的行为信息3、工作中所使用的机器人4、工作的绩效标准信息5、工作背景信息6、对工作人员的要求信息）
3）分析阶段，是工作分析的核心阶段（包括四个方面的分析：
①工作名称分析②工作规范分析③工作环境分析④从事工作条件分析（包括：
1、工作知识2、智力要求3、纯熟及精确度4、经验5、教育与练习6、身体要求7、工作胜任能力））
4）描述阶段，通常工作分析所获得的信息可以职位说明书（工作说明书、工作规范）、业绩指标。
薪酬标准以及工作分类依据等四种书面形式来表示，其中职位说明书是重点。
5）运用阶段，主要有两部份：
1、培训运用工作分析结果人员；2、根据工作分析的结果制定各种详细的应用文件
6）反馈与调整阶段
Ø职位分析问卷法的优缺点：
优点：
它按照五个基本领域将工作进行了排序，并且提供了一种量化的分数顺序。
这五个基本领域是：
1）是否负有决策/沟通/社会方面的责任2）是否执行熟练的技能性活动3）是否伴随有相应的身体活动4）是否操纵汽车/设备5）是否需要对信息进行加工。
缺点：
1）由于职位分析问卷没有对职位的特定工作活动进行描述，因此，职位行为的共同属性使得任务之间差异比较模糊。
2）职位分析问卷的可读性不强，只有具备大学文化水平的人才能够理解其中的项目，这势必对问卷的使用范围产生很大的限制。
Ø在编制工作说明书的时候，需要应该注意以下问题：
（简答题）
1）获得最高管理层的支持
2）明确工作说明书对管理的重要性
3）工作说明书应该清晰明确、详细且简朴
4）工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新
Ø工作设计的三种方法（简答）：
一、工作轮换2010－01
工作轮换，也称为交叉培训法，就是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去的方法。
优点：
在于通过丰富员工工作的内容，减少员工的枯燥感，激发员工的工作积极性，提升员工的自身竞争力。
缺点：
1）会使培训费用上升
2）当员工在原先的岗位上工作效率已经很高时，如果这时将其轮换到另一个工作岗位，势必会影响到组织的现有生产力。
3）需重新适应和调整自己与周围人的关系，这需要管理人员付出很多精力来处理这些来自人际关系方面的问题。
二、工作扩大化
即我们所说的横向工作扩展，就是通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，从而使得工作本身变得多样化。
三、工作丰富化（纵向扩展）
Ø工作丰富化的措施（简答）
1）任务组合，即尽可能把独立的和不同的工作合成一个整体
2）构建自然的工作单元，即尽可能让集体工作构成一个完整的和有意义的整体
3）建立员工—客户关系，即使产品的生产者与使用者相联系
4）纵向的工作联系，即尽可能给予生产者计划、参与、控制自己工作的权利
5）开通信息反馈渠道，尽可能让生产者获得更多的有关生产结果的信息。
第三章人力资源规划
Ø人力资源规划狭义定义包含三个含义：
1）人力资源的制定依据是组织的战略目标和外部环境。
2）保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。
3）人力资源规划在实现组织目标的同时，也满意个人利益。
Ø人力资源规划应解决的基本问题（简答）：
2011－10
1）组织人力资源现状、数量、质量、结构
2）组织为实现战略目标对人力资源的要求
3）如何进行人力资源预测
4）如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距。
Ø人力资源规划的作用（简答）：
2012－01
1）是组织战略规划的核心部分
2）是组织适应动态发展需要的重要条件
3）是各项人力资源管理实践的起点和重要依据
4）有助于控制人工成本（人工成本中最大的支出是工资）
5）有助于调动员工的积极性
Ø人力资规划（详细规划）包括的内容（选择）：
1、岗位职务规划组织要依据自己的近远期目标、劳动生产率、技校设备工艺要求等状况确定相应的组织机构工作标准与规范，进而制定定岗定编计划。
2、人员配置规划（包括：
①人力分配规划；②晋升规划；③调配规划；④招聘规划；⑤退休解聘规划）
3、人员补充规划
4、教育培训规划
5、薪酬激励规划
6、职业生涯规划
Ø制定人力资源规划的原则（简答）：
1）兼顾性原则
2）合法性原则
3）实效性原则
4）发展性原则
Ø人力资源规划的流程（阶段）：
（简答（三个阶段）、论述加包括内的内容）
1）人力资源规划的分析阶段（包括：
1、对组织的内外部环境进行分析；2、分析组织现有人力资源状况）
2）制定阶段（包括：
1、猜测人力资源需求；2、猜测人力资源供应；3、制定人力资源供求政策；4、制定人力资源的各项规划）
3）评估阶段（包括人力资源规划的调整和人力资源规划的评估；主要是对有效性进行评估）
Ø影响组织人力资源需求的因素有（简答）：
1）组织外部环境因素
2）组织内部因素组织的战略目标规划是影响人力资源需求最重要的因素（选择）
3）人力资源自身因素
Ø影响人力资源供给的因素分为：
1）地区性因素：
组织所在地区的就业水平、就业观念；组织所在地区和邻近地区的人口密度；组织所在地区的科技文化教育水平；组织所在地区的人力资源供给状况；组织所在地区对人们的吸引力；组织所在地区的住房、交通、生活条件；组织本身对人们的吸引力；竞争对手劳动力的需求状况。
2）全国性因素：
全国劳动人口的增长趋势；全国对各类人员的需求程度；各类学校的毕业生规模与结构；教育制度变革所产生的影响，如延长学制、改革教学内容等对职工供给的影响；国家就业法规、政策的影响。
Ø简述建立人力资源信息系统的步骤（简答）2009－102009－01
1）建立组织的人力资源信息平台，通过计算机和网络技术构建组织的人力资源信息数据库，配备所需的各种硬件设备和软件设备。
2）建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统，确定每个子系统的具体方法。
3）将收集来的各种信息归入人力资源数据库，并进行分类。
4）运用人力资源信息系统和数据库进行各项人力资源规划工作，对组织的人力资源状况进行准确判断和预测。
5）对数据库中的相关数据随时进行更新，确保数据的时效性。
Ø人力资源信息系统的内容有：
1）分析组织战略、经营目标及常规经营计划信息，确定人力资源规划的种类及总体框架。
2）组织外部人力资源供求信息及这些信息的影响因素。
3）组织内部现有的人力资源信息。
Ø组织外部人力资源信息的内容有（简答）：
1）组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息。
2）劳动力市场信息
3）技术信息
4）政策法规信息
Ø人力资源信息系统的功能有（简答）：
1、为组织战略的制定提供人力资源数据
2、为人事决策提供信息支持
3、为组织人事管理效果的评估提供反馈信息
4、为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。
Ø建立人力资源信息系统时应留意的事项（简答）：
1、组织整体发展战略及现有的规模；
2、管理人员对有关人力资源信息掌握的程度；
3、组织内部信息传递的潜在可能性及传输速度和质量；
4、人力资源管理部门对该人力资源信息系统的期望值和运用程度；
5、其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况。
Ø试述制定弹性人力资源规划应重点做好的工作（论述）2009－01
1）评估（对企业现有人力资源进行整体性评估，有利于企业知道现有人力资源的“质”与“量”。
）
2）核心人力资源
弹性人力资源规划的重点是明确界定组织的核心竞争优势，核心人力资源是决定组织生存发展能力的关键因素。
3）预备性支援人员
4）临时人员储备计划
第四章人员招募、甄选与录用
Ø如何提高招募的有效性（简答）：
1）吸引足够多的求职者
2）选择相宜的招募渠道
企业要检验特定招募渠道的有效性，原则上可以采用以下指标进行评估：
1、一定时期内吸引应聘者的数量。
2、目标人选与非目标人选比率。
3、从招募到录用的时间。
4、每录用一名人选的平均费用。
5、参加面试的人数。
6、以往各种渠道招募录用的人选的任职期限、职位与业绩表现等。
3）组建一支称职的招募队伍（简答）
①员工招募工作是一个由企业发起的向社会各方选择、吸纳新员工的工作过程。
②招募人员对企业价值观和企业文化的理解和认可度、对企业的责任心和归属度，将决定他们是否能选择那些真正符合企业文化及其发展需要的员工。
③招募人员对人自身的了解、对人格特质的把握和合理运用以及对空缺职位的工作性质的综合理解，也会影响到能否选择与工作相匹配的人选及其任职后的工作绩效。
④表达能力和观察能力是招募团队成员应具备的最重要的能力。
⑤广阔的知识面和专业技术能力。
⑥招募人员其它方面的综合素质，比如对工作过程的把握和控制能力、亲和力、逻辑思维能力、对信息的敏感度、客观公正等，都会影响到是否能甄选到企业所需的人员。
Ø招募的基本流程（简答）：
1）对空缺职位进行职位分析
2）确定基本的招募方案
3）拟定招募简章、发布招募信息
发布招募信息的方式有：
1）在招募区域内张贴招募简章2）在电视和广播上发布招募信息3）在报纸上刊登招募简章4）在专业杂志上发布5）举行新闻发布会发布（这种方法适用于的情况：
1、需要招募大批人员，包括经营管理者和纯熟工人；2、高薪聘请高级经营管理者。
）6）通过人才市场发布7）在互联网上发布
Ø内部招募（论述）
国内很多企业开始实施的内部竞聘上岗，在一定程度可以看成是内部招募的有效方式之一。
1、内部招募候选人填补职位空缺的优点：
①得到升迁的员工会认为自已的才干被企业承认，因此工作积极性和工作绩效都会提高。
②内部员工比较理解企业的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和培训会比较少，离职的可能性也比较小。
③提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度，使他们在制定管理决策时，能做比较长远的考虑。
④许多企业对人力资源的投资很大，充分利用现有员工的能力能够提高企业的投资回报。
2、内部提升（招募）的不足之处：
2009－10
①近亲繁殖，不利于创新思想和新政策的贯彻和执行
②那些没有得到提拔的应征者可能会不满，因此需要做解释和鼓励的工作。
③当新主管从同级员工中产生时，工作集体可能会有抵触情绪，这使得新主管不容易建立领导声望。
④浪费时间
⑤如果企来已经有了内部补充的惯例，当企业出现创新需要而急需从外部招募人才时，就可能遭到现有员工的抵制，损害员工的积极性。
3、内部提升人员需具备的条件：
1）企业具有足够的人员储备以及员工开发与培训制度
2）企业文化鼓励员工个人不断上进
3）系统和完善人员晋升和提拔制度
第五章人员测评方法
Ø人员测评的功能（简答）：
1）甄别和评定功能这是人才测评最直接、最基础的功能。
2）诊断和反馈功能
3）预测功能这种预测的有效性取决于人才素质特征的稳定程度和测评工具的效度。
Ø人才测评的作用：
（简答）
人才测评最主要的作用，是为人力资源决策提供可靠、客观的依据和参考性建议，它是人力资源决策的基本工具。
1）配置人才资源
2）推动人才开发
3）调节人才市场
Ø测评内容常用的维度有（简答）：
1）身体素质：
强度，速度，耐力，灵活性。
2）心理素质：
智力，个性，观念。
3）文化素质：
结构，水平，品行。
4）技能素质：
种类，技能，效果。
5）能力素质：
种类，水平，效果。
Ø管理评价中心及其特点和适用对象（简答）2009－01
管理评价中心是一套人员测评程度，而不是具体的工具，更不是某个地方的名称。
评价中心的最大特点是注重情景模拟。
用管理评价中心进行人员测评通常需要两三天的时间。
在这期间，被试者组成一个小组，由一组测试人员对他们进行包括心理测验、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评，测评结果是在多个评价中心系统观察的基础上综合得到的。
Ø评价中心所测的要素包括：
1）管理技能
2）人际技能
3）认知能力
4）工作与职业动机
5）个性特征
6）领导能力
7）绩效特征
第六章绩效考核与管理
Ø绩效考核的功能：
1）管理方面的功能（从管理的角度看，绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。
）
2）员工发展方面的功能（从员工个人发展角度来看，绩效考核为评价个人优缺点和提高绩效提供了反馈渠道和改进方式。
）
Ø绩效考核的原则：
2012－01
1、“三公”原则绩效考核必须以客观事实为依据，公平、公正、公开地对员工的绩效做出评价。
2、有效沟通原则
3、全员参与原则绩效考核活动绝对不仅仅是人力资源部门的职责，绩效考核应该是每个管理者，甚至是每个人的职责。
4、上级考核与同级考核并用原则
Ø绩效考核全过程包含计划、实施、结果应用三部分内容。
（论述）
计划：
1、确定工作要项；2、确定绩效标准
实施：
1、绩效辅导；2、考核实施；3、绩效面谈反馈
应用：
1、结果用于人力资源各环节；2、绩效改进计划
一、确定工作要项
工作要项是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不是很重要但却是大量重复的活动。
一个工作，其工作要项的选择一般不超过4~8个。
一般是根据工作说明书来确定的。
二、确定绩效标准
1、绩效标准的设定
这些标准应该以员工所在岗位的特定需求为基础，并立足于企业长远的发展目标，以便在实际操作过程中既起到衡量基准的作用，又发挥应有的行为引导功能。
具体的做法是将考核要项逐一进行分解，形成考核的判断基准。
2、绩效标准设定的注意事项（选择）：
1）要明确2）。
要可衡量3）要切合实际4）要难度适中5）要有区分度
3、一个良好的绩效计划应该包括以下内容：
①员工在本次考核期间需要达到什么样的工作目标？
②达到目标的结果是怎样的？
期限有何安排？
③如何评价这些结果是好是坏？
④如何收集员工工作结果的信息？
三、绩效辅导
这个中间环节是绩效考核循环中耗时最长、最关键的一个环节。
具体主要包括两个方面的工作：
A．绩效沟通：
绩效沟通主要有两个目的：
1）计划跟进与调整2）过程辅导与激励
B．数据收集：
收集和记录员工的绩效信息主要有的原因：
1）提供绩效评估的事实依据2）提供绩效改进的有利依据3）发现优秀绩效和不良绩效产生的原因
随时收集员工绩效的相关数据，收集方法包括：
2010－01
1）观察法
2）工作记录法
3）关键事件法
4）相关人员反馈法。
四、考核实施
考核实施就是对被考核者的绩效状况进行评定，一般来说包括以下内容：
1）确定考核者
2）确定考核周期和方法
评估方法有：
1）上级评估，这是传统考核方式，也是绩效考核制度的核心所在。
2）自我评估，这种方法的优点在于能够提高员工在绩效考核中的参与程度。
3）下级评估，用于对管理人员的评价
4）同事评估，适用于服务业或组织的营销公关部门
5）顾客评估
6）二级评估与小组评估
五、绩效面谈反馈
六、结果应用：
1、在人力资源管理各环节中的用途 绩效考核的结果可以作为工资等级晋升（降）和绩效工资发放的直接依据，与薪酬制度接轨
2、制定绩效改进计划
在制定绩效改进时应该注意以下要点：
①切合实际。
②时间约束。
③具体明确。
3、绩效计划修订
Ø★常用的考核方法：
（应用）
1、图表评定法
是考核绩效中最简单也是最常用的工具。
图表评价法操作起来比较简单，但由于等级之间的区分没有足够明确的标准，评估的时候对考核者的依赖太大，主观色彩较重
2、交替排序法
即根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等。
3、配对比较法
这种方法的优势在于得到的考核结果更加可靠，但是它适合于人数不多的组织否将是一件非常繁琐的工作
4、强制分布法
实施强制分布法的主要目的就是在员工之间形成更大的绩效等级差别。
（选择）
但是，若部门中优秀员工很多，这种方法就不太适合，否则会挫伤员工的工作积极性甚至会导致优秀员工的流失。
交替排序法、配对比较法和等级分布法都是一种相对考核标准的方法。
绝对考核标准（比如图表评定法）能够反映员工的实际工作绩效，比较客观，但可比性差，因为每个工作的标准有一些可能不一样，绝对考核和相对考核各有利弊，要根据考核的目的灵活选取。
5、关键事件法
由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立。
（选择）关键事件法常常被用作等级评价技术的一种补充，但就它本身来说，在对员工进行比较或在作出与之相关的薪资提升决策时，可能不会有太大用处。
关键事件法的优点：
1）为管理人员向下属解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据。
2）具有说服力3）清楚地展示员工是如何消除不良绩效的
6、行为锚定等级评价法
这是一种基于关键事件法的量化的评定方法，将描述性关键事实评价法和量化等级评价法的优点结合了起来。
★建立行为锚定等级评价法的步骤（简答）2009－01
1）选定绩效考核因素，并对其内容进行界定。
2）获取要害事件
3）将要害事件分配到评定要素中去
4）将另外一组人对要害事件重新进行审定和排序，然后将两组一致的要害事件保留下来，作为最后的关键事件
5）保证关键事件与其分配的要素和等级匹配。
绩效考核的方法多种多样，以上几种是比较常用的考核方法。
另外还有三种：
①行为观察评价法②组织行为修正法 ③评价中心法
Ø.★绩效考核模式的新趋势：
1）360度反馈评价也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。
2010－01
360度反馈评价主要应该服务于员工的发展，而不是对员工进行人事管理，如提升、工资确定或绩效考核等。
作用：
1、要求员工提供反馈促进了组织的参与
2、强化了领导的优良绩效，运用一套多个评定者系统，上级就可以承担更重要的角色。
3、增进了对领导反馈的兴趣
4、在领导者和他们的下级、同事、顾客和上级之间促成良好沟通
5、领导行为的改善
6、将组织文化更具参与性变革
7、在正式的绩效考核中注入更多的输入
8、综合性强
9、信息质量可靠
10、推动全面质量管理
11、减少偏见对考核结果的不良影响
12、增强员工的自我发展意识。
2）平衡记分卡
是美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授提出。
它的核心思想就通过财务（financial）、客户（customers）、内部经营过程（internalbusinessprogress）、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹。
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