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绩效考核文件

美的绩效考核体系

一、总则

1、考核目的

为了规范公司绩效管理工作，增强企业竞争力，确保公司战略目标的顺利实现。

通过规范的绩效考核体系来达到激励员工，改进绩效，实现企业和员工的共同发展的目的。

2、考核原则

（1）客观公正原则

（2）明确化，公开化

（3）全方位考核原则

（4）及时反馈

（5）保证信度和效度的原则

（6）业绩改进原则

3、适用范围

适用公司所有员工。

但不包括以下几类：

（1）公司总经理

（2）因公休，工伤，疾病，请假等原因，考核期间出勤率不到20%的员工。

（3）虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。

（4）其他特殊情况。

具体解释权归绩考委。

二、考核流程

考核流程

具体环节

实施考核

1、绩效考核委员会将相关考核量表发给各部门主管。

2、各部门主管根据下属的实际绩效与事实行为，对下属员工进行打分并写评语。

完毕后交予绩考委。

3、员工依据本人的真实情况，尽量客观地填写自评表。

4、绩考委对各部门进行综合评分。

总评核实后，将考评结果交予人力资源部。

告知结果

5、人力资源部将部门的考核结果告知各部门主管。

6、各部门主管将结果告知下属人员。

申诉与反馈

8、对考评结果存在异议的部门或个人，可以向人力资源部提出申诉。

9、人力资源部及时予以受理，展开调查，及时给予反馈。

10、若对人力资源部的申诉处理难以接受，可向绩考委提出二次申诉。

绩效面谈

与绩效改进

11、部门主管与下属员工开展绩效面谈，并帮助制定改进计划。

12、人力资源部协助员工制定个人发展计划。

存档

13、员工的年终考核分数汇总表交予人力资源部存档。

签核

14、人力资源部将年终考核结果分类统计分析,报总经理进行签核。

三、考核内容（具体见附表一）

考核

要素

要素释义

权重

总分

业

绩

考

核

考核员工的工作质量和数量。

显示了组织成员工作贡献程度，体现员工对企业的价值。

具体包括：

工作方法、成本、部门主要工作目标以及完成效率，部门人员培养与保持。

65%

（业绩*65%）

+（态度*15%）

+（能力*20%）

态

度

考

核

考核员工对工作的负责任程度、认真程度、努力程度、工作主动性等方面。

具体包括：

员工的出勤情况、奉献精神、服务态度、协作精神、工作热情、礼貌程度。

15%

能

力

考

核

根据职位说明书对岗位的要求，对员工在其工作岗位上显示和发挥出来的能力所做的考评。

20%

四、考核对象

考核对象包括各部门，各部门管理人员以及一般员工。

（具体见附表一）

五、考核人员培训

1、绩效考核人培训目的

通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核各个环节，熟悉把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，客服考核过程中常见的问题。

2、绩效考核体系对考核人的要求

（1）对考核对象的业务有充分的了解

（2）熟练掌握考核的基本原理及操作实务

（3）在考核过程中与被考核人能够进行有效的沟通和交流。

3、绩效考核人的培训内容

（1）绩效考核标准

（2）考核指标计算及评分方法

（3）绩效考核流程

（4）绩效考核方法及考核实施过程应注意的问题

六、考核方法

1、360度考核法

2、目标管理法

3、强制分配法（SABCD）

4、行为锚定法

七、考核实施

1、考核主体及其职责范围

（1）绩效考核委员会：

①专门负责绩效考核实施工作；

②将考核结果及时通知人力资源部；

③对相关部门或人员的二次申诉及时予以受理，展开调查，及时给予反馈。

（2）人力资源部：

①负责绩效考核制度的制定，并协助绩考委对各职能部门的员工进行具体的绩效考核；

②将考核结果告知员工本人；

③接受和调查员工对考核结果的申诉，及时给予反馈；

④协助员工制定个人发展计划；

⑤进行月度奖金及年度奖金评定；

⑥然后，将考核结果归档，备案；

⑦将考核结果报总经理签核。

（3）各部门主管：

①负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；

②协助人力资源部和绩考委处理本部门关于考核的申诉；

③负责对本部门考核工作中不规范的行为进行纠正和处罚；

④负责帮助本部门员工制订月度、季度、年度工作计划和考核标准；

⑤负责所属员工的考核评分；

⑥负责本部门员工考核等级的综合评定；

⑦负责所属员工的绩效面谈，并帮助制定改进计划。

2、考核周期

考核周期

考核对象

周

次

月

度

季

度

年

度

综合评定

备注

新员工

√

试用期

部门一般员工

√

部门主管

√

部门

√

3、实施流程（见附表二）

八、考核结果反馈与沟通

1、结果告知

每月评分结束后的5个工作日内，人力资源部将部门的考核结果告知各部门主管,各部门主管将结果告知下属人员,并提供评分依据.

2、绩效申诉

当员工或部门对考核结果存在异议时，可持相应的证据，在指定的时间内，向人力资源部门提出申诉。

人力资源部接受申诉，并及时给予反馈。

若申诉人对结果仍存疑问，在三个工作日内，可向绩考委提出二次申诉。

绩考委在两周内做出审查，及时给予通告申诉者。

同时，将申诉结果报人力资源备案。

申诉人对申诉结果不可再存异议。

申诉流程：

3、绩效面谈与发展计划

绩效面谈

绩效面谈的目的：

（1）让被考核者了解自身工作的优、缺点；

（2）对下一阶段工作的期望达成一致意见；

（3）讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。

绩效面谈的具体流程：

（1）人力资源部门将《绩效反馈面谈表》发给各部门主管。

（2）部门主管做好面谈前准备，详细察看面谈手册，做好充分的准备，使面谈达到理想的效果。

（3）确定面谈对象，时间和地点等。

（4）面谈时准备好职工手册、工作项目一览表、工作分配表、能力开发制度等。

实施面谈工作时相应的做好记录。

（5）面谈结束后，面谈者应填写规定事项，经当事人鉴名（或盖章）确认后，呈送所属部门主管批示。

所属部门主管批示后，正本交还被面谈者，副本则由面谈者保存（面谈者并非直接主管时，直接主管应保存一份影印本）。

因为面谈表是表示员工的绩效、成长履历的重要资料，务必妥善保存。

绩效改进

众所周知，绩效考核的目的是促进被考核者改善绩效。

被考核者及时的接受到考核结果反馈之后，能够更好的认识自己。

结合部门主管的绩效面谈以及人力资源部门的帮助，制定绩效改进计划，明确个人发展目标。

过程表格见附则。

九、考核结果的运用

1、绩效改进

基于对员工现实工作的考核结果，找出标准绩效与实际绩效的差距，明确绩效改进的需求，从而提高员工现有绩效和能力。

2、人力资源规划

绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础，通过员工工作业绩、态度以及能力的考核，对员工的状况作出判断，当员工不符合职位的要求时，对其进行相应的调整。

于是，形成了需求预测的来源。

同时，对于具体的职位来说，通过绩效考核可以发现企业内部有哪些人能够从事这一职位，这也是内部供给预测的一个重要原因。

具体表现：

（1）提供高效度的人力资源信息。

包括员工调整情况，员工的经验、能力、知识、技能的要求，以及员工的培训、教育等情况。

（2）清查内部人力资源状况。

明了是否有人岗不适的情况。

此外，还可以确定招聘渠道。

（3）预测人员需要。

运用绩效考核结果来服务于人员的预测工作。

3、员工招聘与录用

（1）绩效考核结果对员工招聘与录用具有参考和检测作用。

通过对绩效考核结果的分析，发现那些绩效考核结果优秀的员工的共同特征，把这些特征作为企业招聘的标准，有利于更好的甄选到企业需要的高绩效员工。

通过新员工的绩效考核结果和应聘时所参加测试的结果对比分析，从而判断甄选工作的有效性。

（2）绩效考核结果为企业内部员工选拔提供了依据。

业绩评估结果可以作为人员选拔的先决条件，以鼓励员工创造出高绩效。

但为了避免“彼得现象”的出现，就要考虑能力评估结果，做到“能级对应”。

把员工绩效考核结果和员工的工作特长相结合，在不同的职位族上划分不同的等级，从而形成以职位族为基础的晋升阶梯，实现工作职位的定位优化。

4、薪酬管理

绩效考核结果作为薪酬设计的依据；其中可量化目标的部分与奖金挂钩。

考核结果

>90

（优）

80-90

（良）

70-80

（中）

<70

（差）

备注

工资序列

升降级数

-1

奖金

5、激励机制

绩效考核结果可以区分员工绩效差距；确定员工工作绩效差距；确定人员待遇差距。

6、人力资源政策调整

人员晋升

（1）、进行职务晋升，必须同时具备以下条件；

①连续两次考核结果为A；

②通过有关部门组织的综合测评；

③满足以上条件者职务可晋升一级；

（2）、干部年度综合考核结果为D者，即降聘或免聘（调整工作岗位或免职）。

（3）、经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。

在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献，给予破格晋升。

员工具有下列条件之一者，职能工资将破格降级：

①因本人过错，给企业造成重大经济损失或损害事业部形象；

②多次或重复违反企业规章制度；

③因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务或职权的。

④其他特殊情况。

（4）、以人员晋升确定岗位考核能力；建立科学合理的晋升制度。

人员处理

①纪律处分。

通过绩效考核结果分析，对没有遵守企业规章制度，严重违反公司企业纪律的予以处分。

②降职。

当员工在绩效考核结果中表现过差，将其职位，奖金和工资调到低一级水平。

③调动。

通过对绩效考核结果分析，确认组织机构设置是否合理，当组织机构需要调整时，也就产生了相应的人员调动。

7、制定个人发展计划

将绩效考核结果反馈给个人，使得员工改进工作有了依据和目标，在组织目标的指导下，帮助员工据此制定个人的发展计划。

十、附则

1、绩效考核结果沟通与反馈过程资料。

包括：

绩效考核申诉表、绩效反馈面谈表、绩效改进计划、个人发展计划。

2、考核流程

3、……

附表一

市场部人员绩效考核指标

考核人：

考核日期：

维度

指标

指标评价

权重/分数

指标类型

评分

财务

销售额

——

25%

量化指标

销售增长率

（当其销售额-上期销售额）/上期销售额

20%

量化指标

新产品市场占有率

新产品销售额/当期该类产品销售额

20%

量化指标

客户

新增大客户数量

考核期内交易金额在200万元以上的新增客户数量

10%

量化指标

市场与客户的维护开发

与老市场、老客户关系很稳固，新市场、新客户的开发多

5分

评价指标

与老市场、老客户关系稳固，新市场、新客户的开发较多

4分

与老市场、老客户关系较稳固，新市场、新客户的开发一般

3分

与老市场、老客户关系一般，新市场、新客户的开发较少

2分

与老市场、老客户关系较差，新市场、新客户基本没有

1分

内部运营

营销网络的建设

营销组织合理高效，营销网络覆盖面很大

5分

评价指标

营销组织较合理，效率较高，营销网络覆盖面较大

4分

营销组织较合理，营销网络覆盖面一般

3分

营销组织基本合理，营销网络覆盖面较小

2分

营销组织较不合理，营销网络覆盖面很小

1分

产品的市场策划

方案非常合理，可操作性很强，反应很好

5分

评价指标

方案合理，易于实施，反应好

4分

方案较合理，较易于实施，反应较好

3分

方案不够合理，实施较难，反应较差

2分

方案不合理，实施难，市场反应差

1分

学习与成长

应变学习能力

据变化采取相应措施非常及时，吸收新东西很快

5分

评价指标

据变化及时采取相应措施，吸收新东西快

4分

据变化采取相应措施较及时，吸收新东西较快

3分

对变化反应较迟钝，吸收新东西较慢

2分

对变化反应迟钝，吸收新东西慢

1分

培训学习及创新

学习热情很高，创新意识很强，常有创新

5分

学习热情高，创新意识强，偶尔有创新

4分

学习热情较高，创新意识一般，几乎无创新

3分

学习热情较低，创新意识较差

2分

学习热情低，创新意识差

1分

（各项累计）本次考核得分合计：

计分方法：

指标类型

权重

总分

量化指标

80%

量化指标考核得分*80%+评价指标考核得分*20%

评价指标

20%

附表二

考核流程

考核时间：

每年一月和七月15-20号。

步骤

人力资源部门

绩考委

总经理

部门主管

考核对象

财务部

发放考核量表

接收考核表

提供考核时所需的财务数据

协助各部门对该部门员工工作绩效进行综合评定

对各部门实施考核

评价下属员工；督促下属员工自评

填写需要填写的考核表

签名、盖章确认考核

向人力资源部门通知考核结果。

已评量表上交绩考委

审核记录员工绩效考核结果

把员工绩效考核结果通知员工个人

考核结果申诉

接受并调查处理员工申诉，及时给予反馈

提供申诉调查支持

提出二次申诉

受理二次申诉

提供申诉调查支持

签名、盖章确认考核

开展绩效面谈

审核绩效考核数据

部门主管签名确认

月度奖金及年度奖金评定

审批汇总报表

发放绩效奖金

考核结果归档

美的绩效考核申诉表

（xxx年度X季度）

申诉人

职位

部门

申诉时间

申诉事件：

申诉理由：

申诉初步处理意见：

绩考委员签名：

日期：

申诉处理结果：

绩考委主任（副）签名：

日期：

1、申诉人必须在季度首月xx至xx日内提出申诉，否则无效。

2、申诉人直接将该表交绩效考核委员会。

3、本表一式二份，一份绩效考核委员会存档，一份交申诉人。

美的绩效反馈面谈表

姓名

职位

部门

考核者

面谈时间

年月日

面谈地点

面谈结果

面谈主要内容

绩效改进计划

改进事项

改进目标

措施

所需的支持

考核者

被考核者

日期

美的个人发展计划

姓名

职位

部门

上级主管

制定计划时间

年月日

有待发展项目

发展原因

目前水平

期望水平

发展措施

评估时间

绩效反馈面谈表

工作中创新的方面及成功的方面（或事例）

工作中需要改进的地方

是否需要哪方面的培训

是否需要他人的帮助

对考核有何意义

下一考核周期的工作和绩效改进的方向

面谈人姓名:

日期：

说明：

1、面谈的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并在员工如何提高业绩方面双方能达成一致。

2、绩效考核面谈应在考核结束一周内由考核者安排，并作好相应记录。

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