零售企业如何构建可持续发展的商业模式.docx

零售企业如何构建可持续发展的商业模式.docx

《零售企业如何构建可持续发展的商业模式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《零售企业如何构建可持续发展的商业模式.docx（14页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

零售企业如何构建可持续发展的商业模式

零售企业如何构建可持续发展的商业模式

商业模式--

企业可持续性高增长的长期业务模型。

成本高企的时代

中国连锁经营协会统计数字：

2010年连锁百强企业续约房租成本平均上涨超过30%；人工成本平均上涨15%；（2011年国家人保部要求各地在未来五年间必须确保城市居民最低工资标准年增长率保证在13%的增幅）

我国一级城市仓储租金年增30%；

自2010年初上调存款准备金率以来，截止6月14日，央行已连续12次上调金融机构存款准备金率，大型金融机构存款准备金率也达到21.5%的高位。

当前6-12个月的银行短期贷款年利率达到5.81%，而民间贷款年利率已经达到25%-50%。

原材料持续上涨：

食糖价格从2010年6月的5270元/吨涨至现在的7346元/吨，涨幅达39%；从2009年1月到2010年12月为止，进口木浆的涨幅达到88%...

十二五规划给中国零售业带来空前的机遇

中国十二五规划主题：

转变经济发展模式

"扩内需"第一次独立成篇，"民富"目标更突出

表明：

过度依赖投资和出口拉动的局面将得到根本转变，将全力打造一个消费大国。

促进经济增长向依靠消费、投资、出口协调拉动转变。

消费被提到了前所未有的高度，消费将被提为中国经济增长第一大驱动力。

外需：

未来全球经济增速趋缓，消费市场收缩，再加上贸易间的各种保护主义的措施，都会严重制约中国的外需市场。

内需市场：

中国独特优势，就是拥有一个潜在的、巨大的，还没有充分开发的市场。

规划目标：

进一步释放城乡居民消费潜力，逐步使我国国内市场总体规模位居世界前列。

到"十二五"末期，力争实现：

国内市场总体规模显著增长（社会消费品零售总额翻一番，实现32万亿元。

现代商贸流通体系初步建立。

结构调整取得较大进展，区域市场发展更加协调；重要商品储备制度和市场调控体系不断完善。

流通现代化水平稳步提升。

现代流通方式发展，电子商务交易额，网络购物水平的；流通效率显著提高，流通成本明显降低。

绿色节能成效显著。

单位社会消费品零售总额能耗下降，再生资源主要品种回收利用率提高。

行业集中度显著提高。

市场环境和秩序明显改善。

统一市场基本形成，法律体系得到完善，流通标准体系、信用体系和食品安全可追溯体系初步建立。

对外开放水平质量提升，走出去取得一定进展。

当前连锁零售企业发展现状

2010年，百强企业的销售规模出现较大幅度增长，达到21.2%，分别比2009年的13.5%和2008年的18.4%高出7.7和2.8个百分点。

有18家企业销售增幅超过30%，其中大部分是区域型连锁企业。

2010年，百强企业的店铺数量增幅9.8%，是2006年以来增幅最低的一年（2006年到2009年，百强企业开店数量同比增幅分别为26%、17%、24%和19%，总体呈下降趋势）。

有18家企业的店铺数量增幅为零或负增长（2008年和2009年分别为7家和16家）。

虽然开店数量增幅下降，但销售规模上升明显，显示出百强企业营运质量的提升。

统计显示，百强企业可比店铺2010年销售额平均增长10%左右，扣除物价上涨因素，依然有小幅增长。

从连锁百强排行榜看趋势

随着企业规模的增加，百强企业千亿元企业数量在增加（2010年苏宁销售额近1562亿元，国美约1549亿元，百联1036亿元），显示中国连锁企业的规模越来越大。

百强企业集中度增强，2010年前三强企业的销售高达4148亿元，占百强企业的24%；前十强企业销售额也达到7837亿元，占百强企业的47%

百强企业的门槛越来越高，2010年百强企业最后一名的销售额为21.86亿元，比2009年第100名的16亿元增长了36.6%。

企业竞争策略之--企业规模最大化

市场需求最大化

--整体市场需求很大，你能够占据多大的

市场份额？

--相对集中战略（高度渗透率）

（大众市场，区域集中）

（细分市场，相对垄断）

多元销售渠道以实现企业规模最大化

--以不同的销售方式，渗透到你的目标顾客当中

1、传统门店销售方式

2、DM海报优惠券吸引

3、网络销售（传统零售商纷纷建立自己的网站）

4、目录销售

5、团购拜访与储值卡销售

6、特殊渠道：

餐饮渠道、酒店渠道、学校渠道…

深谋远虑，产业布局，整合并且控制资源，具备一定的产业控制力与定价权

1、纵向一体化：

整合供应链

农业、制造业--代理业--配送物流

深谋远虑，产业布局，整合并且控制资源，具备一定的产业控制力与定价权

（重点）

2、市场布局，区域领先

案例：

华润的区域领先，多业态协同发展战略

企业竞争策略之--速度与效率领先

在潮流不断变化和信息大爆炸的21世纪，消费者的口味经常变化，"时间就是金钱"，因此谁能以最快的速度对市场做出反应，谁能以最高的效率完成内部运作，谁就拥有了更多的商机。

连锁的定义与理解

1997年，中国国内贸易部颁布《连锁店经营管理规范意见〉共12条

o连锁店指经营同类商品，使用统一商号的若干门店，在同一总部的管理下，采取统一采购或授予特许权等方式以达到规模效益的经营组织形式

o连锁店应由10个以上门店组成且实行规范化管理

o八大统一：

统一商号、统一经营理念、统一商品品种

统一CI、统一管理、统一采购、统一配送、统一培训

o资源共享：

技术、人才、资本、商品可通过复制高速发展

o规模效益：

采购、运营成本下降，能力加强,提高知名度

制度为根，流程为本

人力资源部分的组织架构与岗位职责确保分工明确；（人人有事干）

业务流程确保高效运转（事事有人干）；

规章制度确保企业正常运转；

企业竞争策略之最高境界--综合平衡

三大竞争策略的综合使用

--差异化与集中的辩证应用

--集中化与低成本的内在联系

连锁企业商业模式--发展模式

一、蜘蛛式：

在一个区域密集布点，然后再向该区域外扩

张，称为蜘蛛式。

蜘蛛式区域模式解读：

连锁零售商以自身所处的优势区域为核心，逐步向

外渗透扩张门店网络，一般情况下扩张半径并不太大，以相似消费文化和接近的经济水平为区域的扩张边界。

这些零售商大都位于一线城市最繁华的商业中心，利用扩张将自身的品牌效应逐步辐射到周边二线甚至三线城市。

举例：

以大商为例，公司在东北地区进行发展，选择人口数量在30万以

上、百万以下且具有一定经济实力的中等城市，并在完成东北地区布局后，进入渤海、山东地区发展；

总结说明：

蜘蛛式区域布点扩张路径模式是目前国内连锁公司最普遍采用

的一种扩张模式，上市连锁公司中80%都采用了这种方式进行连锁扩张。

零售企业盈利模式——成本观

模式成本--业态模式精解

不同业态的商品组合特性

大卖场及综合超市商品组合特性：

一二级城市：

-商品平均销售占比分别为：

食品45%，生鲜15%，非食品40%（其中HBA约占15%）-商品毛利额贡献率占比分别为：

食品38%，生鲜10%，非食品52%（其中HBA约占12%）-场地面积占比分别为：

食品30%，生鲜18%，非食品52%（其中HBA约占10%）三四级城市：

-商品平均销售占比分别为：

食品50%，生鲜12%，非食品38%（其中HBA约占12%）

-商品毛利额贡献率占比分别为：

食品45%，生鲜10%，非食品45%（其中HBA约占8%）-场地面积占比分别为：

食品40%，生鲜15%，非食品45%（其中HBA约占10%）采购成本分析

采购获取成本的信息渠道

在生产厂家一天的见学=在零售行业一年的

采购经验

了解商品的生产工艺流程

了解商品的生产设备

了解厂方的生产成本

了解商品生产周期

采购获取成本的信息渠道

在这样一个信息爆炸的时代，买手们获得信息的渠道发生了变化，更多的是从其他的媒体渠道，尤其是网络上：

期货网，网店大卖场等

各项主要原料成本：

石油；棉；麻；丝；毛；塑料粒子；大豆；面粉等

关注商品原料的期货价格

关注生产资料供应状况

了解网店的商品组合与价格

人力成本的理解--人工效率

零售业唯成本论

零售业随处可见的成本元素

宏观角度：

可分为"可控成本"和"不可控成本"

微观角度：

结构成本；商品成本；人工成本；营运成本；采购成本；时间成本；空间成本；交流成本；物流成本；备货成本；防损成本；租赁成本；

自动化体系--人工效率

①自动补货：

自动补货提高人效

1.单品周销量

2.排面单品数

3.补货周期

4.箱装规格

5.单品最小订货量

6.近三年同期周销售量参数

7.季节销售参数

8.团购及批发因素

9.商品保质期参数

报表体系智能化--人工效率

1）商品结构分析功能

2）缺断货的数据分析和补货功能

3）促销选品;促销销售分析;促销效果考核

4）库存控制功能（大仓和门店库存预警）

5）销售;毛利的数据分析功能

6）商品的汰换率控制功能

7）新店选品功能

8）预算制定的数据来源

有形成本与无形成本的转换

成本的性质说明

管理的进化--人效的提升

小店经营掘金之道

社区店、标超、便利店等小店模式的快速发展，是业态细化下的产物。

营业面积有限，但门店以亲切的形象，便利的位置，相对有竞争力的价格，吸引了很多消费者。

更有全球性及国内的大型零售商纷纷涉足该业态。

如：

TESCO的EXPERESS,CARREFOUR的DIA,农工商的伍缘等。

对小店的经营做深入的剖析，从而明晰小店的经营之道。

基本概念

小店的优劣分析

小店的优势：

成本低、便利性、高流转、稳定的顾客群、易复制

小店的劣势：

选择性的商品结构、无法满足消费者一次性购足的需求、缺乏存储空间、价格敏感度高、物流成本较高

针对小门店的设计：

一般面积在200-350㎡门店，商品数量建议设置在2000-3000SKU.

商品的宽度：

商品对整个类别的覆盖度以及基本功能的覆盖度。

商品的深度：

某种功能的商品在该类别的品牌覆盖度，以及相关功能的细化和延伸。

由于实际陈列位置的限制，体现商品结构的宽度，对小门店来说尤为重要！

零售行业要重视商品宽度，而宽度是靠功能来实现的。

功能区别相对较大的不同系列的商品，并不产生价格竞争。

选品4R原则：

RIGHTSTRUCTURE（正确的商品结构）、RIGHTPRICE（合适的商品价格）、

RIGHTSKUQUANTITY（正确的商品数量）、RIGHTPACKAGE/FORMAT（合适的商品包装规格）

小店经营方针：

初级阶段：

必须将商品组织结构，门店陈列等相关流程进行标准化规范，并制定与之相应的业务模块。

在门店实行自动化补货，以实现整个门店系统的统一性。

高级阶段：

目标--小型门店企业想要高速发展，势必采取连锁经营的方式，自营及加盟并举成片拓展，以形成地域和规模优势！

小店经营掘金之道

社区店、标超、便利店等小店模式的快速发展，是业态细化下的产物。

营业面积有限，但门店以亲切的形象，便利的位置，相对有竞争力的价格，吸引了很多消费者。

更有全球性及国内的大型零售商纷纷涉足该业态

面对门店不同的竞争环境，我们该如何应对

按门店所在区域的顾客群，竞争环境，将门店划分为若干个群，并按组群内门店的实际状况制定不同的价格政策。

小店经营方针

初级阶段

必须将商品组织结构，门店陈列等相关流程进行标准化规范，并制定与之相应的业务模块。

在门店实行自动化补货，以实现整个门店系统的统一性。

高级阶段

目标：

小型门店企业想要高速发展，势必采取连锁经营的方式，自营及加盟并举成片拓展，以形成地域和规模优势！

可持续盈利的大店模式解析

一、业态标准模型的建立

建立大店业态的商品组合模型

业态标准模型的建立

第一：

建立大店商品组织结构表，大店宽度和深度的规划

第二：

大店销售结构模型，大店货架及SKU规划

第三：

大店品类角色策略定位

第四：

大店品牌选择原则

业态标准的组成要素：

设备标准、设计标准、VI标准、投资标准、商品标准、运营标准、盈利标准大店业态基本生意逻辑：

消费者：

满足大众消费群体的日常生活需求以家庭消费为主，多客层兼容。

面积：

大卖场：

6000平米以上，商圈5KM

综超：

2000~6000平米,商圈3-5KM

服务设施：

提供优质服务，交通便利

配套服务设施满足顾客各类基本需求

商品服务：

全品类经营，包括生鲜、食品、非食、自营服装、个人护理

商品结构表大而全，顾客对基本生活需求可一站式购物

SKU：

大卖场：

22000个以上

综超：

12000~15000个

二、大店业态的商品组合模型

缺乏品类管理

品牌缺失，商品归类错误，价格带缺失而混乱，滞销商品多，新品慢

没有规划门店群组、商品组

同业态下的门店商品差异大.商品统一性低

缺乏顾客调研与顾客关系管理

顾客来店不购物，或者选择时间长，品类竞争力下滑

缺乏竞争与价格策略

顾客消费策略随

物价上涨、零售市场细分等发生相应变化，门店客流客单下降，

盈利能力下降。

三、大店业态的价格竞争模型

"品类的毛利率策略

"四类竞争商品选品原则

"四类竞争商品竞争策略

"大店价格战术应用

四、大店业态的店群组管理

"建立大店业态模型运营标准

"建立新店运营-财务模型标准

"门店群组划分标准

"大店群组管理概念

"大店空间管理

五、大店业态的盈利能力提升

"提升大店商品差异化竞争能力

"提升大店非食品占比

"提升大店自有品牌占比

"推进品类中心

于涛：

零售企业如何持续性提升经营业绩

一、门店经营业绩及顾客结构剖析

二、如何通过商品结构调整保持门店持续性增长

1、零售

是将产品及服务出售给消费者，供个人或家庭使用，从而增加产品和服务的价值的一种商业活动。

2、零售商

是将产品及服务出售给消费者供其个人使用的一种商业企业。

零售商是在连接制造商和消费者的分销渠道中的最终业务环节活动。

生产商→批发商→零售商→消费者

超市的本质特征和最大优势是低价带来的薄利多销。

低价最主要是靠大批量采购和大量销售的规模化取得的，这种规模化是单体超市难以达到的，因此应运而生的就是连锁经营。

这也是目前世界上几乎所有的超市都采用连锁经营和中国的连锁店是由超市所首创的原因。

连锁超市就是指在核心超市或超市总公司的领导下，由分店经营同类商品或服务的零售企业，通过标准化技术和多店铺扩张方式进行规范经营，实现超市规模效益的一种经营方式建立标准化：

是连锁超市提升单店效益

和发展连锁经营的根本

采购部的工作职责

在公司战略规划指导下，通过市场研究和销售现状分析，在商品引进、定价策略、促销发起、质量控制、供商监管、合同谈判、流程制定、业务培训等方面确定相应市场营销方案，进一步完善商品结构和卖场呈现，最大限度地满足目标消费群的需求，提高品类整体的销售和利润率，最终实现提升公司品牌形象和经营效益。

采购部关键岗位工作职责及工作内容

品类管理部的工作职责

进行品类规划的系统研究，建立品类管理的运行标准、业务流程，使之对采购部及店铺日常的商品管理工作具有指导意义。

在以顾客为中心的品类管理指导原则下，研究不同业态下、不同门店组的品类策略，制订相适应的销售方式，确立正确的品类角色，进一步提高顾客服务水平。

通过对商品布局、销售动线、最佳陈列效果的系统研究，提升店铺品类空间管理水平。

针对品类扮演的不同角色，研究相应的品类配置计划、定价策略，挖掘销售及毛利增长的潜力。

品类管理部的工作职责

致力于系统信息清理，保证系统数据准确、有效。

通过质量标准的制订及供商的监管，使各品类的商品品质不断得到提升。

定期修订完善商品合同，促使供商队伍不断得到优化，制造商及名优品牌供商的比例逐步扩大。

建立以品类管理为专项的培训系列主题，面向公司基层管理人员，打造和谐的沟通氛围，保证公司的品类政策得以顺利实施。

品类管理部的工作内容

规划与评估

监管与检核

组织与策划

品类管理

"一个由供应商和零售商共同合作的过程，将被消费者确定的品类视为战略业务单位，专注于实现大多数消费者需求，最终提高企业经营业绩."

"一个由供应商和零售商共同合作的过程，将被消费者确定的品类视为战略业务单位，专注于实现大多数消费者需求，最终提高企业经营业绩."

如何通过竞争性定价策略加强门店竞争力

功能性商品管理的应用

商品功能性管理可用于以下途径

1、各大商品部门

2、各商品部门项下的商品部类

3、各商品部类项下的商品小类

4、各商品小类项下的单品