房地产开发企业的流程优化与设计.doc

房地产开发企业的流程优化与设计.doc

《房地产开发企业的流程优化与设计.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《房地产开发企业的流程优化与设计.doc（6页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

房地产开发企业的流程优化与设计

上海攀成德企业管理顾问公司

摘要：

本文通过对流程管理中“流程再造”与“流程优化”的比较，并分析现阶段国内房地产开发企业的流程管理现状，提出需要在房地产开发企业进行流程优化与设计而非流程改造。

介绍了流程识别及诊断的方法和工具，并通过具体案例进行了详细论述。

1.流程再造与流程优化

上世纪90年代，美国管理学家哈默和钱皮提出了流程再造、流程变革之类的思想，试图通过流程再造，产生激烈的、跨越式的变革，为企业带来几十倍、几百倍的业绩增长，一些企业如IBM、HP、AT&T、P&G等大公司在这方面做了尝试，并取得了巨大的成功。

但是，对所有已实践这一思想的企业来说，总体成功率并不尽如人意。

大家逐渐意识到，绝大多数企业不可能通过流程再造产生一种巨大的飞跃和变革。

对于大多数企业来说，要取得革命性的成果不仅面临很大的风险，而且还需要强大成熟的IT技术体系的配合与支撑，同时人的因素对再造的过程和结果也产生着非常重要的影响。

所以，流程再造思想逐渐回归理性，出现了改良派，产生了流程优化的思想。

与流程再造不同，流程优化强调持续改进，一点一点地逐渐积累“量变”，最终同样会产生“质变”。

2.流程管理在房地产开发行业中的价值及现状

在房地产开发企业中，结果经常是“摸着石头过河”得出的。

这可以理解—准备时间短，需求不断变化并且资源又匮乏。

但令人惊讶的是，尽管过程颇为混乱，但结果却经常还是被达到了……

但这是什么样的一种结果呢？

这是以最经济的方式获得的最好的结果么？

到底牺牲了多少潜在利益，我们最后才说“实现交付，问题解决或项目结束”？

要解决房地产开发企业管理中“不惜一切代价去做”这个问题，我们需要反省一下，想一想流程管理在房地产开发企业管理中的价值。

2.1流程的定义及分类

“流程”能被简单地定义成：

为达到某种特定的、可用的管理目标而需要的一系列步骤和动作。

企业运行于流程中，从企业内部的工作流程到企业外部的市场交易流程。

企业的工作流程可以分为经营流程、管理流程和业务流程。

经营流程、管理流程和业务流程之间的关系是：

经营流程决定业务流程的方向，管理流程是经营流程和业务流程的支撑。

三者的逻辑关系如图1所示：

其中：

l企业经营流程的内容为：

价值、目标、产品定位、资源配置计划、基本流程确定及考评政策和原则。

l企业管理流程内容包括：

人力资源管理流程、技术及设施管理流程、质量管理流程、财务管理流程及考评管理流程等。

l企业业务流程包括：

市场营销流程、设计开发流程、生产工作流程、质量管理流程、销售管理流程、储运管理流程、财务管理流程、服务管理流程等。

企业价值、目标、资源配置与工作流程的关系是：

企业价值、目标决定流程的方向，企业资源即组织资源（人、价值、思维、能力、结构）和技术资源（材料、设备、信息）是工作流程运行的支撑力量。

2.2房地产开发企业流程框架

房地产开发企业的运营和服务的管理就是典型由流程来驱动的。

根据以上对流程的分类，也可以对房地产开发企业的流程作如下划分：

其中，质量管理和财务管理跨越企业的管理工作和业务工作的范围，例如财务管理流程中的工资管理、固定资产管理等属于管理工作内容，而应收帐管理、应付帐管理属于业务工作内容。

2.3流程的价值

在企业管理过程中，“按流程管理”提供了几个关键的提高效率和性能的优势：

l流程提供了行动指南，避免了每次动作前都要重新考虑步骤所浪费的精力；

l流程允许集中时间和资源在目标和结果上，而不是为了实现目标而进行的每一个操作步骤上；

l流程提供给员工一种参考，允许方便地使临时员工迅速融入项目和操作流程中；

l流程通过提高生产率和锁定目标来降低生产成本。

2.4房地产开发企业流程管理现状

通过对国内几家较具代表性的房地产开发企业的调研了解到，目前国内房地产开发企业的流程管理现状是：

l大多数房地产开发企业未形成系统的业务流程体系；

l各项活动的职责权限不清晰，接口不畅；

l流程繁琐，流转周期长，流转效率低；

l已有流程的监控体系有待完善；

l没有引入量化的关键业绩指标控制。

根据以上现状，现阶段国内大部分房地产开发企业需要的是进行流程优化与设计，而不适用于进行流程再造。

3.企业流程的识别与诊断

在企业流程优化设计过程中，首先要对企业流程的现状进行了解。

以前大多数企业都是以职能的方式进行管理，没有流程的观念，其实流程就存在于企业的内部，只是运作效率如何却未作专门的分析。

企业流程优化设计就是要树立流程观念，以流程的方式进行效率管理。

因此，识别和描述企业现有流程，并进行分析诊断，找出需要改进的流程就成为重中之重。

3.1做好信息收集工作

企业在识别原有流程时，首先要收集大量的关于原有流程的信息。

只要收集到准确和详细的信息，流程优化和设计的实施者才能够充分认识企业原有流程，了解原有流程的现状，发现原有流程中存在的问题，从而为今后工作的展开奠定良好的基础。

3.2识别与描述企业流程

大多数实施流程改进与设计的企业，在改进实施前，都是以职能的形式进行管理，企业在进行流程改进与设计前首先要识别企业中现有的流程，并且以一定的方式描述出来，以利于发现流程中存在的问题，进而设计新的流程或改进原有流程，以达到大幅度提高企业效率的目的。

识别与描述企业流程的步骤包括：

l逆向识别。

逆向识别是企业流程的最一般方法，一般步骤为：

首先确认我们关心的流程的结果是什么，并找出与该结果直接相关的时间及人员，即找出流程的终点，然后再根据输入与输出的相应关系，逆向寻找和识别相应的流程。

l确定流程边界。

大多数流程的始点与终点都没有准确的界定，流程改进及设计必须明确流程的边界，以明确任务范围，从而目的明确的展开工作。

l流程命名。

企业流程的命名应当充分体现流程的动态，最好能够反映流程先后状态的变化。

l使用流程图描述企业流程。

一般使用流程图将流程的各个活动的关系表述出来，不同的流程之间的关系也要表示出来。

企业流程的识别描述是企业流程改进设计过程中的一个重要环节，这一步工作的质量直接影响企业流程的诊断效果。

根据上述步骤，可以通过SIPOC图的方法对房地产开发企业的现有业务流程进行识别与描述，如图3所示，即使通过上述步骤最终绘制出的某房地产开发企业的《施工方案管理流程图》。

备注：

关于SIPOC的相关信息，可参考六西格玛管理的资料。

3.3选择关键流程

通常情况下，一个企业内的流程有成百上千，这些流程大致可分为两种类型：

一类是围绕这职能线形组织运转的子流程，从单个部门内进行投入，并在这个部门形成产出；一类是跨职能流程，这类流程横跨多个职能部门，没有一个人对整个流程负全责。

我们所要选择的关键流程应当是第二类跨职能流程。

选择关键流程的一般步骤为：

l让每一位流程改进小组的成员列出一份自己所参与业务流程的清单；

l剔除其中重复的项目；

l将关键流程分解为子流程。

3.4选择需要改进的关键流程

每家企业都有很多关键流程，但并不是所有关键流程都存在问题，况且企业的资源有限，企业应当优先选择存在重大问题的关键流程进行改进。

绩效表现与重要性矩阵（如图4所示）是一个既简单又非常实用的工具，在帮助发现最需要改进的流程方面具有十分重要的作用。

横坐标表示流程绩效，纵坐标表示流程重要性。

l第一象限重要性最高、绩效最低，改流程一定要改进；

l第二象限绩效高、重要性也高，需要保持目前状态；

l第三象限重要性的、绩效也低，可以不管；

l第四象限绩效很高、重要性很低，也不是太重要。

通过绩效表现与重要性矩阵初步选定需要改进的关键流程的范围，在通过流程对顾客的重要性矩阵确定流程改进的先后顺序。

流程对顾客的重要性矩阵是通过考察流程对顾客的重要性与实施流程改进的成本这两个指标的综合效应来决定是否对某一流程实施改进。

横坐标表示流程对顾客的重要性，纵坐标表示实施流程改进的成本。

l第一象限实施改进成本高、对顾客的重要性低，处于这一象限的流程是最后改进的对象；

l第二象限实施改进成本高、对顾客的重要性也高，也不应当首先实施改进；

l第三象限实施改进成本低、对顾客的重要性也低，可先不考虑；

l第四象限对顾客非常重要、实施成本也很低，应该首先进行改进。

3.5确定需要改进的关键点

在确定了需要改进的关键流程后，就需要对这些流程进行诊断，每个流程都是由一系列活动组成的，但并不是每一个活动都需要改进。

因此，需要找出这些流程中导致绩效低下的关键点，然后分析造成问题的原因，从而开始流程的再设计。

确定流程上需要改进的关键点的要点有：

l现有活动的输入输出（信息、成果等）的要求是否明确？

l现有活动是否考虑了下一环节（或顾客）的需求？

l现有流程各项活动的顺序是否正确，是否造成流转周期长？

l现有流程各项活动之间的接口是否明确？

l现有流程各项活动是否有责任人，责任人是否具备相应的权限？

l现有流程是否设置了关键控制点，设置是否合理？

l现有流程的绩效目标设置是否明确及量化？

上述判断要点，可以发现对现有流程影响最大的因素，从而确定流程改进及设计的关键点，然后就可以有的放矢的开展流程设计工作了。

根据上述判断要点，我们对某房地产开发企业的《产品定位流程》进行如下诊断，确定了需要改进的若干关键点。

如图6所示。