人力资源管理师考试二级复习重点汇总第三版.docx
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人力资源管理师考试二级复习重点汇总第三版
人力资源管理师考试二级复习重点汇总（第三版）
本文档为第三版人力资源管理师考试的复习重点，
第一章人力资源规划S1.1.1企业组织结构设计
一、组织设计原则：
1．任务与目标原则
2．专业分工与协作原则
3．有效管理幅度原则
4．集权与分权相结合原则
5．稳定性与适应性相结合原则
二、组织结构设计程序：
1．分析因素，选择最佳结构模式（根据企业规模、环境、战略、信息沟通）
2．根据所选模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门
3．选择合适结构，进行机构设置
4．将各部门组合，形成特定的组织结构
5．根据环境变化不断调整结构
三、组织结构模式选择：
1．以成果为中心：
事业部制、模拟分权制
2．以任务为中心：
直线制、直线职能制、矩阵制
3．以关系为中心：
契约制
四、组织结构与企业战略的关系：
1．组织结构是企业战略实施的手段
2．根据企业战略调整组织结构
S1.1.2企业组织结构变革
五、组织结构变革的程序：
1．诊断：
（1）调查：
工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程
（2）组织结构分析：
任务确认、分析核心竞争力、分析各种职能的性质和类别（3）组织决策分析（4）组织关系分析
2．实施变革：
改良式、计划式、爆破式
3．企业组织结构评价
六、组织结构变革的征兆：
1．企业经营业绩下降
2．组织结构本身病态的暴露：
如指挥失灵，决策迟缓、信息不畅等
3．员工士气低落，合理化建议减少，旷工率离职率上升
七、组织变革的阻力、原因及措施：
1．阻力：
（1）生产经营状况恶化
（2）工作效率降低（3）调职离职人数增多（4）提出反对理由
2．原因：
（1）习惯了以前的工作方式和组织结构，对变革有不安全感
（2）思维落后，没有理解组织变革的必要性
3．措施：
（1）组织员工参与变革（拉人）
（2）对员工进行培训，使其适应变革后的工作岗位（培训）（3）起用年富力强、有创新精神的人才（换人）
八、组织变革应注意的事项：
1．要仔细研究充分酝酿，避免心血来潮、朝令夕改现象
2．先试点后推广
3．建立健全规章制度及相关配套工作人力资源规划的S1.2人力资源规划的基本程序
九、人力资源规划内容：
狭义：
人员配备计划、人员晋升计划、人员补充计划广义：
人员配备计划、人员晋升计划、人员补充计划、薪酬激励计划、培训计划、职业生涯规划、其他
十、人力资源规划的作用：
1．满足企业发展战略的需要
2．促进人力资源管理工作的开展
3．协调人力资源管理各项计划
4．提高人力资源的利用率
5．使员工个人目标与组织目标一致
十一、人力资源规划的环境：
内部：
企业行业特征、企业发展战略、企业文化、
1人力资源管理系统外部：
人口、经济、科技、文化法律
十二、人力资源规划的原则：
1．确保人力资源需求原则
2．与外部环境相适应原则
3．与企业战略相适应原则
4．保持流动性原则
十三、人力资源规划的程序（核心：
需求、供给、供求平衡）
1．收集企业经营环境、发展战略的信息
2．确定期限，了解企业人力资源现状，准备资料
3．定性与定量相结合，进行供求预测
4．制定计划，提出调整措施
5．评价与修正S1.3人力资源需求预测
十四、人力资源需求预测的内容：
1．人力资源需求预测
2．人力资源存量与增量预测
3．人力资源结构预测
4．特种人力资源预测
十五、人力资源需求预测的作用：
1．对组织方面：
（1）满足组织发展对人力资源的需求
（2）提高组织竞争力（3）是人力资源部门与其他直线部门良好沟通的基础2．对人力资源管理方面：
（1）实施管理的依据
（2）调动员工的积极性十六、人力资源需求预测的局限性：
（1）代价昂贵
（2）知识匮乏（3）环境不确定（4）企业内部抵制&影响人力资源需求预测的一般因素：
十七、人力资源需求预测包括：
（1）现实人力资源预测
（2）未来需求预测（3）未来流失预测分析人力资源的需的需求预测S1.3人力资源的需求预测
十八、人力资源需求预测的程序：
人力资源需求预测的程序：
人力资源需求预测的程序
1．准备阶段：
（1）构建预测系统：
总体经济发展预测、总量与结构预测、预测模型与评估系统
（2）预测环境与影响因素分析SWOT、竞争五要素分析法（3）岗位分类（4）资料采集与初步处理
2．预测阶段：
（1）确定职务编制与人员配置，即定编（标准）
（2）盘点人力资源，统计缺编超编人数（存量）（3）讨论得出现实人力资源需求量（标准存量）（4）统计退休、辞职等未来人员流失状况（未来流失）（5）根据企业发展统计未来需求量（未来需求）（6）汇总得出整体人力资源需求预测结果
3．编制需求计划S1.3.2人力资源需求预测的技术路线和方法
十九、人力资源需求预测原理：
相关性原理、相似性原理、惯性原理
二十、人力资源需求预测方法：
1．定性方法：
描述法、经验预测法、德尔菲法（问卷调查法、25个问题）
2．定量方法：
（1）转换比率法（短期需求预测）
（2）人员比率法（3）趋势外推法：
y=a+b·t（4）回归分析法：
y=a+Σbi·xni（5）经济计量模型法：
y=f（x1,x2x3…xi…xn）（6）灰色预测模型法（7）生产模型法（8）马尔可夫分析法（9）定员定额分析法：
工作定额分析法（N=W/Q·（1+R）、岗位定员法、设备看管定额
法、）劳动效率定额法、比率定员法（10）计算机模拟法S1.4人力资源供给预测与供求平衡
二十一、人力资源外部供给预测影响因素：
（1）地域因素
（2）人口政策及人口现状（3）劳动力市场发育程度（4）社会就业意识与择业偏好二十二、人力资源外部供给来源：
（1）大中专院校毕业生
（2）复员转业军人（3）失业人员、流动人员（4）其他组织在职人员
二十三、人力资源供给预测步骤：
（1）盘点现有人力资源
（2）分析历史数据，得出调整比例（3）向各部门主管了解人事调整状况（4）汇总得出内部供给预测（5）分析外部因素，得出外部供给预测（6）综合内、外部预测，得出供给预测
二十四、内部供给预测方法：
1．人力资源信息库
（1）技能清单：
①员工的工作岗位、经验、年龄②员工的能力、学历、责任③对员工工作表现、提升准备条件的评价④对员工最近一次的工作表现的评价
（2）管理才能清单
2．管理人员接替模型2007年例：
强培训，提高员工素质（培训，留一部分人在培训中）
5．加强培训，掌握多种技能，自谋职业（培训）
6．减少工作时间，降低工资水平（减时）
7．多个员工分担以前一个员工的工作，降低工资水平（降低效率）
第二章招聘与配置S2.1员工素质测评标准体系的构建
一、员工素质测评的基本原理：
个体差异原理
2．1．工作差异原理：
工作任务差异、工作职权差异
3．人岗匹配原理：
岗位与岗位匹配、员工与员工匹配、工作要求与员工素质匹配、工作报酬与员工贡献匹配
二、员工素质测评的类型：
1．选拔性测评（用于选拔人才）特点：
（1）强调区分功能
（2）指标灵活（3）过程客观（4）标准刚性（5）结果为分数或等级
2．开发性测评（用于员工培训）以员工素质开发为目的高层
3．诊断性测评（需求层次调查）了解现状查找根源，5特点：
细致全面、系统性强、结果不公开_（-）
4．考核性测评（又称鉴定性测评）。
特点：
概括性强、要求较高的信度和效度1
三、员工素质测评的原则：
1．主观性与客观性相结合
2．定性与定量想结合
3．静态与动态相结合
4．素质与综合相结合
5．分项与综0+1中层2+1合相结合16（3）
四、员工素质测评量化的主要形式：
41．一次量化：
序数词：
实质量化；基数词：
一次完成82．二次量化：
序数词：
形式量化；基数词：
二次完成直接主管73．类别量化、模糊量化（为形式量化）294．顺序量化、等距量化、比例量化（二次量化）235．当量量化：
用于对不同类别的对象进行综合（概（15）念、方法）8五、素质测评标准体系三要素：
1．标准：
表现为对行为特征的描述与规定一般24
（1）按内涵分：
客观形式、主观评价、半主观半客
2+2观
（2）按表示形式分：
评语短句式、设问提示式、方180向指示式（3）按操作方式分：
测定式、评定式82．标度：
对标准的外在形式划分，表现为对素质行为特征的范围、强度和频率的规定。
高层定员6人=年初5人+内部提升1人
（1）量词式标度，如：
多、较多、一般、较少、少中层定员20人=年初16人-向上提升1人-流失3人+
（2）等级式标度，如：
优、良、中、差；1、2、3、下层提升8人4、（一般5-9级）直接主管定员35人=年初29人-向上提升8人-流失（3）数量式标度，如连续区间型、离散点标式1人+下层提升8人+外部招聘7人（4）定义式标度一般定员130人=年初118人-向上提升8人-流失4（5）综合式标度人+外部招聘24人3．标记：
对应于不同标度的符号表示。
通常以甲乙3.马尔可夫模型丙丁、ABCD、1234表示。
二十五、应付人力资源供不应求的方案：
1．将富余六、测评标准体系的构成人员调往空缺岗位（调整）1．横向结构：
2．高技术职位：
内部培训、外部招聘（晋升与招聘）
（1）结构性要素——静态（身体素质、心理素质）3．延长工作时间，增加报酬（延时）4．提高工作
（2）行为环境要素——动态（工作性质、组织背景）效率（提高效率）5．聘用非全日制临时工（临时用（3）工作绩效要素工）2．纵向结构：
测评内容、测评目标、测评指标6．聘用全日制临时工（临时用工）七、测评标准体系的类型：
二十六、应付人力资源供大于求的方案：
1．永久辞1．效标参照性标准体系——飞行员退一些不适合的员工（辞退员工）2．合并组织机构2．常模参照性标准体系——国家公务员（机构合并）3．鼓励内退或提前退休（退休）4．加八、1．品德测评，方法：
FRC品德测评法、问卷法、2
投射技术（目的隐蔽、内容的非结构性与开放性、反应的自由性）2．知识测评：
记忆、理解、应用3．能力测评：
（1）一般能力测评——智力测验：
个别、团体
（2）特殊能力测评——文书能力、操作能力、机械能力（3）创造能力测评——托兰斯、威廉斯、吉
尔福德（4）学习能力测评——心理测验、面试、情景测验九、员工素质测评的具体实施：
1．准备阶段：
（1）收集必要的资料
（2）组织强有力的测评小组（3）制定测评方案：
确定对象、目的；设计指标；编制参照标准；选择测评方法2．实施阶段：
（1）测评前的动员
（2）测评时间和环境的选择（3）测评操作程序：
宣读测评指导语、实际测评、回收测评数据3．测评结果的4．综合分析测评结果
（1）测评结果的描述：
文字描述、数字描述
（2）员工分类：
调查分类标准、数学分类标准（3）测评结果分析方法：
要素分析法（结构分析法、归纳分析法、对比分析法）、综合分析法、曲线分析法S2.2.1面试的基本程序十、面试的类型：
1．按标准化程度分：
结构化面试、非结构化面试、半结构化面试2．按实施方式分：
单独面试、小组面试3．按进程分：
一次性面试、分阶段面试4．按题目内容分：
情景性面试、经验性面试十一、面试的基本程序：
1．准备阶段：
（1）制定面试指南
（2）准备面试问题（3）评估方式确定（4）培训面试考官2．实施阶段：
关系建立阶段：
可预料的问题、封闭式问题导入阶段；有准备的问题、开放性问题核心阶段：
核心胜任力问题、行为性问题确认阶段：
开放性问题结束阶段：
开放性问题和行为性问题3．总结阶段：
综合面试结果、面试结果反馈、面试结果存档4．评价阶段十二、面试中常见的问题：
面试目的不明确；面试标准不具体；面试缺乏系统性；面试问题设计不合理；面试考官的偏见十三、面试的实施技巧：
（1）充分准备
（2）灵活提问（3）多听少说、（4）善于提取要点（5）进行阶段性总结（6）排除各种干扰（7）不带有个人偏见（8）在倾听时注意思考（9）注意肢体语言沟通（10）创造合谐的面试气氛十四、员工招聘时应注意的问题：
1．简历不能代表本人2．工作经历重于学历3．让应聘人员更多地了解组织4．给应聘人员更多的表现机会5．注意特殊员工3
6．注意不忠诚和缺乏诚意的应聘者7．慎重的做决定8．注意自身形象9．不要忽视应聘者的个性特征S2.2.2机构化面试的组织与实施十五、结构化面试问题的类型：
背景性问题、
（1）
（2）知识性问题、（3）思维性问题、（4）经验性问题、（5）情境性问题、（6）压力性问题、（7）行为性问题十六、行为描述面试的实质：
1．用过去的行为预测未来的行为；2．识别关键性的工作要求3．探测行为样本十七、行为描述面试的要素star：
s：
情境、t：
目标a：
行动r：
结果十八、选拔性面试的步骤：
1．构建选拔性素质模型：
组建小组，选择样本，总结素质，列出表格，建立模型2．设计结构化面试提纲：
分解模型，设计问卷，预先测试，编写大纲3．制定评分标准及等级评分表4．培训面试考官，提高面试的信度和效度（考官要求：
有知识、有经验、有技术、有品德）5．结构化面试及评分6．决策十九、招聘的程序：
1．组建招聘团队：
高层、用人部门主管、用人部门有经验的员工、人力资源部门主管2．员工初步筛选：
对简历进行筛选，决定要面试的人员3．设计测评标准4．选择测评工具：
（1）无领导小组讨论
（2）文件筐（3）结构化面试（4）心理测评5．分析测评结果6．作出最终决策7．发放录用通知S2.3.1S2.3.1无领导小组讨论的操作流程二十、无领导小级讨论的优、缺点：
优点：
1．具有生动的人际互动效应2．能在被评价者之间产生互动3．讨论过程真实，易于客观评价4．被评价者难以掩饰自己的特点5．测评效率高缺点：
1．题目质量影响测评质量2．对评价者和测评标准的要求较高3．应聘者表现易受同组其他成员影响4．被评价者的行为仍有伪装的可能性二十一、无领导小组讨论程序：
1．前期准备：
（1）编制讨论题目
（2）设计评分表（3）编制计时表（4）培训考官（4）选定场地（5）确定讨论小组6-9人2．具体实施阶段：
（1）宣读指导语：
任务、时间、注意事项
（2）讨论阶段：
协调能力、应变能力、沟通能力、决策能力的体现3．评价与总结阶段：
应着重评估：
（1）参与程度
（2）影响力（3）决策程序（4）任务完成
情况（5）团队氛围和成员共鸣感二十二、无领导小组讨论题目类型：
1．开放式问题2．两难式问题3．排序选择型问题4．资源争夺型问题5．实际操作型题目二十三、无领导小组讨论题目设计原则：
1．联系实际工作2．难度适中3．有一定冲突性二十四、无领导小组讨论题目设计流程：
1．选择题目类型2．编写初稿：
团队合作、广泛收集资料3．调查可用性4．向专家咨询5．试测：
题目的难度、平衡性6．反馈、修改、完善第三章培训与开发S3.1.1员工培训规划的制定一、制定培训规划的要求：
系统性、标准化、有效性（指可靠性、针对性、相关性、高效性）、普遍性二、培训规划的主要内容（11个）：
培训目标、培训目的、培训对象和内容、培训范围（个人、基层、部门、企业）、培训规模、培训的时间、培训的地点、培训的费用、培训的方法、培训的教师、计划的实施三、制定培训规划的步骤1．培训需求分析2．工作岗位说明3．工作任务分析4．培训内容排序5．描述培训目标6．设计培训内容7．设计培训方法8．设计评估标准9．试验验证四、制定培训规划应注意的问题1．制定培训的总体目标，依据：
（1）企业总体战略目标
（2）企业人力资源的总体规划（3）企业培训需求分析2．确定具体项目的子目标：
实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求、评估方法等3．分配培训资源4．进行综合平衡：
（1）培训投资与人力资源规划的平衡
（2）企业正常生产与培训项目的平衡（3）员工培训需求与师资来源的平衡（4）员工培训与个人职业生涯规划的平衡（5）培训项目与培训完成期限的平衡S3.1.2教学计划的制定五、教学计划的内容及设计原则：
1．内容：
教学目标、课程设置、教学形式、教学环节、教学时间安排2．设计原则：
适应性原则、针对性原则、最优化原则、创新性原则S3.1.3培训课程的设计六、培训课程要素（11个）：
课程目标、课程内容、课程教材、教学模式、教学策略、课程评价、教
学组织、课程时间、课程空间、培训教师、学员六、培训课程设计原则1．课程设计要符合企业和学员的需求2．课程设计要符合成人学员的认识规律3．培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。
七、培训课程设计程序：
1．培训项目计划：
企业培训计划、课程系列计划、培训课程计划2．培训课程分析：
课程目标分析，培训语言环境3．信息资料的收集：
咨询客户、员工、专家，借鉴现有的资料4．课程模块设计5．课程内容的确定：
内容的选择（相关性、有效性、价值性）、内容的制作、内容的安排6．课程演练与试验7．信息反馈与课程修订八．课程内容选择的基本要求：
1.相关性2.有效性3.价值性4
八．课程内容制作的注意事项：
P165/6点八．不同企业发展阶段采取不同的培训内容：
P166S3.1.4企业培训资源的开发八、外聘教师的优、缺点：
优点：
1．选择范围广，能获得高质量的教师资源2．可以带来全新的理念3．容易营造气氛，获得良好的培训效果4．提高培训档次，引起企业各方面的重视5．对学员的吸引力大缺点：
1．企业对教师缺乏了解，加大培训风险2．教师对企业及学员缺乏了解，可能降低培训的适用性3．没有实际工作经验，可能会纸上谈兵4．培训成本高九、内部开发培训师的优、缺点：
优点：
1．对各方面了解，使培训更具针对性，提高效果2．与学员相互熟识，交流顺畅3．培训相对易于控制4．培训成本低缺点：
1．不易树立威望，可能影响学员的参与态度2．选择范围小，不易开发高质量的教师队伍3．看待问题受环境限制，不易上升到新的高度十一、设计合适的培训手段：
1.课程内容和培训方法2.学员的差异性3.学员的兴趣与动力4.评估手段的可行性十二、开发培训教材的方法：
培训课程教材应符合学员的实际需要2.资料包的使用3.利用一切学习资源组成活的教材4.开发一切能利用的信息资源5.设计视听材料十三、培训教师的选配：
P170S3.1.5企业管理人员培训的设计十、企业管理人员的一般培训内容：
1．知识补充与更
新；2．技能开发；3．观念转变；4．思维技巧十一、企业中层管理人员培训目标：
1．提高其胜任未来工作所必需的经验、知识、技能2．使其能够适应不断变化的环境3．使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化4．培养个别骨干分子成为企业高层管理人员的接班人十二、管理技能开发的基本模式：
（1）在职开发
（2）替补训练（3）短期学习（4）轮流任职计划（5）决策模拟训练（6）决策竞赛（7）角色扮演（8）敏感性训练（9）跨文化管理训练S3.2企业员工培训效果的评估S3.2.1评估系统的设计十二、培训效果与培训评估的含义十三、培训评估的作用：
1．培训前评估的作用
（1）保证培训需求确认的科学性
（2）确保培训计划与实际需求的合理衔接（3）帮助实际培训资源的合理配置（4）保证培训效果测定的科学性2．培训中评估的作用
（1）保证培训按计划进行
（2）有利于执行情况的反馈和培训计划的调整（3）找出不足，归纳教训，加以改进，发现新的需求，为下一轮培训提供依据（4）有助于科学解释培训的实际效果3．培训结果评估的作用
（1）对培训效果评估，以便了解某一项目是否能达到原定的目标和要求
（2）员工的能力提高或行为改变是否直接来自培训本身（3）可以检查出培训的费用效益，有助于合理配置资金（4）可以客观地评价培训工作者的工作（5）可以为管理者决策提供信息十四、培训效果评估的内容：
1．培训目标达成情况评估2．培训效果效益综合评估3．培训工作者的工作绩效评估十五、培训效果评估的形式：
1．非正式评估和正式评估2．建设性评估和总结性评估十六、培训效果评估的基本步骤：
1.做出培训评估的决定2.制定培训评估的计划3.收集整理和分析数据4.培训项目成本收益分析5.撰写培训评估报告6.技师反馈评估结果S3.2.2培训评估标准的建立十五、培训成果的层级体系：
反应评估、学习评估、行为评估、结果评估十六、培训效果四级评估：
1．反应评估：
问卷调查、面谈
观察、综合座谈、电话调查2．学习评估：
测试、模拟、技能训练、教师的评价3．行为评估：
观察、主管评价、客房评价、同事评价4．结果评估十七、制定评估标准的要求：
相关度（标准干扰、标准缺陷）、信度、区分度、可行性十八、五种培训成果的评估1．认知成果——学习评估的主要对象和内容（笔试、工作抽样、访谈、口试）2．技能成果——学习评估、行为评估（现场观察、工作抽样、专家评定）3．情感成果——反应评估（问卷调查、访谈）4．绩效成果——结果评估5．投资回报率——结果评估S3.2.3培训效果评估的方法十九、培训效果的定性评估方法定性评估方法：
定性评估方法1．问卷调查法：
适用于调查面广、以封闭式问题为主的调查2．访谈法：
适用于调查面窄，以开放式问题为主的调查3．观察法：
花费时间长，不能大范围使用4．座谈法//5．内省法6．笔试法7．操作性测验8．行为观察法十九、定量评估方法：
成本节约、成本收益分析二十、评估报告撰写要求：
二十、S3.2.4评估报告撰写要求1．注意接受调查的受训者的代表性，避免不充分归纳2．实事求是，切忌过分美化和粉饰评估结果3．综观培训的整体效果，避免以偏概全4．以圆熟的方式论述消极方面，避免打击培训者的积极性5．评估方案持续1年以上时，要作中期评估报告6．注意文字表述和修饰二十一、撰写评估报告的步骤：
1．导言2．概述评估实施的过程3．阐明评估结果4．解释、评论评估结果和提供参考意见5．附录6．报告提要5
第四章绩效管理S4.1.1绩效考评方法一、绩效考评效标的类别：
特征性效标、行为性效标、结果性效标二、绩效考评方法的种类：
1．行为导向型主观考评方法：
（1）排列法
（2）选择排列法（3）强迫分布法（4）成对比较法（5）结构式叙述法2．行为导向型客观考评方法：
（1）强迫选择法
（2）行为观察法（3）行为定位法（4）关键事件法（5）加权选择量表法3．结果导向型考评方法
（1）短文法
（2）成绩记录法（3）直接指标法（4）绩效标准法
（5）劳动定额法（6）目标管理法4．综合型考评方法
（1）日清日结法
（2）图解式量表法（3）合成考评法（4）评价中心法结构式叙述法：
结构式叙述法：
简便易行，但信度和效度受考评者文字水平、实际参与考评的时间和精力限制强迫选择法：
强迫选择法：
能避免趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应等偏误，结果不反馈成绩记录法：
成绩记录法：
适合对从事教学、科研工
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