离职率改善论文范文如何降低员工离职率的几点思考.docx

离职率改善论文范文如何降低员工离职率的几点思考.docx

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离职率改善论文范文如何降低员工离职率的几点思考

离职率改善论文范文如何降低员工离职率的几点思考

当员工离职率偏高，公司应该尽快找出问题的症结：

是招聘流程出了问题，以致没有找对员工？

还是主管的管理风格造成员工不满？

在“健康问题、家庭因素”等常见的离职原因背后，探索真正的原因。

当一名员工递出辞呈后，公司需要付出的代价究竟有多大?

除了重新招募、训练员工熟悉公司作业等成本，如果再计算无形的损失（例如，员工来来去去，破坏了公司的士气及形象），一名员工离职，公司需要付出的代价，可能远比公司想象大得多。

要减少这种流失人才和钱财的事情发生，公司应该定有降低员工离职率的策略。

美国三位专研人力资源议题的教授，日前在《经营者学会期刊》（AcademyofManagementExecutive）指出，公司在制定相关策略时，可以依循以下四大步骤：

了解原因

了解原因是解决问题的第一步。

当公司的员工离职率偏高时，公司首先要做的是，系统性收集相关资料，了解公司留不住员工的主因为何。

公司可以收集资料的方式，包括员工离职访谈、对离职或现有员工进行问卷调查等。

公司一般需要收集的资料有四种：

一、离职的是哪一种员工，以及他们离职的原因；二、公司与员工去留相关的政策；三、业界员工的平均离职情况；四、留在公司的员工，他们待在公司的原因。

重视了解现有员工

许多公司将收集资料的重心放在离职员工上，希望能够改进缺点。

事实上，了解员工选择待在公司的原因，能够发挥公司现有优点，对公司一样有帮助。

因此，不要忽略了向现有员工收集资料。

离职访谈效果甚微

调查显示，88%的公司依赖员工离职访谈，以了解员工离职的原因。

但是不少研究却指出，员工离职访谈的效果不佳，因为即使公司有诚意想要用心了解，离职员工通常会避免说出离职的___。

员工已经要离开公司，谈论对公司的不满之处，对他们而言是弊多于利。

许多人会随便找个理由（例如，家庭或健康的因素），只求离职过程容易一些，因此，员工离职访谈收集的资料常常不够正确。

要避免这种情况，公司可以委托企管顾问公司，在员工离职一段时间后，再对他们进行追踪调查。

这种方式收集的资料之所以比较正确，是因为离职员工比较可能把离职原因诚实告诉中立的第三者。

补充外部同业资料

除了内部的资料，公司也应该从外界收集额外的补充资料。

例如，员工离职原因的相关研究、产业留住员工的实际做法等，比较公司与其他公司的情形，以更清楚掌握公司的状况，帮助公司更能打中问题核心。

界定问题

有了足够且正确的资料后，公司需要解读这些资料，界定公司面临的问题。

例如，公司发现，某个部门的员工离职率特别高，可能原因是，该部门的主管给予员工的自主性及弹性不足，造成员工对工作不满。

又例如，公司的招聘程序不佳，无法有效筛选不适合公司，或喜欢更换工作的求职者，以致员工待在公司的时间无法长久。

员工离职率并非越低越好

许多公司误以为，员工的离职率越低越好。

事实上，只有当工作表现好的员工留下来时，对公司而言才是好的。

绩效不好的员工离职，对公司而言反而是正面的。

公司在分析员工离职问题时，应该将员工依工作表现分类，重要的不是数字，而是对公司造成的影响。

部分离职无法回避

公司也必须了解，有些员工离职是无法避免的，并非公司的问题。

例如，员工因为个人因素，无法再继续工作。

有些员工离职甚至对公司是好的，例如公司可以带进新员工。

公司必须看出数字代表的真正意义，决定公司能够接受的员工离职率。

找出办法

找出问题后，公司接着要针对各个问题，找出解决的方法。

好心可能办坏事

《训练与发展》（T+D）杂志日前便报道了一个具体的例子。

瑞典的Skandia金融集团，是全球第十大保险公司，公司对于员工的训练发展非常重视，包括公司内设有企业大学、补助员工再进修的学费等。

这些做法应该会成为公司留住人才的一大优势，但是意外地，却成了员工离职的帮凶。

许多离职员工表示，为了达到公司要求他们不断自我充实的目标，他们必须牺牲私人生活，持续边工作边进修，压力让他们大感吃不消，长久下来只好选择离开。

公司的美意获得了相反的效果，后来，公司针对平衡员工的工作、进修和私生活，设定一项新的员工福利。

公司为各员工设立一个储蓄账户，员工可以拨取部分薪资存入账户中，当员工存钱进账户时，公司也会存进相同的金额。

如果员工感到压力过大，或者有其他需要时，他们可以请假一段时间，但是仍然支领全薪。

在员工请假的这段时间，公司会从他的储蓄账户中提钱，外包或聘请临时员工暂代该员工的职务。

如此一来，减少了员工的离职问题。

研究显示，男性及女性员工的离职率相差不多，但是离职的原因却大不相同。

例如，女性员工比男性员工更常因为家庭因素、升迁机会不佳、办公室性骚扰等因素离职。

此外，研究显示，工作表现不好的员工最可能离职。

工作表现平平的员工则最不可能离职，表现不好的员工之所以想要更换工作，主因之一是他们的工作绩效评估不佳，获得的加薪幅度较同事小，而且升迁发展机会也较少。

制定策略

最后，公司需要制定相关的策略。

首先要决定策略目标，例如五年内，公司行销部门的整体离职率减少4%。

策略目标可以是针对全公司或者某个部门。

所谓的成功策略，是为公司留下公司想留下的员工。

其次要决定实际做法。

员工决定去或留，通常有一个以上的原因，而影响员工离职或留职的主因，不一定是同一个原因。

例如，一名员工因为其他公司的高薪挖角，因此考虑离职，但是后来该员工决定留职，不是因为公司提高了他的薪资，而是因为他很喜欢公司的同事。

留人要比“挖人”容易

研究显示，如果现有工作与其他工作机会的条件相差不多，一般人会倾向于留在原公司，选择待在熟悉的环境，而不是经历改变。

因此，公司想要留住员工，比其他公司想要挖走员工，有着较大的优势。

公司要做的是，为工作增值，让员工在衡量去留的众多原因中，整体的吸力能够大于推力，这样一来，公司才能成功地留住员工。

通常来说，离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。

离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。

但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。

大部分人力资源经理算离职率，仅仅是看一个数字，的确，我们算出了离职率，又能如何呢？

一个数字而已，最多认为这个数字过高，要改进某些东西，这个数字适中，认为做的还不错！

那么，要改进某些东西，具体要改进哪些呢？

我们如何能通过离职率看出那些方面要进行改进呢？

人力资源工作者应该是发现问题并解决问题，而不是仅仅做个统计报表给领导看了好看，我们计算离职率，不应该仅仅满足于一个表面数字，更需要从数字中发现问题！

基于这个要求，我们就需要对离职进行分析！

参考资料：

一个企业的离职率一般都不会这样公布吧~~我也不知道在哪儿找，不过~你可以找（现代管理）里面关于离职分析的论文范文进行参考吧~

支持你，工作时间长了，就会变成机器，如果每天超长加班，所负出与回报被剥削，那一定会走，主要原因还是中国法律力度问题

一个公司员工的离职率越高，就意味着该公司的管理成本和重置成本越高（一些跨国公司为控制人力成本，又符合其薪资政策，故在某一阶段对年资高的员工采取批量解职，招聘同一岗位的新员工起薪就较低，此现象例外）。

但现在的一些公司往往是企业要留的他偏走，公司要他走的他偏要留。

公司想知道哪些人走以便有所准备，要离职的员工的“地下工作”偏隐蔽。

除正常的员工流动外，企业要控制员工离职率是每一个人力资源经理现在面临的问题。

降低员工流动率靠传统的“管、堵、压、拖”等办法已不灵了。

那么怎样有效地控制员工离职率呢？

我们首先从员工的离职原因分析：

就心理而言有从众心理、求近心理、求奇心理、慈善心理等几十种；就方式而言有先离职再求职、先求职再离职、求职离职同步三种；就起因而言有压力、人际关系、成就感、发展欲等……那么作为一个人力资源工作者必须从员工的各种信息中掌握有效信息来做好降低离职率的工作。

如通过员工满意度调查，对员工的“不满意”进行主客观分析，尽量地为员工服务好。

如员工普遍觉得上班路途远，就得从班车等方面考虑，而不是一味地要求员工“克服克服”，员工的“觉悟”不可能很高的；又如发现员工间有矛盾，人际关系紧张，不能“各打五十大板”或作为性格不合草率解决，否则员工间的矛盾就象一颗定时炸弹一爆炸，损害的最终是公司。

因此，对员工要象呵护自己的皮肤一样，这不是迁就而是服务艺术。

虽然员工的离职原因很多，但作为一个企业，应尽量地做到如下几点：

一、企业的价值观与员工尽量保持一致，对相同的问题有不一样的看法是正常的，员工的权力欲、参与欲本没有错，关键是引导。

二、为员工创造良好的工作环境。

员工把一天生命的三分之一给了公司，想得到的当然不仅是温饱问题。

应根据不同员工的需求层次进行不同的满足。

如前些年，一些企业在年终时发年货一律是大米、食油等，结果员工不但不领情，反而说很多风凉话。

现在这种现象已很少了。

同理，现一些单位对员工的福利是“菜单”式的，由员工选择反而广受欢迎。

三、为员工做好生涯规划。

实际上企业对员工是长期使用，在行为上是短期行为，问一个员工五年以后干什么，恐怕连总经理都不知道，那要员工盲目地在公司工作怎会有信心？

四、员工的离职或多或少地与公司有关系，但有多少企业会反省并采取相应措施呢？

恰恰相反，企业把矛盾转向员工，要求更多、管理更严，结果造成恶性循环。

如上海有一家科研机构，引进了十几个研究生，在引进时与每人签定了合同，其中有一条款规定，服务期是五年，员工每提早一年解除合同要赔偿2万元。

在试用期四个月（共六个月）时，企业提出要重签合同，主要是其中的赔偿金额从原来的2万提高为4万元。

被引进的研究生们意见极大。

可想而知，那些研究生“捆绑式”的“改嫁”迟早一天会“离婚”。

企业怎么想不到根据工作年限为引进的人才设置一个“五年计划”乃至“十年计划”，以各种“收获”满足引进人才的期望值，并以此来引导引进人才安心工作呢？

五、挽留程序。

作为一个员工在企业，他较关心的一个因素是公司对他的重视程度。

但对员工的离职与招聘企业投入的程度是不一样的，所以效果也就不一样了，做不到“好聚好散”，导致双方都不愉快。

其实一些员工的离职是因为冲动、简单思维等原因造成的，企业通过挽留工作，是可以降低员工离职率的。

六、离职在某种程度上说是生产要素的分离，其破坏力是很大的。

降低离职率可以提高士气、生产力、企业形象等，其根本的原因是企业自身的发展。

但人才高消费、把人当成赚钱工具等，其出发点就不合情理，即使招聘得到人才，也留不住人才。

七、不能一味地留才，更要育才。

员工觉得在企业工作值得，考虑的不仅仅是钱，还有自己的发展前途、价值感等，因此企业要让员工有学不完的内容、有干不完的活、有奔头的职位在等他。

八、企业要看得远一些。

一些单位有工作时招人，没活干时炒人。

似乎这是天经地义的事。

那怎么要求员工同甘共苦？

怎么要求员工有凝聚力、向心力？

员工也很讲究“实惠主义”，效益好了在企业里混，效益不好了，就跳槽，对企业一点没“感情”。

作为企业，应审时度势，越是在困难时越要把员工当成复兴的最大财富。

即使要裁员，也要把困难将清楚，一旦形式好转依然把他们招回来。

[作者：

柳枫：

北小落]

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