发展战略关于企业改制与发展战略.docx

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发展战略关于企业改制与发展战略

关于企业改制与发展战略

徐成

【常州交运集团有限公司常州213001】

摘要：

本文叙述了企业在市场经济和入世的大背景下，以超越对手，发展自己为目标，以争夺顾客、抢占市场为主要内容所开展的一系列带有全局性、根本性和长远性的谋划，并通过改革，制订企业发展规划和发展战略，争取在全球性的经济竞争中永远立于不败之地。

关键词：

企业改制发展战略

在市场经济和中国“入世”的大背景下，企业以超越对手、发展自己为目标，以争夺顾客、抢占市场为主要内容所开展的一系列带有全局性、根本性和长远性的谋划，这就是企业发展战略。

企业发展战略作为现代管理学科中的一个有机组成部分，它对于处在转型之中的交通运输企业，特别是货物运输企业尤为重要。

入世之后，面临着经济全球化和更加激烈的市场竞争，如何以战略的眼光、全球的视野、创新的思维，应对入世带来的机遇和挑战，加快企业产权制度改革步伐，加大企业结构调整力度，全面提升企业核心竞争能力，这是摆在我们面前的一项紧迫课题。

本文结合常州交运集团有限公司实际，就企业改制及发展战略作一探讨，与大家共同商榷。

1企业概况与现实

常州交运集团有限公司由原常州汽车运输总公司、常州市港务管理处和常州轮船运输公司三家企业重组而成，是由原三家单位经审计、评估剥离后的净资产4827万元界定给常州国有资产投资经营总公司，同时吸收常州交通建设投资开发总公司债转股股本400万元，这二个国有股东投资组成的股份制企业，注册资本共5227万元。

集团公司现有在职职工2818人；拥有各类营运货运车辆360辆，计2879吨位；具有国内大件运输四类资质，最大单车承运能力330吨；装卸机械178台，最大起吊能力50吨；各类设备197台（套）。

公司占地60.68万平方米，拥有规模货运站场11个。

其中厂房建筑面积11.9万平方米，堆场、库场面积26.32万平方米，总资产2.10亿元。

集团公司下设9个（不含5个改制基层）道路货物运输、港口装卸、货运交易和钢材市场等全资二级单位；拥有9个集团控股和参股的有限公司；拥有11个直属三产单位和14个二级三产单位。

集团公司自2001年5月18日完成重组后，获得了新一轮发展的大好机遇。

企业人员、车辆设备和资产都上了一定的规模，公路、水路货运量属全市最大，并占领了全市50%以上散货市场。

2002年，集团公司完成货物运量480.5万吨，周转量9748.48万吨公里，吞吐量510.98万吨，操作量1276万吨，实现总营收21222.81万元，比上年增长10.15%，创利190.68万元，比上年增长11.54%，人均收入达1.3万元。

取得了较好的经济效益，奠定了全市交通货运企业龙头地位。

经过一年多时间的运作，我们也清楚地看到，企业经济指标的增长主要得益于消除了长期困扰企业的内耗，盘活了部分资产，而新的经济增长点不多，企业内部长期积累的深层次矛盾和问题并没有从根本上得到解决，国有企业传统的体制、落后的理念、臃肿的人员、陈旧的设备、历史的包袱等弊端正逐步显现。

为此，我们充分认识到，在这充满变数的市场中，如果仍然固守着传统的市场操作理念、落后的经济运行机制、陈旧的企业发展思路、僵化的经营管理模式，必将导致企业停留在低水平的竞争中，使企业丢失新一轮发展的大好时机。

综合类关于企业改制与发展战略2改制客观与必然

随着社会主义市场经济的发展，特别是中国加入WTO以后，市场竞争变得更加残酷和激烈。

在企业内部构筑一种能适应新形势发展需要的运行机制和运作框架，加速产权制度改革，建立现代企业制度，乃是大势所趋，人心所向。

改革是国有企业的唯一出路，改制是企业谋生存、求发展的必然要求。

一是实施战略初衷的需要。

实现重组后，企业内部管理逐步走向规范化，思想政治工作常抓不懈，为企业有序运作奠定了扎实基础，广大干部和职工开拓眼界、更新理念，对改制心理承受能力有了明显增强，对集团公司的战略步骤有了足够的准备和认识，一些单位要求改制的呼声相当高涨，集团整体改制时机已经成熟，根据“先重组、后改制”的初衷，集团公司由此考虑在优化重组的基础上，逐步过渡到产权制度改革的实质性阶段，这有利于加快经营结构调整步伐，有利于推进建立现代企业制度进程，有利于增强企业竞争力和抗风险能力。

二是激发量质突变的需要。

原三企业实施合并重组后，形成了一个交通大型企业，虽然在设备投入、资金使用、经营运作上可形成“一盘棋”，经营上了一定规模，竞争优势日趋显现，但三企业的重组，仅仅是量的相加，并未产生质的飞跃，体制、机制仍滞后于形势发展，管理幅度大大扩展，经营前景更为严峻。

要想游刃于市场经济大潮之中，就要实行彻底的改制，促使企业从量的扩张向质的飞跃转变，实行优势互补，调整经营结构，提高员工素质，重塑企业形象，不断把企业做优、做强。

三是放手资本运作的需要。

完成重组后，集团资本运作仍然处于发展的初级阶段，即现有的资产未能充分运作、盘活，开发项目力度不大，资金运作能力差、服务管理落后，这需要引入真正意义上的多元化股权结构、建立以明晰产权为基础的公司治理结构和激励制度，大大提高自身的经营功能、贸易功能、开发功能和融资功能，有效盘活存量资产，推动投资主体和优势项目加快发展，提高资本运作质量。

四是企业持续发展的需要。

党的十五大以来，常州市委、市政府积极扶持国有企业改制，出台了一系列搞好国有企业改革的优惠政策，给我们营造了良好的改制环境。

综观兄弟城市货运企业，他们大都实行了产权制度改革，国有资本全部退出，形成了由经营者和经营层控股的有限公司，改制后企业的后劲和活力大大增强，经济效益明显好转，实现了企业资产的保值增值。

由此看出，只有改革，国有企业才能化解矛盾，赢得发展先机；才能提高经济效益，满足生存发展需求；才能建立起现代企业制度，增强企业竞争能力和发展后劲，焕发无穷生机。

3创新思维与突破

按照集团公司一届三次股东会、董事会和一届二次职代会审议通过的《关于完善现代企业制度总体实施方案》的要求和实际运作情况，集团公司拟实行整体改制、分步实施、以点带面、滚动推进，用2年的时间全面完成企业改制和完善现代企业制度工作，建立起由核心层、紧密层、半紧密层、松散层组成的具有真正现代企业制度的集团组织体系，具体步署为加快发展五大战略、全面实施三步推进、精心打造全新平台。

首先，加快发展五大战略。

一是市场发展战略。

依托常州交运集团钢材现货交易市场，逐步向东港、康达华等周边基层单位延伸，在采菱路前浪滨两岸形成一个大型综合化钢材市场，逐步建设成为现代化物流中心；二是培育主营战略。

充分发挥主要为铁路到站物资承担疏港疏站功能的两货运龙头企业的主营优势，依托水、陆、港、铁联合运输，稳固发展港站装运、仓储和生铁、煤炭市场。

同时，大力培育一批主业突出、拥有自己核心技术的新的竞争主体，形成优势合力，积极抢占市场；三是特色运输战略。

入世后，随着货源结构、运输方式的变化以及对运输质量要求的提高，企业必须大力发展新兴运输项目，加大技术创新步伐，重点发展厢式、罐式、危险品、冷藏车、集装箱等特色运输车辆及先进技术装备，全方位抢占运输市场，扩大市场占有份额；四是人力资源战略。

人是企业中最重要的资源，选用人才是企业最重要的资本投入。

新形势下的人力资源管理更需体现以人为本、有效的宣导、培训和绩效考核，必须加快人才资源开发，建立多层次人才激励机制和人才流动机制，形成引得进、留得住、用得好的宽松环境，为企业角逐新一轮竞争，倾力夯实人才发展基础；五是资本运作战略。

通过自我积累、盘活资产、吸引外资、吸收股金等融资形式，寻求最佳投资方案，建设物流基地，开发第三方物流项目，全力搞好资本运作，获取最优的投资收益。

其次，全面实施三步推进。

第一步，对地处市区段，已经或可能被规划的主业单位，国有资产完全退出，包括土地、房产在内的全部资产一并列为改制范围，由其经营管理骨干层或其他自然人出资购买经审计评估后的全部资产，组成由独立法人资格的有限责任公司（民营企业）。

对这类企业进行改制，有利于在市政规划时获取优惠政策，争取发展主动权；对二级基层单位所属三产，按照“有所为、有所不为”的原则，国有资本退出，鼓励其经营层或职工对审计评估后的动产买断，组成由自然人持股的有限责任公司或股份合同制企业，集团公司把土地和房产实行租赁有偿使用；对不愿改制的三产单位，一律关停；对集团公司一般直属三产，一并列入上述范围同步改制。

第二步，对处于一般状态的主业单位，原则上国有资本完全退出，组成由自然人持股或其他投资主体持股的有限责任公司。

考虑到这些单位长期处于一般状态，集团公司将给予优惠政策，努力为这些单位创造条件，有序平稳地进行改制，使这些单位通过改制逐步走上“四自”发展道路；对与主业关联不大的企业，国有资本完全退出，组成由自然人持股的有限责任公司。

但这些单位涉及集团公司站场建设和结构调整问题，待理顺关系、产权界定后即行改制；第三步，对被集团公司列入参股企业的单位，由其单位经营层或其他自然人出资购买大部分股份，组成由自然人持大股、集团公司适当参股的有限责任公司。

对被集团公司列入资产重组和结构调整的单位进行先重组后改制；对被集团公司列为子公司的单位，一是由该单位经营层出资购买少量股份，组成由集团公司绝对控股、自然人少量参股的母子公司体系；二是对集团公司母子体系中的全资企业与集团公司总部同步进行股本结构和机构精简、职能转变改革，使改革后的集团公司总部既是精干高效的管理机构，又是资本运作的创效实体。

第三，精心打造全新平台。

中国加入WTO，使企业改革的内外驱动力更强，企业要融入全球经济一体化的洪流，唯有不断创新，构筑新的发展平台，才能进一步拓展空间。

一是加速建立母子体系。

从2002年起，公司下属三山港、西港、南港（三分公司）、大件等五个基层着手进行产权制度改革，集团从尊重历史和考虑实际出发，给予改制企业提供了良好的政策服务。

五个改制基层相继召开职工代表大会，一致通过了各自单位的改制总体方案、职工安置分流方案和职工募股方案，并通过市有关综合部门专家的论证。

目前，五个改制后的新企业相继挂牌运作，已成为独立法人主体。

集团公司在认真学习省内同行改制的基础上，全力推出集团公司整体改制方案，并经一届四次股东会、一届五次董事会和一届三次职代会审议通过，同时得到市有关部门的大力支持。

集团在完成第一阶段宣传、发动、准备的基础上，已进入整体改制审计、评估阶段，目前整个集团的资产评估已经结束，土地评估正在进行中。

并根据整体改制后，集团公司组织、行政机构设置预想，酝酿起草干部职工离岗、退养、分流实施方案，逐步进入股本募集、身份置换、工商登记、挂牌运作等程序。

改制后的集团公司将由4~5个具有良好发展前景、具备物流发展条件、具有明显创效能力的支柱企业以及集团公司现有的各类资产组成核心层，由一批在区域运输业中具有优势、占有一定地位，目前集团控股和参股的有限公司组成紧密层，由按照集团章程，吸收外部参与的企业组成松散层，形成国有资本全部退出，吸纳经营骨干层资本、员工资本、社会资本、外资等多元化投资入股，具有现代企业制度、拥有完善的法人治理结构以及责权利考核严密规范的现代集团企业。

二是铸造企业服务品牌。

“入世”以后，企业面临国际化竞争的更高“门槛”，为全面提升企业质量综合管理水平，获取国际市场的“准入证”，集团公司把取得国家二级货运资质和导入ISO9001：

2000质量管理体系以及申报档案工作目标管理达国家二级标准作为全年的目标任务。

从2002年开始，集团公司全面开展质量管理体系贯标工作，把目前经营的八个产品、14个基层单位全部划入质量管理体系，经过各职能部门、各基层的大量工作和辛勤努力，2002年11月，集团公司一举通过2000版ISO9001质量管理体系现场审核，获得质量认证证书，成为全市率先开展并通过ISO9001：

2000质量管理体系的道路货物运输企业。

与此同时，集团公司着力增强全体员工的质量管理意识，大力夯实企业管理基础，努力提高企业综合管理水平和争创服务品牌，积极做好国家交通部货运二级资质的材料准备和上报审批等工作，2003年5月份，交通部委托《中国交通报》权威公告，发布了常州交运集团有限公司在内的国家一、二级经营资质企业结果公示，至7月份，集团公司正式取得了国家交通部货运二级资质证书，成为省内三家获证货运企业之一。

董事长费元全当选为中国道路运输协会第三届理事会理事，集团公司当选为中国道路运输协会第三届理事会理事单位，成为省内唯一取得这一资质的货运单位。

猴年伊始，集团公司又擂响整体改制重鼓，将在产权清晰、责权利明确、核心竞争力突出、投资主体多元化的基础上打造企业全新平台，使“硬件更硬、软件更优”，不断学习，不断创新，不断开拓，不断发展。

4发展前景与瞻望

今天，我们正处在一个多变、快变和巨变的时代，企业只有把自己置身于国际化的竞争环境，筹划发展战略，探讨经营管理之道，培养新型思维方式，树立良好经营风格，从根本上提升企业竞争力，才能创造前所未有的发展环境，打造具有全新体制、全新理念、全新模式的“交运集团”。

1、建立全新体制和机制的企业集团。

改制完成后，集团公司将全部退出国有资本，吸收经营骨干层资本、员工资本、社会资本、外资入股，形成多元投资的法人实体，是一个真正拥有规范的法人治理结构和明确的责权利关系的现代企业制度集团。

改制后企业发展的主要目标是：

现代物流初具规模。

在现有钢材、货物交易市场基础上延伸、拓展，力争新办一至二个货物交易市场，以钢材、货物为载体的物流市场在常州位于最大规模。

港站运输地位突出。

依托港、站、铁、水联合运输，开拓货源、优质服务、抢占市场，使港站运输在常州占最大份额。

特色运输占领市场。

大力发展新兴运输项目，淘汰落后装备，增添先进、专业运输设备，拓展市场空间，占领常州特色运输市场。

资本运作全面展开。

对现有的土地、房产将进行较大规模的、战略性的整合、盘活、变现，使闲置资产创造充分的利润源。

人才优势充分体现。

大力培训、培养、引进各类运输、物流和相关专门人才，使员工结构精干、合理，逐步向智能化转变，全员劳动生产率大幅提高。

达到国家二级货运资质标准。

公司规模将实现由量变到质变的根本转变，经济综合实力将全面提升，成为市内货运企业的龙头。

企业综合效益预计将以年均18～20%的幅度增长，人均收入将以10～15%的幅度增长。

集团公司将在新的平台上，将企业做优做强，以全新体制、机制、先进的经营理念迎接国际国内新的挑战。

2、建立规范的法人治理结构。

依照产权关系和法定程序，通过股东选举，成立新的权责明确、互相制衡的领导机构——股东会、董事会、监事会，妥善处理好新老三会的关系，形成决策、执行、监管不同结构层次和健全、协调、高效的法人治理结构。

3、建立新型的集团公司管理组织机构。

集团公司总部要建立体现行业和自身特点的精简、高效的扁平化管理机构。

要转变机构职能，大力推行二级单位高级管理人员的竞争上岗制和期限聘任制，一般经营管理人员的业绩考核制和末位淘汰制，普通员工的劳动合同制和优胜劣汰制。

要建立绩效考评系统，实行全新的分配机制。

责权利紧密结合，激活分配机制，最大限度调动二级单位和全体员工的聪明才智和劳动积极性。

与绩效挂钩，按贡献取酬，按股分红。

按照有进有退、有所为有所不为原则，通过资产重组、结构调整、盘活存量、做优做强运输业、物流业，放开搞活其它行业，使改制后的集团公司成为具有强大自我造血功能和强劲对外竞争力的新型企业。

综上所述，企业改制与发展战略定位是落实江总书记“三个代表”重要思想和“与时俱进”观念的根本体现，是适应国际国内经济发展大趋势的必然要求。

中国加入WTO带来的不仅仅是新的经贸规则、国际分工和全球竞争，也是一个更为深刻、更具意义、更为艰难的变革。

我们中国企业，特别是国有企业惟有在历史性变革中，紧扣时代脉膊，增强全球意识，学会在更大范围内的谋略与策划、经营与管理、学习与生存、实现自我扬弃、自我调整、自我完善，才能准备充足、应对从容，在全球性的经济竞争中永远立于不败之地。

说明：

该论文获得常州市公路学会2004年度优秀论文。