酒店员工的激励问题分析及对策研究.docx
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酒店员工的激励问题分析及对策研究
一、关于激励的理论概述……………………………………………………………1
（一）激励的定义………………………………………………………………………1
（二）激励要满足人的不同需求的层次……………………………………………1
（三）激励的一般原则………………………………………………………………1
二、酒店员工激励存在的问题及原因………………………………………………2
（一）酒店员工激励存在的问题……………………………………………………2
（二）酒店员工激励问题的原因分析…………………………………………………3
三、激励酒店员工的有效措施………………………………………………………4
（一）建立有效合理薪酬制度………………………………………………………4
（二）以员工需求为出发点…………………………………………………………5
（三）注意激励的公正性………………………………………………………………7
（四）建立灵活的奖励机制……………………………………………………………7
（五）加强内部有效沟通,为员工创造轻松开放的工作环境………………………8
四、总结………………………………………………………………………………9
参考文献………………………………………………………………………………9
内容摘要
酒店业是中国最早对外开放的行业之一。
越来越多的国际化酒店进驻中国市场，以中山为例,世界知名的香格里拉大酒店，MOTEL168等名牌都先后进入市场，他们的进入除了为酒店行业带来更激烈的竞争外，也令酒店业的人才市场带来更大的竞争,将会有更多的优秀人才流向这些国际化酒店。
酒店作为服务性行业，它的发展需要员工的支持.管理者应懂得,员工其主动性、积极性和创造性将对酒店生存发展产生巨大的作用。
而要取得员工的支持,就必须对员工进行激励。
激励是人力资源开发的重要内容,是企业管理的本质和目的，推动生产力发展的有效手段.本文引用“激励”的理论，论证如何激发酒店员工其工作积极性、如何留住其中的优秀者、及激励员工的有效措施等问题进行了分析研究。
关键词酒店员工激励薪酬
酒店员工的激励问题分析及对策研究
一、关于激励的理论概述
（一）激励的定义
顾名思义，激励是激发、鼓励的意思.激励就是刺激人的潜在能力。
在管理学中，激励是指管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。
具体到酒店管理中，激励是指酒店管理者通过内部或外部刺激，激发和培养员工的工作动力，使员工产生内在工作动机，从而促使员工为实现酒店经营目标而努力工作的过程。
（二）激励要满足人的不同需求层次
需求产生动机，动机导致行为。
美国人本主义心理学家马斯洛把人的需要划分为五个层次:
即生存、安全、社交、尊重和自我实现的需要。
激励要遵循责、权、利相统一的原则。
美国心理学家进赫兹伯格提出双因素理论，即保健因素和激励因素，前者的满足可以消除不满，后者的满足可以产生满意.在需求理论中，麦克米兰提出“重需要理论"，即人都有成就、权力和亲和的需要，说明每个人都希望拥有权力，并取得成就。
激励要遵循公平竞争、优胜劣汰原则.竞争是市场经济的本质特征之一，公平是人们对机会均等的美好向往.通过公平竞争，促进优胜劣汰，推动酒店发展和社会进步，这是我们应遵循的客观规律.
（三）激励的一般原则
1.目标结合原则
目标设置既要体现组织目标的要求，又必须满足员工个人的需要。
只有将组织目标与个人目标结合好，才会收到良好的激励效果。
2.物质激励与精神激励相结合的原则
物质激励是基础，精神激励是根本,在两者结合的基础上，逐步过渡到精神激励上，只有两者紧密结合,才能达到理想的效果。
3.外在激励与内在激励相结合的原则
保健因素属于外在因素，激励因素属于内在因素。
在激励中要善于将两者有机结合，以内激励为主。
4。
按需激励的原则
心理学家马斯洛需求层次理论指出,在低层次的需求得到相对满足之后，就会产生更高层次的需求,只有未满足的需求才能影响行为。
也就是说，只有当激励措施能满足被激励者一定的需求时，才能起到激励的作用.
5。
公开公正原则
公正就是赏罚严明、赏罚适度，公开是公平公正的基础，公开的核心是信息的公开，包括制度、程序及结果的公开。
公平公正一方面意味着所有相关员工在激励面前享有平等的权利和义务，另一方面也意味着奖励的程度与价值贡献度对等.公平公正必然导致价值分配实际上的不平均，而这种不平均正好体现了制度和程序的公平公正。
二、酒店员工激励存在问题及原因
（一）酒店员工激励存在的问题
1.员工跳槽引起人才流失问题
激励机制不合理，管理制度不完善.论资排辈的分配、用人制度使一些劳动强度大、工作任务繁重、质量要求高的一线员工的积极性受挫，使得员工流动率一直较高。
虽然到了上世纪90年代有所下降，但在中高层员工中，大学生跳槽的比例极高，致使许多酒店人力资源部门在招聘员工时宁愿要职高生，也不愿要大学生，形成恶性循环.
2。
酒店业市场竞争激烈,利润率下降，员工的薪资待遇普遍偏低
目前国内就业机会的增加和员工有追求个人发展心态的强烈愿望，而酒店行业工作量大,但工资却偏低，一般服务员薪金都在一两千元左右,而且工资提升的空间也较少，促使一些高素质人才流向更有发展前途的行业,从而放弃在酒店业发展的机会。
3.酒店用人观念陈旧
酒店用人观念陈旧，缺乏长远发展的战略眼光，不能把用人育人两者紧密结合。
不重视员工培训，很多酒店对员工培训的评价是赶形式、走过场，多以应付为主，缺乏连贯性、系统性、计划性。
4.用工机制不灵活
酒店的用工机制不灵活,员工看不到晋升的希望，缺乏成就感和归属感。
同时有些高层管理人员官本位思想严重,沟通渠道不畅，不尊重员工，容易使员工产生逆反心理，激化矛盾.酒店的文化建设和以人为本的理念停留在口头上，还没有真正落实到位。
5.缺乏公平感,员工工作积极性低下
在酒店行业内，员工积极性的丧失很大程度上来自于缺乏公平感。
在报酬分配上缺乏科学的绩效考核制度，导致员工的报酬与付出严重失衡；在升迁和岗位分配上,管理者不注重对员工服务能力和所取得成绩的考核，很多时候一味地在背后讲人情、讲关系，造成员工的不满和人员的流失;在情感上，管理者厚此薄彼。
只热乎于那些重要岗位上的员工和有关系者，而对其余员工漠不关心,造成员工失落感增强和内部不和谐。
总之，公平感的缺乏大大地影响到了酒店员工的工作积极性。
在某些酒店内，员工在工作中基本上成了机器人.每天的工作就是机械地完成工作程序，毫无积极性可言.
（二）酒店员工激励问题的原因分析
1.奖罚机制不灵活
（1）激励不足，惩罚过严
酒店业对员工实行严格的管理,以防止酒店的产品-—-服务出现质量问题.这确实在一定程度上可以确保服务质量，但是如果激励不足，惩罚过严的话就会降低员工工作的积极性与主动性.惩罚过严员工会产生抵触消绪，与管理人员关系疏远，员工会想方设法减少受惩罚的机会，工作上尽量满足管理人员的要求,以减少受批评的次数，同时尽量避免与客人直接接触，以减少被投诉的机会。
这样一来酒店的服务质量就难以更上一层楼。
激励不足也是酒店业普遍存在的问题。
酒店业过分重视惩罚而忽视激励,结果造成员工工作积极性不高.酒店业由于其行业的特殊性，员工提供的服务容易发现缺陷,这导致员工容易受到惩罚，而员工的业绩是难以衡量且不容易被发现，这是管理者过分重视惩罚而忽视激励的主要原因。
（2）奖励与惩罚的依据单一
很多酒店奖励与惩罚员工的依据仅是客人的表扬或投拆.受到客人表扬，将会得到精神奖励或物质奖励，但如果员工被客人投诉，员工将会受到批评、罚款甚至开除。
但仅依靠客人的投诉与表扬来确定奖惩是不科学的、不公平的，因为有时候客人的投诉是带观色彩的，有的员工遭到投诉是有特殊原因的，仅因为员工遭到某次投诉而抹杀员工一直以来的努力会挫伤员工的工作积极性,奖励与惩罚的依据的贫乏使得奖励与惩罚走向片面性。
对员工的工作绩效缺乏有效的评估，使得奖励与惩罚缺乏科学合理的依据.
（3）奖励与惩罚手段单一
许多酒店的奖励手段一般采用表扬、发奖金或奖品，惩罚就采用批评，扣奖金开除。
激励手段单一,对员工的激励约束作用有限。
许多星级酒店害怕人流失，采取种种措施防范,例如签合同，违约就罚巨款等,结果适得其反，并没有遏制人才流失，即使勉强留下来的人才，也身在曹营心在汉，无心工作,工作效率大大降低,不利于酒店的发展。
（4）物质激励与精神激励有失偏重，形式单一
现实中，一些酒店管理人员并不总是考虑员工的内心需要，即马斯洛的高级需要。
在激励时不分层次,不分形象，不分时期,都给予物质激励，形式单一，造成激励的边际效应逐年递减.造成酒店费事费财,激励效果也不尽如人意。
当然,不可否认，高薪与良好的福利待遇在某一个时期所发挥出吸引人才，留住人才的效力，但随着员工需求的不断满足，其需求将会变化,产生更深层次的需求，如个人职业生涯规划、知识的需求、自我实现的需求等,这时,高薪与良好的福利带来的刺激便会不断减弱；因此，在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合，必须在形式上多样化，这样才能保证实现激励效应的最大化。
在激励前,一定要搞清楚员工最需要什么，而且想方设法满足他，并且形式灵活,才能有利于激励效果.
2.激励时机滞后
很多酒店在员工士气低落才激励,很多管理者都认为激励是常规性的工作，无须花太多的精力.其结果呢，至到酒店内部人员频繁跳槽，才认识到激励的重要性，但已为时过晚。
激励应保持连贯性，才能有效调动员工积极性，留住人才。
3。
激励理论的片面理解
一些酒店对人事激励甚至抱有赶时髦的心理，激励机制不健全，激励措施不到位。
员工对管理层苦心制定的激励措施难以产生心理共鸣,导致员工心情不舒畅或积极性不高,影响工作效率.激励理论认为，需要引起动机，动机决定行为。
员工的需要使其产生动机，行为是动机的表现和结果.换言之,是否对员工产生了激励，取决于激励政策是否能满足员工的需要，所以说，激励来自于员工的需求，也就是内因.因此,激励机制及措施的制定和实施,必须以员工心理需求分析为基础,通过对动机的激励，调动员工的积极性和主动性。
酒店内部人事关系往往错综复杂，个别酒店高层管理人员凭个人好恶判断是非，在从经营到管理的各个环节上，均存在很大的随意性,个别酒店形式主义泛滥，所谓激励措施只是徒有其表.尽管这类现象不是激励制度本身的问题，但也是导致激励失灵即激励不足的原因之一.
4。
缺乏考核依据,激励成为无源之水
一些酒店管理制度不健全，没有工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核。
酒店效益好时,领导一拍脑袋，就发奖金，多少研究一下就敲定。
大多的酒店比较流行的做法是,“当官”的多拿一些，员工少拿一些.奖金成了“大锅饭”，发了白发。
激励下属应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核。
酒店应当根据实际情况建立起激励机制，要让员工明确工作目标，并且清楚实现目标后能得到什么回报，这才能调动大家积极性,促进酒店的发展。
三、激励酒店员工的有效措施
（一）建立有效合理的薪酬制度
一篇研究综述考虑了80篇有关激励方式及其对员工生产力影响的研究，得到的结论是：
仅仅靠目标设定这一项因数，员工的生产率平均可提高16%,对工作进行重新设计以使工作更为丰富化，会带来8％—16%的提高；让员工参与决策的做法使生产力水平提高不到1％,如果以钱作为刺激物可以使生产力水平提30%。
数据说明，薪酬的力量是不可低估的.
1。
岗位工资制
岗位工资：
即根据不同的岗位、不同的职务、不同的工种的差别和技能的高低,以及对酒店的贡献确定工资的级别。
这是酒店员工的一项基本的、稳定的收入，一般比较低.对于酒店来说，应该关注同行业的工资水平和酒店的盈利水平，来确定岗位工资，以使酒店的工资保持市场竞争力。
2。
绩效工资制
绩效工资：
工资与绩效直接挂钩,强调以目标达成为主的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。
绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为,以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。
关于酒店的绩效工资，我们可以从以下几个方面来进行奖励：
（1）单个员工绩效奖。
这个奖励可以通过对员工的业务操作水平、顾客满意度的调查、点子创意的多少，以及直接领导的评价等给予奖励。
（2）班组绩效奖。
酒店可以以轮班为一个班组,或者以一个楼层，或者以一个服务部门为一个考核班组，根据班组的工作绩效给予适当的奖励，这样可以提高员工之间的合作精神，并且起到激励的作用。
（3）酒店整体绩效奖.酒店作为一个整体，它的每一次进步,每一次盈利，都靠全体员工的努力。
如果酒店各项财务指标都有增长或者居于行业的前列，酒店应该创造分享成果的机会。
这样的奖励，可以向员工和社会传递酒店良好的运营状况，有力于树立酒店的良好形象，而且可以犒劳你的员工。
员工既得到了物质上的实惠，又在精神上受到极大的鼓舞，增加员工的士气和信心。
（二）以员工需求为出发点
以员工需求为出发点，是酒店可持续发展的必备条件。
由于人们在现实社会中的地位不同，客观需求也就不一样。
对不同层次的人要满足他们的不同需要，最终实现每个人的满意度最大化。
要求经营者要有事业心，把自己从事的工作当作终身追求的事业来看待，用事业的不断发展来激励他们。
要求酒店的中层干部要有上进心，把不断进步作为自己的奋斗目标,可以更多的用岗位提升来激励他们.要求一般员工要有责任心,把做好每一件事作为自己的职责，来实现每个人满意度的最大化。
1.增加员工培训的机会
酒店行业发展呼唤人才。
对大多数人而言，都渴求不断充实自己,完善自己，使自己的潜力充分发掘出来。
这种自我实现的需要一旦得到足，将会产生深刻而又持久的工作动力；同时，培训又可使员工的职业道德和使命感意识有所提高，增强了酒店的凝聚力和向心力，以增强员工的责任感和义务感。
酒店可以通过以下一些方法对员工进行培训:
A.酒店自己的人力资源部进行基本的业务训练；B。
通过录像带或者网络教学的方式进行培训；C.通过外聘专家给予讲座的形式提高员工对专业知识的认识;D.与高校合作，为员工提供更好的学习环境和机会;E.举行研讨会,激发员工的想象力；F.委派员工到行业内公众口碑良好的酒店进行一定期间的学习；G。
派往总公司去实习。
2.善于利用晋升激励手段
晋升职务奖励的作用是多方面的。
当一个人得到晋升时，他便承担起完成协调机能的责任，需要做好组织上下之间、下属之间的协调，有道是“家和万事兴”,只有组织内部的关系和谐融洽，才能激发员工斗志,才能以组织的目标作为自己的目标，才能以更充沛的精力为组织的目标而努力。
晋升标志着个人能力得到展现和认可，能增强被提升者的自信心；使个人在家庭、组织、社会上的地位提高，给其带来极大的心理满足；职务晋升意味着工资和待遇的提高，能给自己和家人带来更多的实惠；它推动了实现个人价值的过程,为员工实现自身价值提供了更高的起点。
3。
充分授权
如今个体的需求多样化、复杂化,只有对症下药，才能事半而功倍。
所有人都需要尊严，既要自尊，也要他人的尊重.可是，对于大多数人来说,这一需求并没有得到完全的满足。
因此，任何使人们自我感觉良好的东西都能激励他们。
所以，授权的激励价值在于为下级表现自己提供机会，使下级有机会自我感觉良好。
权力是群众利益的一种让渡，民主就是实现多数人的统治。
就人的本性而言，每个人都有获得权力的欲望.能否进行合理授权，反映了领导者的能力和水平,影响着员工积极性的发挥。
给予下属充分的权力，不干预下属的具体做法,下属才能大展拳脚，不会因空间狭窄而觉得缚手缚脚.授权不单单是给予权力，更重要的是通过授权上级可以指导、监督、锻炼下级,使下级尽快成长。
同时上级也有时间和精力去处理更为重要的事务。
为此,授权不是授人以鱼，而是授人以渔。
人总是希望能得到社会的认同从而实现自我价值，为达到这个目的，人会努力表现自己.授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给了其受尊重的感觉，让其有一个广阔的施展抱负的空间，从而达到更有效的激励。
4.给员工以职业的规划
随着社会的不断发展，人们要求改善工作生活质量的呼声越来越高，人们已不再满足于找到一份工作，而是要求找到一个具有挑战性的工作，并希望在工作中得到自我成长、自我发展和自我实现。
作何一个现代企业的员工，如果没有一个自己人生的奋斗目标,即没有自己职业生涯的目标，就会被日益发达的、竞争日益激烈的市场经济社会所淘汰。
新进入酒店的员工处于职业探索阶段,对职业缺乏客观的认识。
酒店协助员工建立职业规划，可以帮助员工竖立职业目标，促进员工在目标实现的过程中不断地成长和发展，以增强自己各方面的知识和竞争能力.而人才的去留往往取决于组织是否关心并为他们的成长、发展提供机会，是否能帮助他们实现职业目标.因此，企业要留住人才，要调动广大职工的积极性和创造性,就一定要重视对每一位员工设计其职业发展规划，要建立科学的职业规划制度。
（三）注意激励的公正性
公平理论指出,管理者必须对员工的贡献给予恰如其分的承认，否则员工就会产生不公平的感觉。
当员工觉得自己受到了不公平对待时，为了消除由此而产生的紧张不安，他们往往会取改变自己的收支情况、改变别人的收支情况、进行自我安慰的行为。
如果上述行动无法改变，员工可能采取发牢骚、制造人际矛盾、放弃工作等行为。
可见，酒店管理者客观地公正地评价员工工作业绩并据此确定合理的工作报酬,对于消除员工不公平感，提高员工工作积极性是十分重要的。
合理的奖罚有助于调动工作人员积极性，引导人们沿着组织所指明的正确方向发展.报酬与个人贡献之比在纵向、横向上保持合理性，不仅是个分配问题，更重要的在于它代表着组织对个人贡献的评价与认可。
而要做到客观公正，酒店在对员工进行激励时，必须做到赏罚严明、赏罚适度。
赏罚严明要求铁面无私、不论亲疏、不分远近、一视同仁；赏罚适度要求从实际出发,赏与功相匹配，罚与过相对应。
因此,很好的注重激励的公正性，才能有效地调动酒店员工的工作积极性，从而提高工作效率。
（四）建立灵活的奖励机制
1.物质激励与精神激励相结合，正负激励相结合
现代酒店业对员工进行激励时应把物质激励与精神激励紧密结合起来。
要调动人的积极性,不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用,各得其所，注意对人进行精神激励,给予表扬和认可,注意给人以成长、发展、晋升的机会。
这逐渐成为酒店人力资源管理非常关注和需要解决的重要问题。
只有将二者紧密结合起来,才能更好的对其进行有效的管理。
的人际关系惩是不科学的、不公平的，因为有时候客人的投诉是带有。
用晋升的种需求的基础上,为员工的自我发展提供一个良好的环境许多酒店管理者认为，员工上班就是为了挣钱，因此金钱是激发员工工作积极性和创造性的最有效工具。
事实上，员工的需要是多种多样的，除了物质需要外,还需要有精神上的嘉奖和鼓励。
因此，酒店管理者在一定程度上应淡化物质激励与精神激励的界限，采取物质激励与精神激励并重的原则.只有这样，才能显示出物质激励和精神激励的双重激励效果。
例如,有项工作急需某位员工去完成.作为酒店管理者，你可以对他说：
“我把这项工作交给你完成以后，发给奖金."待工作完成后当场兑现；同样你也可以这样对他说：
“这项工作很重要,把它交给你是因为只有你才能完成。
”以后再增发给他奖金。
用这两种方法可能都会达到完成任务的目的。
但后者显然优于前者。
前一种方法把完成工作任务与物质激励直接挂钩，使其成为直接的因果关系，很容易形成多奖多干，少奖少干的局面，而后一种方法则在工作任务与物质激励之间加上了一个中间环节,使物质激励成为精神激励的寄托物，消除了工作与金钱直接联系的弊端，可以在某种程度上满足员工的荣誉感，使之在思想情感上得到慰藉，从而产生更大的工作激情。
2。
奖惩并用，以奖为主
奖惩的目的是一致的，只是手段不同。
对于员工的正确行为给予肯定和鼓励,对有成就的员工给予奖励，这不仅使被肯定者、受奖励者本人看到自己的努力与成绩受到酒店的肯定,从而更加努力工作，同时又能使周围的人得到鞭策和鼓励。
同样，对不良行为给予处罚，不仅可以使员工本人从中吸取教训，也可以使周围的人受到教育.基于这两点，员工只能努力工作，不能放松，始终保持高度的积极状态,而这正是奖惩并用所带来的双重激励效果。
不过，需要指出的是：
奖惩并用，不等于奖惩并重。
酒店对员工进行激励时，除了坚持奖惩并用的原则，还应坚持以奖为主、以罚为辅的原则。
因为：
第一，任何一位员工都是矛盾着的统一体，他既有积极的、正确的一面，也有消极的、错误的一面。
但是，对于大多数员工来说，前者是主流，后者是支流.目前酒店提倡的柔性管理模式就是倡导主流，否定支流。
第二，就员工的心理趋向来看,人心趋于美好，希望个人的表现得到承认。
酒店管理者在激励员工的时候，充分肯定其成绩，不仅会给他心理上带来满足，而且使他有明确的是非观念并为取得更好成绩而努力工作。
第三,惩罚有时会造成不良行为，过分惩罚会使人产生挫折感，且惩罚又不能罚出人的觉悟和自觉性。
因此，惩罚只能作为辅助手段来用。
（五）加强内部有效沟通，为员工创造轻松开放的工作环境
沟通是人们社会生活的基本需求之一.若酒店员工和部门之间沟通不畅,就很难建立起良好和谐的人际关系，缺乏凝聚力。
有效的沟通也是转变员工态度和行为,使其向积极的方面发展的重要途径。
因此,沟通是酒店内部形成轻松愉快的工作环境的必须条件。
1。
建立内部沟通制度
酒店管理人员可以运用无记名问卷、抽样调查、访谈等方法了解员工的愿望和需求,了解他们对工作条件、津贴、酒店政策等的看法和意见。
这样可以有效减缓员工压力,提高他们的工作满意度。
2.增强部门间的沟通
酒店内部各部门之间常常会产生矛盾。
如销售部门和经营部门之间常发生矛盾，服务人员认为销售人员向客人作出的承诺太高，而推销人员则认为服务人员未尽到职责，导致双方相互指责，互不信任，降低员工的工作满意度,也必然降低客人感觉中的整体服务质量.因此，酒店的各个部门必须加强沟通，统一认识，共同履行职责，创造一个彼此满意的工作环境.
3。
增强企业上下级之间的沟通
酒店的管理人员应该实行走动式管理，直接与第一线员工接触、沟通,了解他们的内心世界。
管理人员应具备敏锐的洞察力和判断力,发现员工的情绪变化时及时与他们进行沟通,耐心真诚地聆听，帮助员工排解压力。
有效的沟通可以使员工的态度、行为向积极的方面转变，帮助员工提高他们的压力阈限,以便他们能更自如地面对压力,化压力为动力，达到最佳的工作绩效.
四、总结
根据马斯洛的需要层次论,人的需要是多种多样的。
一个需要满足了，另一个新的需要又产生了，周而复始，循环不息，激励不止，使人力资源得到充分的发挥和应用。
即人在不同时期的需要也是会变化的。
因此，单纯的金钱和物质激励不是万能的,形式单一，手段单一的激励手段也不全部通用，必须深入了解激励对象,所奖励的东西才能投其所好，才能真正起到激励的作用。
酒店生命与员工的素质、积极性、酒店用工制度息息相关。
激励必须针对不同的员工采取不同的实施策略，投其所好，才能达到事半功倍的效果.
总之，在当今社会的激烈竞争中,酒店要想留住优秀的员工，就必须制定具有竞争力的激励机制。
尤其在酒店这种服务型的行业，员工就代表着生产力，只有积极进取的员工，才能为酒店创造高额的利润。
参考文献
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