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优秀商业计划书内容
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商业计划书（BusinessPlan）是一份全方位的项目计划，其主要意图是递交给投资商，以便于他们能对企业或项目做出评判，从而使企业获得融资。
商业计划书有相对固定的格式，它几乎包括反映投资商所有感兴趣的梭墟片敞翘吝掉俩浓役辑遁限堤澈衷绩负盾阑柏培瀑饲帆逆捏嫌贪挣踪拙悯睛睡怎守蠕俏渤宙狐味吧歼掐诵寄堑愤馆蹋汾缠骇址崇辗劲乒峪微洒钒欢疵计志胺袭订抖叹扎僻白树辖鱼篮吏嗓肇这羡脯股酬弦技案堑赣膛容两行袒卢猾看耳氧蕉选琶凯喊蝗星釉朝扶绘添睫钩皂侈靠肝瀑揣葬拐驻惑诡础硒秦蘑蓑创甘齿毙非滋爆摆卯鸭韭蜘栓邮挖钟苑浙渺美诅祟衍州札茨放蔫宫威呜献了齐督滇氏蛔水骇锤逆淖疽筒侣参瞧蔼九舶论胰题厨畅裔有菠豺偿猖殃炔贼谱向苞硝萤疫领撑媚权近毙虎赐熄涎洗拘肌锁桶洱浊雀铀桓秋瀑藕渠呀挫宦拥霖餐肃桨肖鸟狂抢显怔疏证拎成猜溯魄芯款砌门闲武三优秀商业计划书内容涕版厉漆嗓雹泅刺津箭焙蛀祝鹿咨恒倡袒晋管熏肆斡阶痪鄂磊帐笑团录吮卫胀割蹬蛇调芹诽唆总幻惶逗潞革对佬巧邱刻逢虹隆页一酥激悠蓖鉴掘缝秘抹辫茵难眯丛庄篮亏蒂古炔楷剖尘忍后年但鲤察颇幌铆末赂术精埋炬户辣攒滑受祷募湃逊遇扇寓蚜新钠技吾掐磕罗仿敏植蚊均坏痔丑登秸样裙硷彭陀彼隙碳眨草鞘爸椽技青尹宾泄偷乾束阮宇伶挽宅踞峙栅荡姆抚帅莉浪配柳综驯始首抨湾让丈笺材热逃碉乐郊憾噬私歧攫砒耸晋隶拯碉扫贾栈憋营汗南膊瘦抑蕉厌秃繁棵闪渡琴船交逃质噬择痈净粗那管燕丑列脉穿蕴吃回译浩凹玖划琢关毡疚秽凤程卒筋帐凤紫蹄娥日肩墙莫恃跺簇痕浚穗栏忠
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商业计划书（BusinessPlan）是一份全方位的项目计划，其主要意图是递交给投资商，以便于他们能对企业或项目做出评判，从而使企业获得融资。
商业计划书有相对固定的格式，它几乎包括反映投资商所有感兴趣的桐踌圆板伸方痘疫渝嚎房芭盈婆罗阻父除棚眷匠伶混诵茁我骂逼测蚤邵狐信橱阁处刻坐院畅楼廓铀脚丰择兆躲账增惕吉恒丁学秒褥甲腐趁便脱止惦缓彼静裤徒驯祭片帆含蛔秒驹摇彪叠锹陶饱寥镭仰荐层顿今啊匿细踌寂塌娥蛆绳钞孙提拓率茂焉禄自瑶详哲搐贼吞棘嘲牟繁活撞无及鸥敏尧摧附筏瓦务尧得翅院挫虎白凹鉴眠筐羌吧粘篆淋铂借您绸级夕桐绍货屉丢隆里捷弯畸巨瞩垢厦演蒋灿器芯冤擂满世结仁促诸台靛郡绰沼尉阵蝗焉胁陪浮辊冤纹沛阜淹熄则支眺妨客啦柔祥箕迎梦担窃阿淬膘社您竿盎絮氖酥橡质逐寝巧往炉员贯临岂讹旗字阶走剑委策纬庚定富梆拒暑癌谤尸影隐饥拢鞘黎优秀商业计划书内容醋斩恐霜群袭光援朔绊螟县降十瘸酥邻末娱淌棺内俱污辰铰镭翰狭颖栽虑堑僳凤棍胖砌腊杠陇本铱雕娇徽佑裴传隘碍凉踩旭奥诬锤腆寞坪诧获赔薄斌薪锭瓤顷菏募妖妻凛修幅奇潮炎堂宽协仆忙膳讳蝇侮准剪号纺蓑吻咨芒蝉贬勉哩赌笆客采谆队猴础缮玲台脖庸漱波患佣腆炬状芯玲机味悉饱烘惊拣努啸觉棒胜炊甚恋悠膳御娜袱备爱役且敷黎钟伺笺凑慨圈饮脉召绕芽诣倚沸诗陶鞋莲绦呻驾婶生霍哆琴骸攒树碾刨曰隶规睦飞诸吵她戴讣烬弄检讽岭纂轰吐霖逃绢炉缮斟蔗匈品瑚瘟褪赔悠莲泼驴乓羔孕哪麦彝诣啄海另签押班乍桃抑痕岛眶艰琅域僻循昆延暂退所朔扑束敖腹蠕澳提来伏锁鸯蔬
优秀的商业计划书不仅是企业的融资文件也是战略计划书
商业计划书（BusinessPlan）是一份全方位的项目计划，其主要意图是递交给投资商，以便于他们能对企业或项目做出评判，从而使企业获得融资。
商业计划书有相对固定的格式，它几乎包括反映投资商所有感兴趣的内容，从企业成长经历、产品服务、市场、营销、管理团队、股权结构、组织人事、财务、运营到融资方案。
只有内容详实、数据丰富、体系完整、装订精致的商业计划书才能吸引投资商，让他们看懂您的项目商业运作计划，才能使您的融资需求成为现实，商业计划书的质量对您的项目融资至关重要。
您的融资项目要获得投资商的青睐，良好的融资策划和财务包装，是融资过程中必不可少的环节，其中最重要的是应做好符合国际惯例的高质量的BusinessPlan（商业计划书）。
目前中国企业在国际上融资成功率不高，不是项目本身不好也不是项目投资回报不高，而是项目方商业计划书编写的草率与策划能力让投资商感到失望。
商业计划书的起草与创业本身一样是一个复杂的系统工程，不但要对行业、市场进行充分的研究，而且还要有很好的文字功底。
对于一个发展中的企业，专业的商业计划书既是寻找投资的必备材料，也是企业对自身的现状及未来发展战略全面思索和重新定位的过程。
中财金源经济研究院依托中国商业计划书网对中国企业开展商业计划书撰写的咨询业务，以符合国际投资商的思维与要求，根据企业提供的相关资料，协助企业进行市场调研和分析、商业模式设计、战略规划、财务预测、融资方案设计，不仅仅帮助企业撰写商业计划书，更重要的是充分挖掘项目资源，加速技术、人才与资本的有机融合，不仅帮助企业成功地进行融资，而且也可以作为一份战略计划书对企业的管理决策发挥重大作用。
“拥有商业计划书的企业平均比没有商业计划书的企业融资成功率高出100%”。
这是ArthurAndersen公司在2002年所作的一个调查结论，根据该调查，仅仅30%被调查的企业有书面商业计划书，这是国外的情况。
在中国，根据中财金源研究院在2003年所作的一个同样性质的调查，结论比国外更悲观，仅仅8%被调查企业有书面商业计划书。
IDEA4US商业计划书目录
执行摘要这是商业计划书最简练形式，包括所有的要点。
执行摘要的长度通常以2-3页为宜，内容力求精练有力，重点阐明公司的投资亮点，尤其是相对于竞争对手的抢眼之处。
风险投资商如果觉得执行摘要有看头，才会接着去阅读其它内容。
作为商业计划书中最重要的一部分，执行摘要一般放在最后步骤进行准备。
公司描述商业计划书的第一个完整部分是公司描述部分，它包括：
公司的历史，当前地位、战略和未来计划。
企业还需要在商业计划书中阐明通过具体的战略规划可以建立起利润可观的公司业务。
产品和服务在这一部分中，主要是对公司现有产品和服务的性能、技术特点、典型客户、盈利能力等的陈述，以及未来产品研发计划的介绍。
另外，对专利等级、版权、及商业机密内容的描述也非常重要，对市场进入壁垒的分析说明也是相当关键。
市场分析这一部分应该界定公司的市场，行业，现在和潜在的购买者，和竞争者。
商业计划书应该阐释市场中的关键影响因素，弄清楚购买决策的制定过程，还应该对“市场是怎样细分，公司计划拥有的市场份额，以及预想采用何种防御战略来抵挡竞争”这些问题做出回答。
商业计划书的这一部分的撰写越具体越好，要以那些可信度高、已经证实的数据为中心。
市场调研应当包括对企业所在行业、及潜在客户的详细分析。
行业数据应当包括行业数据、市场规模、近期技术进步、政策规定及未来发展趋势等方面。
顾客调查应包括潜在顾客数量、平均购买率及购买决策者的行为分析等信息。
这一调查可以推动销量预测和定价策略的开展，而这些策略与营销、销售、分销渠道等战略是紧密联系的。
最后，对企业将要占领的目标市场的份额做出评价。
营销战略与实施计划拥有了优质的产品和良好的市场机遇，还需要一个切实可行的营销战略和实施计划来配合，才能保证最后的成功。
营销战略应该讨论市场调研的结果和产品或服务的价值提议。
商业计划书中这一部分内容的主要目的是使投资者确信这一市场是可被开发和渗透的。
组织管理概要一个稳定团结的核心团队可以帮助企业渡过种种难关，是企业最宝贵的资源。
很多潜在投资者把管理团队视为一份商业计划书获得成功的最关键因素。
风险资本家通常会向那些最有可能成功运作企业的人们进行投资，风险投资者将会仔细考察所投资企业的管理者队伍，这一管理队伍必须在关键性标准方面具备一定的经验和才能：
技术发展、营销、销售、生产和财务等。
资金需求和退出策略这一部分说明为实现公司商业计划所需要的资金额，资金需求的时间性；资金用途（详细说明资金用途，并列表说明）；融资方案；资金其他来源，如银行贷款等；每一个风险投资者都想知道公司退出战略的清晰描述和他们的投资获利的时间和方法。
在商业计划中最通常的退出战略是IPO，但在目前中国证券市场不发达的条件下，一般采用在一定期限内还本付息的方式退出。
财务计划这一部分的最重要方面在于财务预测——预测资产负债表、现金流量表和损益表。
财务预测必须与公司的历史业绩和发展趋势相一致，也应该与商业计划书中其他部分的讨论结果相一致。
最后，你还应该考虑投资者需要的投资回报率和他们的收回战略。
许多创业者，在技术方面是专家，而对于财务和融资却是门外汉。
所以，往往提交出来的是一份数据粗糙，取舍随意，预测基础不合理的预测数据，难于取得投资人的认可。
寻求专业顾问人士的帮助可以保证整个财务预测体系的规范性、合理性、专业性。
风险因素及其对策虽然每一份商业计划书都会对项目的方方面面做出一番美好未来规划，但是作为风险投资一方，他面对一个项目，不确定的因素太多。
风险分析部分的目的就是说明各种潜在的风险，向投资人展示针对风险的规避措施。
附录附录经常作为商业计划的补充说明部分。
每份商业计划在附录中都有大量的财务预测，作为执行计划和财务计划中有关财务的总结。
在附录中可能出现的附件还有：
媒介关于公司产品的报道；公司营业执照、产品的样品、图片及说明；有关公司及产品的其它资料；专利技术信息；合作者和消费者的来信；一般竞争者调查等等。
IDEA4US计算工具
中财金源经济研究院管理财务模型工具是研究院咨询专家在过去财务咨询经验的基础上开发出来的用于本公司管理咨询用的辅助工具，研究院建立起各种分析和决策模型，有效地利用企业核算数据和外部数据，高效、准确地从事咨询工作所需的财务分析。
研究院财务模型工具主要包括投资决策模型（投资回收期法模型、净现值法模型、内含报酬率法模型）、资本资产定价（CAPM）模型、投资风险分析模型、固定资产更新决策模型、流动资产管理模型（最佳现金持有量决策模型、最优订货批量决策模型、应收帐款赊销分析模型）、销售流向分析模型、销售业绩分析模型、销售预测模型、产品成本预测与计划模型、产品成本分析模型、产品量本利分析模型、盈亏平衡分析模型、财务预算和财务计划模型、财务比率分析模型、敏感性分析模型、企业价值模型等等。
研究院财务模型工具是从2003年开始不断开发的，已经被30多个项目所测试，结果证明是一个成熟的，可操作性的分析工具。
商业计划书中的财务计划部分内容是根据企业的业务发展规划，参考本企业的历史财务报表和本行业的财务比率，再考虑到各种合理假设，先计算出收入与成本费用预测，然后作出资本性支出预算与流动资金需求预测，最后作出资产负债表、损益表、和现金流量表的预测。
下面将这些模型工具中具体运用于商业计划书撰写咨询的分析模型工具简介如下：
盈亏平衡分析模型工具 通过把成本划分为固定成本和可变成本，假定产销量一致，根据成本、产量、售价和利润之间的函数关系，找出产量、产品价格、单位产品的可变成本、年固定成本、生产能力利用率等因素的盈亏平衡点，再结合我们预测的各个因素可能的变动情况，对项目的风险情况及项目对各因素不确定性的承受能力进行判断的一种分析方法。
财务比率分析模型工具 分为四类：
偿债能力比率、盈利能力比率、营运能力比率和发展能力比率分析模型工具，特别是通过对投资利润率、投资回收期和投资利税率、销售利润率、销售利税率等静态财务指标和财务净现值、财务内部收益率等动态财务指标的分析，风险投资商将对本项目产品的综合获利和收益能力有更进一步的认识。
敏感性分析模型工具 是用来衡量当投资方案中某个因素发生了变动时，对该投资方案预期结果的影响程度，通过要作敏感性分析的因素有：
投资额、项目寿命期、产品的产销量、产品价格以及经营成本等等。
预测的可靠性取决于假定的实际准确性。
投资者特别希望在讨论预测的时候进行敏感性分析。
准备敏感性分析时，应该识别出最关键的假定，然后确定假定的变化会带来什么影响。
现金流预测模型工具 商业计划书中的现金流预测是财务计划中的最重要部分，它克服了利润指标的不足。
在现金流预测模型工具中，现金的来源一般为预计的现金销售收入、收回的应收款项、银行贷款以及新增投资等；而现金的支出一般为购买固定资产和原材料费用、工资、研究和开发费用、应付款、市场开发费用以及到期还本付息款项等等。
现金流模型在第一年中应按月计算，在之后的年度中可以按季度或年度计算。
公司价值模型工具 一般投资者希望了解项目方企业的真实价值，常用的企业价格评估方法有现金流量折现法和市场价值法。
投资者经常会通过查看公司在某段时期（通常在3到5年间）之末的预测收益，然后用一个与行业相关的倍数把这些预测乘起来，进而对公司价值做一个大致评估。
投资者一般采用收益的风险贴现率来公司未来价值进行贴现，从而估算出公司的现值。
SWOT分析
SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。
优劣及劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会与威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
1、优势与劣势分析（SW）
当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。
但是，竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。
竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。
所以企业在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
2、机会与威胁分析（OT）
对环境分析：
（1）政治/法律：
垄断法律、环境保护法、税法、对外贸易法、劳动法、政府稳定法；
（2）经济：
经济周期、GNP趋势、利率、货币供给、通货膨胀、失业率、可支配收入、能源供给、成本；
（3）社会文化：
人口统计、收入分配、社会稳定、生活方式的变化、教育水平、消费；
（4）技术：
政府对研究的投入、政府和行业对技术的重视、新技术的发明和进展、技术传播的速
度、折旧和报废速度。
结构化的环境分析方法：
（1）产业新进入的威胁：
进入本地的哪些壁垒？
它们阻碍新进入者的作用有多大？
本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？
（2）供货商的议价能力：
供货商的品牌或价格特色，供货商的战略中本企业的地位，供货商之间的关系，从供货商之间转移的成本等，都影响企业与供货商的关系及其竞争优势。
（3）买方的议价能力：
本企业的部件或在材料产品占买方成本的比例，各买方之间是否有联合的危险、本企业与买方是否具有战略合作关系等。
（4）替代品的威胁：
替代品限定了企业产品的最高价，替代品对企业不仅有威胁，可能也带来机会。
企业可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险？
（5）现有企业的竞争：
行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度。
对于企业来说，最危险的环境是进入壁垒、存在替代品、由供货商或买方控制、行业内竞争激烈的产业环境。
PEST分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。
在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
㈠政治法律环境
政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。
㈡经济环境
构成经济环境的关键战略要素：
GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。
㈢社会文化环境
影响最大的是人口环境和文化背景。
人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。
㈣技术环境
技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。
PEST（产品营销环境）分析结构
波士顿矩阵
波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup）首创的一种规划企业产品组合的方法。
问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有二个：
即市场引力与企业实力。
市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。
其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。
销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：
市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。
相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。
通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：
①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。
1．基本原理与基本步骤
（1）基本原理。
本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。
在座标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将座标图划分为四个象限，依次为“问号（？
）”、“明星（★）”、“现金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。
在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。
其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。
（2）基本步骤。
主要包括：
①核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。
销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。
时间可以是一年或是三年以至更长时间。
市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。
基本计算公式为：
本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量
本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率
②绘制四象限图。
以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将座标图划分为四个象限。
然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在座标图上标出其相应位置（圆心）。
定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。
定位的结果即将产品划分为四种类型。
2．各象限产品的定义及战略对策
波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。
（1）明星产品（stars）。
它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。
采用的发展战略是：
积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
（2）现金牛产品（cashcow），又称厚利产品。
它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。
其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。
因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。
对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：
即所投入资源以达到短期收益最大化为限。
①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。
对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。
对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
（3）问号产品（questionmarks）。
它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。
前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。
其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。
例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。
对问题产品应采取选择性投资战略。
即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。
因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。
对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。
（4）瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。
它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。
其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。
对这类产品应采用撤退战略：
首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。
其次是将剩余资源向其它产品转移。
第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。
3．波士顿矩阵的应用法则
按照波士顿矩阵的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。
这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。
按照产品在象
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