管理心理学——激励理论与管理.ppt

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激励理论与管理,徐长江浙江师范大学教育学院心理系Email:

激励理论与管理,激励的概念与意义几种激励理论行为主义的激励理论认知主义激励理论内容型激励理论过程型激励理论目标设置理论综合的激励理论,激励的概念,什么是激励激励是指激发人的动机的过程。

激励的意义,绩效F（能力激励）哈佛大学的威廉詹姆斯在一次员工激励调查研究中发现，按时计酬的员工只能发挥2030的能力，如果给予激励，他认为他们能力可以发挥到8090。

案例：

使用抽彩法降低缺勤率,纽约人寿保险公司在每个季度结束时都把全勤员工的姓名放在滚筒中。

一般来说，公司的7500名员工有4000人的名字放在滚筒中。

然后开始抽奖。

首先抽出的10个名字可获200美元的奖励，而后的20个名字可获100美元的奖励，再后的70个名字可获得一天的休假。

年终时，还对那些全年全勤的员工再进行一次抽彩活动。

前两名员工可获得1000美元奖励，其后的10名员工可获得5天的休假。

在该措施实施了10个月后，缺勤率比往年同期下降了21%。

问题,为什么抽彩法可以降低缺勤率？

抽彩法设计的机制是什么？

马蝇效应,再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。

有正确的刺激，才会有正确的反应。

行为主义的激励理论,强化的种类,行为依赖其结果，即个体倾向于重复那些伴随有利结果的行为，而不重复那些伴随不利结果的行为。

强化的程序,强化的程序,连续强化与间断强化,间歇强化的四种形式,间歇强化,比率,固定,可变,1.佣金,2.计件工资,1.承认,2.奖金,强化线,基础,格式,举例,1.月工资,时间,间隔,固定,可变,2.年度奖金,1.培训,2.提升,行动,强化程序的比较,认知主义激励理论,内容型激励理论：

着重研究激发动机的因素。

由于需要是动机形成的基础和源泉，所以这种理论主要研究人的需要。

过程型激励理论：

着重研究从动机的产生到采取行动的心理过程，试图探讨人们对付出劳动功效要求和奖酬价值的认识，以达到激励的目的。

MaslowsNeedHierarchyTheory（I）,需要层次理论与人力资源管理,自我实现尊重需要社会需要,安全需要生理需要,20%控制企业80%发展的优异者,80%控制企业20%发展的普通员工,ERG理论,生存需要（Existence）关系到有机体生存的基本需求，如报酬、福利、安全条件等关系需要（Relatedness）指人与人之间建立友谊、信任、尊重和建立良好人际关系成长的需要（Growth）指个人自我发展与自我完善的需要,生存、关系、成长三种需要的内在联系图,需要受挫G需要受挫R需要受挫E需要受挫,愿望加强着重G需要着重R需要着重E需要,需要满足G需要满足R需要满足E需要满足,图示说明：

满足前进受挫倒退,source:

Herzberg,Frederick.OneMoreTime:

HowDoYouMotivateEmployees?

HarvardBusinessReview,Jan2003,Vol.81Issue1,p87-96,双因素理论,HerzbergsTwo-FactorTheory,Dissatisfaction,Satisfaction,TraditionalView,HerzbergsView,Hygienefactors,Dissatisfaction,NoDissatisfaction,QualityofSupervisionPayCompanypoliciesPhysicalworkingconditions,Motivators,Nosatisfaction,Satisfaction,PersonalgrowthResponsibilityAchievement,ComparisonoftheThreeTheoriesofNeeds,Maslow,Alderfer,Herzberg,认知评价理论,某校为了激励教师科研多出成果，采用了非常详尽的奖励措施，达到什么级别的论文，就有什么级别的奖金，问这是否真正有助于内在科研动机的激发？

认知评价理论,激励因素可以分为内在激励因素，如成就感、责任、胜任工作所产生的愉快等，和外在激励因素，如薪水、晋升、良好的工作环境等。

认知评价理论认为过分强调外在的激励因素会导致内在激励因素的萎缩。

过程型激励理论,期望理论公平理论,案例：

其实你不懂我的心,圣诞节前夕，老板突然心血来潮，于是交代总务部的小王，替每一位公司同仁准备一只烤火鸡，送到同仁的家中，让大家都能过一个愉快的万圣节。

心想：

“今年公司经营得不错，圣诞节嘛，大家要吃烤火鸡，今年由公司请客。

”老板第二天上班，发现有两只烤火鸡，被摔在他办公室的门口。

他觉得既讶异又迷惑，于是便问小王到底发生了什么事情。

小王回答说：

“他们俩都嫌自己的火鸡比别人的小，很生气，于是就其实火鸡哪有什么大小，实在是太过分了”,问题,其实谁不懂谁的心？

如何你是企业老板的话，在圣诞节来临之前，你会怎样给员工们发放福利？

期望理论,“Peoplewilldowhattheycandowhentheywanttodoit.”,案例,商鞅变法时，曾于城南门外立一木棍，赏500金给将木棍移至北门的人，可无人尝试。

为什么？

期望理论,ExpectancyFramework,期望理论中应考虑的问题,员工的自我效能感员工的组织公民行为弹性工资制（flexiblebenefits）,弹性福利制与期望理论,期望理论主张组织提供的酬偿应与员工的个人目标结合弹性福利制则让每位员工选择最能满足其需求的福利方案优缺点满足员工的不同需求；但员工可享有的福利项目减少组织藉由弹性福利制提高扣税额及津贴项目，而降低成本；但管理弹性福利的行政费用也会提高,弹性福利制与期望理论,允许员工从各种福利方案中，挑选最适合自我需求的福利方案高扣除额的低价医疗计划低扣除额的高额医疗补助视听力及牙齿的医疗保险储蓄及退休金计划寿险休假儿女教育备金,变动薪酬的评价,优点获利提高生产力上升员工态度改善缺勤率降低缺点无法估算将来的状况,自己P结果O投入I,他人O结果O投入I,P同O比较OPOOIPIO,增加结果,减少投入,减少结果,增加投入,满足（心理平衡）,公平理论,职工感到不公平时可能采取的措施,采取行动改变自己的收支比率；采取行动改变他人的收支比率;通过自我解释主观上造成一种公平的假象，以便自我安慰；选择另一个比较基准进行比较;发牢骚，讲怪话，消极怠工，制造矛盾或弃职他就。

薪酬设计中的公平性问题,外部公平性：

对于类似的职位，公司的薪酬水平和其他同等企业相比应该基本相同，或者应超过同等企业的薪酬水平。

内部公平性：

在公司内部，不同职位的薪酬水平应该与其对公司的贡献一致。

个体公平性：

公司内部有相同或相类似职位的员工，其薪酬水平应基本一致。

source:

Herzberg,Frederick.OneMoreTime:

HowDoYouMotivateEmployees?

HarvardBusinessReview,Jan2003,Vol.81Issue1,p87-96,目标设置理论,具体性,目标设置,挑战,接纳,监视和反馈,目标设置理论,目标设置理论的应用与发展,目标管理四要素目标具体性参与制定时间规定绩效反馈,现代绩效管理目标设计过程监控实施考核激励发展强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。

目标设置理论的应用与发展,综合型激励模型（Robbins）,波特（Porter）和劳勒（Lawler）模型,波特（Porter）和劳勒（Lawler）模型,突出了努力程度、工作成果绩效、报酬和满意感四个变量之间的有机联系。

把整个激励过程（特别是期望理论和公平理论）联结为一个有机的整体。

个人的努力及其程度取决于：

奖励价值、个人察觉出来的努力和受到奖励的概率个人达到的绩效取决于努力程度、个人能力大小及对任务的了解、理解程度的深浅个人所应得的奖励应当以实际达到的工作绩效为标准，剔除主观评估因素个人对奖励满意与否及程度取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉个人满意与否及程度会反馈到下一个任务的努力过程中。

激勵的特別議題,專業員工的激勵對專業的忠誠度高於對組織的忠心視工作如生命喜歡挑戰性的工作希望獲旁人贊同臨時雇員的激勵轉聘為專職員工的機會受訓的機會多元人力的激勵彈性工作時程、津貼及福利等,低技術服務人力的激勵彈性排程的設計工作設計得更有趣更富挑戰性分享工作外的興趣工作重複性高之激勵愉快的工作氣氛清潔悅目的工作環境足夠的休息時間休息時能互相交流體恤下屬的主管,激励理论的应用,组织承诺组织公民行为工作压力职业倦怠,Katz（1964）指出，一个组织的正常运行需要三种行为：

1）人们必须愿意加入并留在组织中；2）他们必须认真地承担具体角色或按工作要求工作；3）还必须在工作角色要求之外有创新和自觉的行动。

组织承诺,Mowday等（1982）将组织承诺定义为个人对一特定组织的认同及投入的相对强度，包含有三个因素：

（1）深信并接受组织的目标及价值；

（2）愿意为组织付出相当的努力；（3）强烈意愿继续成为该组织的一员。

换言之，组织承诺就是组织成员对组织的认同感、使命感和归属感等情感性的态度反应，可以将这三个因素称之为认同意愿、努力意愿、及留职意愿。

组织承诺的构成,感情承诺（affectivecommitment）：

指组织成员被卷入组织、参与组织社会交往的程度。

它是个体对一个实体的情感,是一种肯定性的心理倾向。

它包括价值目标认同、员工自豪感以及为了组织的利益自愿对组织作出牺牲和贡献等成分。

员工对组织所表现的忠诚并努力工作,主要是由于对组织有深厚的感情,而非物质利益。

组织承诺的构成,继续承诺（continuancecommitment）是员工为了不失去已有的位置和多年投入所换来的福利待遇而不得不继续留在该组织内的一种承诺。

它是建立在经济原则基础上的、具有浓厚交易色彩的承诺。

组织承诺的构成,规范承诺（normativecommitment）是指由于受长期社会影响形成的社会责任而留在组织内的承诺。

个体在社会化的过程中,不断地被灌输和强调这样一种观念或规范:

忠诚于组织是会得到赞赏和鼓励的一种恰当行为,以至于在个体内心中产生顺从这种规范的倾向。

同时从组织那里接受利益或好处也会使员工内心中产生一种要回报的义务感。

组织公民行为的概念,对组织公民行为的研究最早可追踪到Barnard（1938），他在对一些组织的分析后，从理论和实践上强调了“人们自愿努力为组织的协作系统做贡献”行为的重要性。

组织公民行为的概念,Organ（1988）将这些行为称为组织公民行为（organizationalcitizenshipbehaviorsorOCBs），即“自觉自愿表现出来的、不直接或清楚地为正式的报酬系统所认可的、能够从整体上提高组织效能的个体行为”。

这些行为一般都超出了员工的工作描述，但对整个组织的正常、高效运作又非常有用。

组织公民行为必须是自觉自愿的、不被奖赏的行为。

组织公民行为是“有助于保持和改善那些支持任务绩效完成的社会和心理背景”的行为。

员工对这些组织公民行为比对核心任务行为有更多的控制权。

组织公民行为的概念,其它类似的概念许多，如“亲社会的组织行为（prosocialorganizationalbehavior）”、“献身组织精神（organizationalspontaneity）”、“角色外行为（extrarolebehavior）”、“关系绩效（contextualperformance）”。

组织公民行为的作用,组织公民行为对组织来说具有重要的意义。

组织公民行为能提高组织绩效，其关键在于它充当了组织运行的“润滑剂”，减少组织各个“部件”运行时的相互摩擦，从而促进整个组织效率的提高。

具体地讲，组织公民行为的作用表现在以下五个方面：

（1）组织公民行为是一种自愿合作行为，能自觉维护整个组织的正常运行，从而可减少由于维持组织正常运行而被占用的稀缺资源数量，即减少对稀缺资源的占用；

（2）能使组织所拥有的资源摆脱束缚，投入于各种生产活动之中；（3）能促进同事和管理人员生产效率的提高；（4）能有效地协调团队成员和工作群体之间的活动；（5）能增强组织吸引和留住优秀人才的能力。

组织公民行为的维度,Smithetal（1983）对组织的管理者进行了结构化访谈，在对访谈结果进行因素分析后得到了两个因素：

利他（altrusim）（帮助具体的人）和一般顺从（generalizedcompliance）（做一个好员工应该做的事情），这是组织公民行为的最初的两个维度。

组织公民行为的维度,Organ（1988）在这一结果基础上，提出了现在被人们普遍接受的五维度模型，即：

1）利他：

帮助他人完成组织任务或解决在组织工作中遇到的难题的自觉自愿行为；2）尽职（conscientiousness）：

超出组织工作要求的自觉自愿的行为；3）怨言（sportsmanship）：

体现为是否愿意忍受不太有利的工作环境而又无怨言的自觉自愿的行为；4）公德（civicvirtue）：

体现出员工参与或关心组织生活的自觉自愿的行为；5）谦恭（courtesy）：

避免给他人带来工作不便的自觉自愿的行为。

组织公民行为的维度,SteveH.Bar&BadrinarayanS.Pawar（1995）提出了界定组织公民行为的一个新维度组织公民行为的受益人或目标，并据此将组织公民行为分为三大类，即：

指向同事的行为、指向领导的行为和指向组织的。

根据上述分类标准，我们大致可以把Organ（1988）提出的组织公民行为的五个维度分为以下三类：

第一类指向同事的，包括利他、谦恭；第二类指向领导的，包括怨言；第三类指向组织的，包括尽职、公德。

Damagecausedbystress,Stressinducedbyworkresultsinabout2.3milliondayslosteachyearintheUKatacostofmorethan12billion.Accordingtoasurveycommissionedforthe1998MentalHealthAwards,93%ofmanagersclaimedthattheysufferedfromexcessiveormoderatelevelofstressintheirworkand80%feltthatstresswasdamagingproductivity.Source:

HardenRM.Stress,pressureandburnoutinteachers:

istheswanexhausted?

Medicalteacher,199,21（3）:

245-247,教师的压力问题,在对黑龙江省三所中学的教师进行调查的结果表明有半数以上（52.1）的教师认为自己的压力很大或极大；压力的主要来源是考试压力和职业发展压力（徐长江，1998）。

工作压力的概念,压力（stress）紧张（strain）倦怠（burnout）压力概念的三种模式以反应为基础的模式Cannon（1935）：

“fightorflight”Selye（1976）：

一般适应症候群（GeneralAdaptationSyndrome,GAS）,报警反应阶段,抵抗阶段,消耗阶段,工作压力的概念,以刺激为基础的模式压力源（stressor）工作本身因素组织中的角色职业发展组织结构与气候组织中的人际关系,工作压力的概念,交互作用模式以上述两种模式为基础，认为上述两种理论应以个人动机和应付压力的能力信息作为补充。

个人紧张的产生，除了压力源存在之外，还必须满足以下两个条件：

个人感觉到对自己需要和动机的威胁；他（她）不能对压力源进行有效的应付。

工作压力的概念,在工作环境中，使个人目标受到威胁的压力源长期地、持续地作用于个体，并在个体的个性及应付行为的影响下，形成一系列生理、心理和行为的反应过程。

（）工作压力是一个过程。

（）在压力源存在的情况下，个体并不一定产生相应的压力反应。

在此过程中，个体个性及应付是起着重要作用的中介变量。

（3）工作压力的反应是多方面的，紧张只是工作压力的一方面反应。

工作压力的内在机制,工作压力对个体和组织效能的影响,厌烦,视要求为挑战,绩效的高峰,焦虑,难以集中注意,难以决定,疲劳,精疲力尽,衰竭,低工作压力高,distresseustressdistress,高工作绩效低,动机增强,工作压力对工作绩效的积极作用,适度的压力水平可以使人集中注意，提高忍受力，增强机体活力，减少错误的发生（Hebb,1958）。

压力可以说是机体对外界的一种调节的需要，而调节则往往意味着成长。

当我们在压力情境下不断地学会应付的有效办法，就可以使我们的应付能力不断提高，工作效率也会随之上升。

工作压力的消极作用,生理症状：

主要包括新陈代谢紊乱，心率、呼吸加快，血压升高，头痛，易患心脏病等。

心理症状：

紧张、焦虑、易怒、情绪低落、工作满意下降等。

行为症状：

包括生产效率下降、缺勤、离职、饮食习惯的改变、嗜烟、嗜酒、烦躁、睡眠失调等。

组织水平上的压力管理策略,ASampleofFlextimeSchedule,个人水平上的压力管理技术,工作倦怠,Maslachetal.（1984）将工作倦怠定义为一种情绪耗竭（emotionalexhaustion）、去人性化（depersonalizationordehumanization）以及个人成就感低落（diminishedpersonalaccomplishment）的现象，经常出现在从事人际工作的人员身上。

工作倦怠的维度,情绪耗竭是倦怠最具代表之指标。

它的特征是缺乏活力而且感到情绪资源耗尽。

此外，情绪耗竭经常伴随着挫折、紧张的感觉，所以员工会在心理层面上自认为无法致力于工作。

工作倦怠的维度,去人性化的特征是视其当事人（例如：

顾客）为对象，而非当成“人”看待。

员工会有不带感情、麻木不仁的表现，对待同事或客户倾向于冷漠的心态。

工作倦怠的维度,成就感低落的特征是倾向于对自己产生负面的评价、感觉无助以及低落的自尊，员工可能感受其工作能力的衰退和无力感增加，丧失工作成就感，以消极的态度来评价自己，对自己工作表现不满意，甚至不快乐。

工作倦怠的模型,工作倦怠的来源,Maslach&Leiter（1997）：

工作负荷过重（workoverload）缺乏控制（lackofcontrol）不足的奖赏（insufficientreward）社会联系断绝（breakdownofcommunity）公平性的缺乏（absenceoffairness）冲突的价值观（conflictingvalues）,工作倦怠的影响,Kahill（1988）：

生理方面：

容易疲倦、失眠、头痛、胸口憋闷，以及引发胃肠方面的疾病。

心理方面：

焦虑、沮丧、喜怒无常、忧愁、缺乏自信心。

行为方面：

对组织的影响在于工作绩效品质低落、缺勤率、流动率增高。

对个人而言，出现大吃大喝、烟酒过度、滥用药物等。

人际方面：

工作上会减少与同事的互动，退出其交往圈，甚至影响家庭生活，削弱与家人亲友的情感维系。

态度方面：

对于工作、客户以及自我产生负面态度，降低组织承诺。