高露洁营销策略.docx
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高露洁营销策略
高露洁公司是美国一家生产经营洗涤品、牙膏、化妆品的跨国公司。
据1995年统计数字，当年该公司销售额为83.6亿美元，纯利2.9亿美元，拥有资产69.6亿美元，居美国最大500家工业公司的第77位。
今天它占据世界口腔护理品总销量的近50%。
高露洁公司是以经营牙膏为主的企业。
创业的头几年，尽管其产品质量不错，但销量总上不去，因此业绩平平。
公司的决策者为了本企业的生存和发展绞尽脑汁，但一直想不出一种有效办法。
后来老板横下决心，公开征注良策。
他在媒介上登出告示：
"谁若能想出使高露洁牙膏销路激增的创意，即赠送10万美元奖金。
"
10万美元的奖金是充满惑力的，来自世界各地的应征者数以万计。
这些应征"创意"中有不少是很有见地的，但高露洁公司决策者仅选中一个。
他的创意只有两行字，很简单，只要把高露洁牙膏的管口放大50％，那么消费者每天在匆忙中所挤出的牙膏，自然会多出一半，牙膏的销路因而会激增。
高露洁公司按照该创意办了以后，果然销量急速上升。
直至今天，高露洁牙膏的管口仍保持这一"创意"。
高露洁公司能够持续地发展，与它坚持产品质量和卫生有很大关系。
高露洁的生产车间密布如蛛网的管道，各种大大小小的贮存器都是圆弧状的，光可鉴人的地面没有一个接缝。
这种圆弧状设计，无接缝的地面，是为了不让粉尘原料有藏身之处，以保证高露洁的产品卫生和质量，从而保证消费者在使用产品时，不会造成任何人身的伤害和损失。
而这些又是高露洁GMP作业制度的一环。
所谓GMP，就是良好的生产作业制度，它对生产过程中有关人员、材料、建筑、设备、仪器、程序、安全、品质卫生、清洁、记录和培训等都有具体要求和规范。
实现GMP目标。
就必须做好避免污染，保证产品品质和安全可靠等方面的工作。
高露洁的生产作业制度不只是写在纸上的制度，每年总部要对高露洁遍布世界的生产基地分等级，从11个方面对生产环节中的250项进行严格GMP制度审核。
据了解，GMP为美国最先用于药物生产的质量管理标准，是作为政府对药物质量控制的规范标准。
高露洁公司将其引入牙膏生产领域，目前已被许多牙膏生产企业所接受。
高露洁公司的发迹，除了因上述招法外，还与其有效的行销策略有关。
高露洁公司十分重视销路的选定，它确定销路时，首先分析各种因素，依据客观允许的条件及自己经营的产品性质等，选择最佳的销路。
它确立销路的主要依据有以下几个方面：
1、产品特性。
特性包括时尚性、技术性、共用性或通用性，产品的体积、重量、包装、价格和保存条件等根据这些特性区别选定行销道路，比如该公司经营的科学器材属时尚性强、技术性高和专用性突出的产品，就直接卖给用户。
价格较低的产品，如牙膏，选定的行销道路就长些。
2、市场特性。
一般说来，市场需求潜力越大，顾客的购买频率高而数量不少，就需要选择较长销路，利用中间商，如牙膏就属这类；如果市场潜量少。
顾客又集中一次性大批购买，就可不用中间商，直接进行销售。
另外，消费的心理、传统购买习惯或消费方式，消费兴趣的转移，都应成为选定销路的考虑因素。
3、竞争情况。
竞争情况对选择销路影响较大，特别是同类产品竞争，竞争对手选用何种销路，是值得研究的。
有时候可采用与竞争对手同样的销路，这样比较容易进入市场和占领市场，因为消费者已习惯于这种购买行为了。
有时候各种销路被竞争者利用或垄断了，就需要换一种销路开展竞争，以新奇的销路产生不同的效果。
4、企业实力。
企业的财力、规模、信誉、管理经验、销售、财务的能力等，都对销路的选择产生重大影响。
一般说来，企业实力强，可以在国内外市场设立广泛的销售网点或连锁点，这比交给中间商销售效果要好。
即使选择中间商进行销售，要有较大的优势对中间商实行控制。
5、社会环境。
一些国家对某些产品实行配额许可证管理，这些配额许可证不是任何企业都可以领取的。
还有些国家或地区流行超级市场销售方式，而有些国家或地区则不兴这种方法等等。
如何根据这些情况及其他变化作出销路的选择，对企业经营是严峻考验，善者胜，不善者败。
高露洁公司的决策者认为，企业的行销渠道的选择依据确定后，还必须进一步根据经验把渠道明细化，即明确行销渠道的宽度。
具体说，必须从以下几种形式中选择渠道和分销。
1、广泛的分销渠道。
这又称为密集型分销渠道，它的核心就是尽可能多使用中间商销售其产品，让自己的产品到处可以见到，以便市场上现有的消费者和潜在的消费者到处有机会购买其产品。
2、有选择的分销渠道。
是指在目标市场中选用少数符合自己产品特性以及经营目标的中间商销售其产品。
有些商品专用这种渠道。
因为这些产品的消费者对产品用途有特殊需求或对牌子有偏爱，而广泛分销渠道不一定能推销这些产品，或起码效果不那么好。
3、独家分销渠道。
是指在特定的市场区域选择一家中间商经销其产品。
这种渠道有利于维持市场的稳定性，有利于提高产品身价，有利于提高销售效率。
高露洁公司由于在决定市场需要的渠道、选择行销渠道的形式及管理各级渠道上，有战略化的思想和措施，所以其产品，特别是牙膏，畅销于美国乃至全球，迅速发展成为大型跨国企业。
评点：
商品流通渠道策略是企业面临的重要问题之一。
社会生产力的发展水平是商品流通渠道和中间商形成和发展的基础。
不同商品的自然属性、消费结构、消费方式等特点，形成了功能各异的代销、经销、批发、零售等销售渠道的组织形式。
随着市场范围和规模的扩大，市场竞争的激烈，企业又为了追求最佳的市场交易形式，因而，它们总是选择最佳的渠道组织形式，实现企业市场的经营目标。
高露洁战略性地细分了其分销渠道，最大程度地占领了市场，达到了公司和分销的双赢局面。
这一点值得借鉴和学习。
高露洁：
专注是我们的撒手锏
作为一家已经有着近200年的历史、年销售额已达94亿美元的全球消费品公司，高露洁在中国一直坚持强化产品品牌而弱化公司品牌的战略，即便被人们误以为高露洁是宝洁公司的一个品牌。
高露洁也没有急于在中国开展多元化经营，而是先专注于高成长性的口腔和个人护理产品市场，这也是高露洁在中国获得成功的主要原因。
中国经营报对美国高露洁棕榄公司大中国区副总裁兼总经理方宝惠的专访：
低调是全球性“特色”
《中国经营报》：
虽然人们对高露洁牙膏很熟悉，但对于它背后的公司背景似乎非常模糊，甚至不少人认为高露洁也是宝洁旗下的一个品牌，你觉得高露洁在塑造公司形象方面是不是投入的太少了？
方宝惠：
我也有遇到过被别人误解的情况，不过我倒认为事情没有这么严重。
一个公司的品牌最终还是为产品服务的，广告费用应投入在品牌建设方面，不应该过多用在公司身上，让消费者更多地了解你的产品不是更直接更有效吗？
《中国经营报》：
在全球市场上，高露洁产品分为五大类：
口腔护理品、个人护理品、家居护理品、织物护理品和宠物食品。
而在中国市场，很多产品都没有大力去发展，而是集中在口腔护理品上，是不是缺乏开拓精神？
方宝惠：
其实开拓并不是最难的，比如想多做一些产品，会有很多人赞成，因为会有更多的机会产生。
但是，选择不做更需要有成熟理智的心态。
我们的确有很多好的产品，在很多办公室都摆着，比如宠物食品、家居用品，但是我们经过调查分析，很多领域的竞争已经很激烈，并不适于进入。
中国经营报》：
虽然高露洁在中国已经10年，但是在网上几乎找不到关于公司发展的文章，难道高露洁不值得写吗，还是你们不愿意说？
方宝惠：
每天早晨打开报纸，没有高露洁的新闻是正常的，对我来说，这就是好消息。
我认为做牙膏这个生意是非常基层和简单的，每一次的交易就是一美元，一亿次才会达到一亿美元的销售额，因此我们关注的都是细节，没有什么可以大肆宣扬的东西。
《中国经营报》：
这是你个人的性格还是公司的性格呢？
是中国高露洁的性格还是整个全球公司的性格呢？
方宝惠：
我也不知道是不是能够把这两者分开，我在高露洁已经有26个年头了。
我们很多的高层管理者都是从大学毕业就进入高露洁，所以我们在工作上的性格塑造都是在高露洁完成的，并且我们都在其他国家的高露洁工作过，来中国之前，我在美国总部的财务部担任助理财务总监。
除了工作的语言和员工的肤色不同之外，高露洁在全球任何地方的文化都是相同的，都算得上是不爱张扬的企业。
专注的得与失
《中国经营报》：
自从1999年开始连续三年列入全球财富500强之后，高露洁的身影就悄悄从500强中消失了，为什么？
方宝惠：
我们的经营水平并没有下降，反而逐年在提高。
但是这几年，全球的并购是风起云涌，这种突然的加法提高了500强的门槛，但是我们并不会因为想进入500强而做出什么改变，而是按照自己的计划做事。
对于消费者来说，他们需要的是最好的牙膏，并不是最强大的企业；对于股东来说，他们需要很实在的回报而不是其他什么名誉。
我们的目标是做最佳，在代表性的竞争领域做到最好。
《中国经营报》：
自从鲁宾接掌了高露洁CEO一职，公司的毛利率从最初的39.2%一直飙升至2000年的54.4%。
有人说，高露洁一方面是在生产牙膏，一方面是在“挤牙膏”，也就是从节约一点一滴的成本来提高利润率，你同意这种说法吗？
方宝惠：
能不能“挤出牙膏”也能够证明管理层的能力。
高露洁不断从小处着手提高效率。
高露洁的管理层并不只是高高在上大谈特谈公司的宏观策略，他们还会亲自参与到一些细节的讨论中来。
《中国经营报》：
开源与节流那一个更重要呢？
方宝惠：
虽然在生产过程中节省每一分钱的成本令高露洁大获成功，但这绝对不是公司致胜的惟一原因。
高露洁的另一个撒手锏是，专注而全速地发展高利润业务。
公司超过一半的销售额来自于口腔护理和个人护理用品。
《中国经营报》：
这会不会增加经营的风险呢，一旦这两个支柱出了问题怎么办？
方宝惠：
当然要看你在所主攻的领域是不是能够做到最好，能够主动把握市场的变化。
比如，我们1997年向市场推出定价很高的“全效”（Total）牙膏，高露洁在美国牙膏市场的份额从1997年的24.7%上升到2000年的31.8%。
10年又一个起点
《中国经营报》：
高露洁进入中国已经10年了，在消费者心目中，高露洁成了“专业口腔护理”的代名词。
高露洁如何成功营造这一形象的呢？
方宝惠：
高露洁一直十分注重与口腔专业人士的良好合作，在多个国家获得众多牙医学会广泛认可。
在中国，我们与中华预防医学会、中华口腔医学会和全国牙防组等专业团体合作。
我们一起进行非常实际的项目，针对儿童有“甜美的微笑、光明的未来”口腔健康教育活动；针对西部有“口腔保健微笑工程西部行”等等。
如今，一提起口腔护理，人们很自然想到的就是高露洁。
《中国经营报》：
在这10年中，国内的消费品市场变化应该是非常大的，高露洁体会到了哪几个阶段性的变化？
方宝惠：
我们可以先看一下所有跨国公司在中国业务发展的一个过程。
从1979年开始，跨国公司以贸易公司代表处的形式开始进入中国，那时候的产品还是进口，价格非常高；到了1992年左右，合资企业开始出现，产品也开始走合资生产的路线，但产品价格依然是处在高端的；1995年，整个中国都遍布了跨国公司的身影，合资、独资（控股）都有，产品价格开始
走向中端；到了2002年，跨国公司已经健全了现代经销网络和深度的分销体系，通过并购，很多公司走向多元化发展道路，产品价格也开始走向中低端。
《中国经营报》：
那么，高露洁从1992年进入中国以来，有哪些阶段性变化呢？
方宝惠：
1992年到1995年，应该说是建立期，当时美国高露洁棕榄有限公司与广州洁银、广州经济技术开发区工业发展总公司共同成立广州高露洁有限公司。
在三年中，我们就忙着与百货业沟通，建厂房，成立工会，产品面市；1996、1997年，我们进入稳固期，开始参与和组织很多牙病防治方面的公益活动，为后来的发展打下了基础；1999年，对中国高露洁来说是不寻常的一年。
市场占有率第一次占据第一位，销售额达到10亿元人民币，加权分销率超过80%。
凭借这些优势，在2000年之后，我们进入优势拓展期。
《中国经营报》：
高露洁在中国下一步的目标是什么？
方宝惠：
我们在中国的目标是占领40%的市场份额。
到2004年，使我们在中国的高露洁棕榄公司成为全球第一大牙膏生产商。
高露洁的集中炮力策略
一边是成本的提高，一边是竞争对手的挤压；高露洁多年来保持的两位数利润增长率为此受到牵制；为了利润，其选择了“集中炮力”的策略。
2003年10月，高露洁棕榄公司把欧洲的洗涤剂业务卖给了宝洁公司。
事隔两年多，类似的事件再次上演。
高露洁宣布把在新加坡、泰国、马来西亚、老挝、柬埔寨、中国香港等区域销售的Fab、Trojan、Dynamo和Paic四个洗涤剂品牌卖给宝洁公司。
你不要因此认为高露洁洗涤剂业务表现不好，要知道，单是Fab一个品牌2004年在新加坡市场的占有率就达到11%，在泰国为7.6%，在马来西亚为12%，在香港为11%。
但这不是高露洁最赚钱和利润最高的业务，而是口腔护理和个人护理用品，后两者的销售额超过了总销售额的一半。
通过这样的出售，高露洁可以将自己的精力更集中于口腔、个人护理业务，使其继续保持两位数的利润增长率，同时还可以抵御来自宝洁等竞争对手对这些核心业务的挤压。
专注+节俭
如果从销售收入来看，高露洁与宝洁相差实在太远。
宝洁2004年的销售收入达到了514亿美元，如果算上刚收购的吉列，达到600亿美元，而高露洁只有100亿美元。
但高露洁的利润增长率却是惊人的。
从1996年到2003年，高露洁的利润实现了连续多年的两位数增长，其年均利润增长达12%。
它的股价表现更是跑得飞快。
可以与通用电气做个比较：
从1984年到2001年这个时期，高露洁的股价上涨了2932%，而通用电气股价涨幅只为2312%。
这样的骄绩与1984年上任的CEO鲁本•马克的关系太密切了。
二十多年前，高露洁在几个产品线上都不如宝洁公司，鲁本•马克出任CEO后，并没有选择和宝洁全线作战，而是把战线缩小到几个核心业务：
口腔护理、个人护理、家庭清洁用品和宠物食品。
而以牙膏为起始事业的高露洁，更是将主要精力放在口腔护理业务的创新上，力求确立在口腔护理领域的领军地位，比如针对当时新一代年轻人对自己的牙斑和口腔疾病更为担心的状况，推出具有防蛀、控制牙石和防止牙龈炎的全效牙膏等举措。
这些举措帮助高露洁牙膏在美国击败了稳坐35年冠军位置的宝洁的佳洁士。
不仅是在业务上集中炮力，鲁本•马克还在成本控制上大做文章。
1996年，鲁本•马克将所有的广告委托给了一家广告代理公司扬雅公司，使高露洁的广告数量减少了1/4，制作广告的人员由大约100人减少到十几人。
对于公司进一步的增长，鲁本•马克也不像其它公司那样以并购的方式进行“增肥”。
从1984年到2002年，他只进行过两起大额收购。
而高露洁所收购的公司中，没有哪家是在其核心业务之外。
即使是在这个范围之内的，他也显得格外谨慎。
鲁本•马克曾希望收购宠物食品公司爱慕思（Iams）。
为此，在长达12年的时间里，他一直在和爱慕思公司洽谈。
后来，当宝洁公司提出23亿美元的收购价时，鲁本•马克果断地放弃收购，因为他认为爱慕思最多值17亿美元。
鲁本•马克一直对外表示，股东的利益是第一位的，只要能实现利润增长，公司股价就会随之上升，股东就能获利。
正是这种“专心”加上“节俭”，使得高露洁过上了好几年“富裕”的生活。
但这种好景却在2004年被改变了。
2004年第三季度，高露洁宣布利润下降10%，连续几年增长的纪录终于被打破了。
究其原因，高露洁认为在于原材料和包装材料价格大幅上升，而且运输费用也因油价的提高而一涨再涨。
不仅如此，对于诸如沃尔玛这样日渐强大的零售商，其不断压低供应商的价格，也造成了很大的成本困扰。
但其实对高露洁利润影响更大的因素，却是其口腔及个人护理核心业务受到了竞争对手，特别是宝洁公司的强烈挤压。
与高露洁形成鲜明对比的是，宝洁公司2004财年的销售收入和利润均创下了新的纪录。
在2004年6月30日结束的财季报表中，宝洁利润增长44%，达到了14亿美元。
宝洁之所以取得这样的成绩，也在于其CEO雷富礼能通过控制原材料采购、包装等费用的方式大幅降低成本。
但最重要的是，在削减成本的同时，宝洁还加大了营销力度。
宝洁2004财年显示，其广告费是55.04亿美元，占净销售额的10.7%，比2000年增长45%。
此外，宝洁还采用了非常灵活的营销手段，比如，在开发Whitestrips时，宝洁并没有采取昂贵的电视广告和商店试用的方式，而是进行为期6个月的网上广告促销。
而营销力度不足恰恰是高露洁的短板。
高露洁的广告投入资金不足宝洁的1/5，而且在促销方式上也不如宝洁灵活多变，这些对于终端消费者却是相当重要的影响因素。
因此，从2003年10月到2004年10月，高露洁的牙膏销售额仅增长1.6%，而宝洁的佳洁士销售额增幅达6%。
高露洁显然也看到危机所在。
为此，2004年底，高露洁宣布了一项耗资5.5亿美元至6.5亿美元、为期四年的重组计划。
这个计划的内容包括裁员和关闭旗下1/3的工厂，旨在通过提高增长率和对其全球营销业务进行整合，每年为该公司节省2.5亿美元至3亿美元的成本。
同时公司计划在中国、俄罗斯及东欧等具有高度潜力的市场增加销售和营销机构，而在增速较慢的市场，则对其销售队伍进行整合。
鲁本•马克的目标是到2008年高露洁的毛利润率要达到60%。
因此，将更大的精力放在高利润产品将有助于目标的实现，所以高露洁选择了放弃洗涤剂业务。
鲁本•马克相信，退出洗涤用品业务、进一步缩小战线后，通过加强营销和创新，高露洁能够恢复其在主要品牌的领导地位。
但是，浓缩并非就会产生更多的精华。
对于高露洁进一步缩小业务范围的举措，有业内人士就表示，将重点放在竞争更加激烈的领域，这是非常危险的行为。
高露洁网站的企业营销策略
高露洁网站凡出色企业，必定在各类广告媒体中皆有上佳表现。
这既是企业形象识别CIS的需要，也是企业向社会展示其整体素质、经营理念的需要。
广告属社会文化范畴，企业在各种媒体上的广告优劣均能折射其经营策划能力及其价值观和对种种大众传媒的认识。
理解与驾驭能力。
归根结蒂，是企业总体素质的体现。
所以，卓越的企业必能针对各类媒体特点做出自己最具特色的广告。
高露洁（）就属于对电视与网络媒体均有其独特理解的企业。
凡看过其电视广告的人都会被那群高喊“没有蛀牙”的孩子们的天真率直神情所感染，也在短短的时间内了解一些牙齿保健知识，以及该公司新产品的优越性所在。
同样，网上高露洁也以其对新兴媒体的深刻理解与运作，展示了其营销高手的风范。
1、网站定位与品牌代言人无论电视上还是网络中，高露洁广告都有两类不变的角色，即以一群孩子和牙科保健医生为其产品代言人。
不同的是其在电视中采取了时空萃取法，而在网络上则采取时空拓展法。
前者以实验对比过程唤取人们对牙齿保健的重视，后者则以多角度、多板块、多种手法来开展营销与服务，两者既不重复，又互为补充，成为同一营销主雕助不同媒体运作的范例。
众所周知，高露洁以生产牙膏为主，基本属于单品种、普通日用化工类企业，此类企业全世界不可胜数。
所以，高露洁网站并未定位在产品角度上，打出“全球牙膏大王”之类牌子来让自己成为众矢之的，而是从顾客出发，定位在“口腔护理”及“个人护理”这类服务性很强的层面上，重点放在站点的实用性和顾客亲和力上，以此来增加客户回访率。
在站点总体策划上，高露洁继续以儿童和专家为其品牌代言人。
其妙处在于，借助儿童自然能打动做父母的一代：
借助专家，能增力站点的科学性与权威性，两者融合则可收到情理兼顾之功效，况且从儿童人手最容易建立长久的品牌忠诚度，这些都是网站构思上的高明之处。
但是，高露洁能从更深层上认识电视与网络媒体的不同，即前者以短暂的视听冲击造成观众记忆区中的兴奋点为目标，后者则须按照观众在注意力上的投入／回报模式来运作，此处的驱动力则是服务。
所以，同样是儿童和专家，在电视广告中作品牌代言人时主要是表演作秀，但作为网站中的品牌代言人时，则增加了一重角色，他们也成为实实在在的交互服务对象。
2、站点内容与特色基于上述的独特理解，该网站在内容上除去一般企业皆有的公司介绍、历史回顾、全球业务分布、股东投资、经营实绩和企业新闻等栏目外，其主导板块放在儿童大地、护理咨询和专家培训等核心栏目上：
儿童天地。
网站从首页开始，就精心收集了一批各种肤色的张口露齿微笑儿童的照片，在屏眼处缓慢滚动出现，在整体透白背景反衬下，格外引人注目。
儿童大地以“明亮的微笑，明亮的未来”为标题，设立了以牙齿保健为内容的“兔医生‘没有蛀牙’俱乐部”，这是个集趣味性、教育性、娱乐性为一体的栏目。
网站显然作了重点投入，在各种游戏方案设计和故事编辑上均独具匠心以吸引儿童的回访率。
如“刷！
刷！
刷！
航海图”、“丛林游戏”、“着色故事板”、“牙齿小精灵”、“牙齿人历险记”、“讲述牙齿”、“猜猜看”，以及“谁是兔医生”系列小说等等，均是将电脑游戏、网上读物、各年龄儿童教育和牙齿保健知识融为二体的专项游戏。
如“牙齿人历险记”就是一粒牙齿人受到“巨噬菌妖怪”的追击，屏幕上不断发出情景信号词，要求小朋友能正确快捷地拼出各个单词来帮助牙齿人摆脱险境。
显然，几乎不可能有孩子能拼得过电脑词库的，但游戏中的不断激励和各种花样会鼓起孩子的好胜心与好奇心，于是那些没甩掉妖精的孩子们还会一次次地再来。
他们很快就了解了保健常识，当然也记住了高露洁各种品牌的牙膏牙刷。
所以，该网站独特的“游戏营销”策略，元疑是培养未来消费者、建立忠诚顾客群体最具长远战略性的做法。
这对我国企业尤有借鉴价值，因为我国现代家庭结构决定了“小皇帝”的中心地位，多数孩子虽非商品直接购买者，但如他们一旦成为某种品牌的拥护者的话，整个家庭都将成为该品牌的忠实用户。
当然，高露洁毕竟不是网络游戏公司，它属于严肃网站，其中“教育营销”的成份更多一些。
如该公司每年按月评选一幅儿童艺术作品获奖，其中就有一名住在中国南京的小男孩获绘画奖。
网站上的“兔医生”会要求小观众们从某处点人，找到世界地图后，再找中国地图，再找到小男孩所在的地区。
显然，这种网上教育营销手法更具威力，它在没有语言障碍的绘画艺术中建立起世界儿童交流纽带，这能提高企业网站品牌，强化其品牌幅射力和感召力。
护理咨询。
对成年人，该站设有“口腔卫生咨询中心”，一位口腔护理专家为咨询主持人。
访问者可向主件人发问，也可从下拉菜单中直接选择常见问敞的解答如“口腔脓肿、呼吸不畅，蛀牙、镶牙，牙床病变，牙垢、过敏、牙龈出血、如何刷牙、如何洁齿、幼儿如何刷牙、幼儿如何洁齿、幼儿口腔保护、学龄儿童口腔护理，口腔疾病诊断程序……”该栏目服务性很强，它囊括了不同年龄段查询者所能涉及的各种常见与特殊口腔护理问题，程式化的解答也能实现与顾客的快捷沟通。
同时它的功利性也很强，因为专家的各项咨询和解决方案都可以落实到一个“健康微笑世界”中，这正是高露洁牙膏、牙刷及其它产品总汇。
针对顾客的任何口腔问题，都有相应品牌的牙膏（防蛀、防酸、防出血、苏打、脱敏、增白、长效、含氟、过氧化物、白金等等），牙刷（波浪型、普适型、三角型、电动型、柔软型、弯曲型等等），以及令孩子们兴奋不已的什么“蝙蝠侠型”、“芭比娃娃型”之类产品组合为“最佳护理方案”。
凡专家咨询过的顾客，都会在站点数据库中留下相关的个人数据。
这无疑是网站乃至整个企业的宝贵战略资源，因为谁都知道数据库在建立客户关系，提供“从摇篮到坟墓”服务中的作用。
它是对任何企业网站的最大回报，当然，这需要长期的积累。
专家培训。
网站服务的另一类群体，就是全国的牙科医生。
高露洁当然知道，企业的广告游说词有专科医生的语言在顾客心目中有质的区别。
于是，它设置了“
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