管理者执行不力的十大病因.docx
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管理者执行不力的十大病因
第一讲 推过揽功 不负责任（上）
一、执行力
（一）执行力概念
{案例1｝
东北一家国营企业被一家日本财团收购，东北企业的领导翘首期盼，期盼日本的专家能够用先进的管理经验和理念来指导他们，让他们起死回生。
但日本专家到这家企业看了一圈，把原有制度拿出来看了看，发现没有问题，最后，日本专家说了一句话：
“把以前制定的制度坚定不移地执行下去”。
不到一年时间，这家企业就起死回生了。
为什么企业经营战略与管理策略实施到位率不足60%，主要因为在企业战略与现实之间有道鸿沟，使企业目标难以达成，这道鸿沟就是企业的执行力。
缺乏执行力是今天企业管理最大的黑洞。
未来十年，我们面临的挑战就是企业的执行力。
对组织而言，执行力就是将企业战略变为现实的能力。
企业制订的宏伟蓝图、规划、战略能实现多少，靠的就是执行力的兑现。
对个体而言，执行力就是积极主动、保质、保量、按时达成目标的能力。
（二）执行力四要素
1.积极主动
2.保质
3.保量
4.按时达成目标的能力
目标是一个结果，完成任务是一个过程。
{案例2}
办公室主任交待小王，下了一个下午四点公司中高层以上人员在办公室开高层会议的通知。
小王在黑板上就写了：
下午四点召开中高层领导管理会议。
写上后，至于下午四点的时候到多少人，有哪些人没到，干什么去了，为什么没有到，什么时间回来，回来后今天会议的精神由谁向他传达，他就不管了。
这样的现象说明，小王认为领导交待他的任务是下一个通知，在黑板上写完，任务完成了，目标是否达成与他无关。
我们中国很多企业都有类似情况。
一定要记住达成目标，而不是完成任务。
小王应该做到：
要在黑板上写上高层领导下午四点开会；要统计人数并给每个人打电话，核实后发现只有18个人在公司，有2个出差了，确定其回来的时间，并安排整个的会议内容，由谁补课传达给他等事宜都要有个计划，然后交给领导。
（三）十种“非常态”执行
中国企业常出现的非常态执行方式：
1.推卸责任的执行
犯了错误之后，张三的错、李四的错、王五的错、客观的错、外界的错，只有一个人没有错。
2.忙而无序的执行
比如每天上班8个小时，忙到头上长角，但是下班一想也没干什么有价值的事情，该干的没有干好，不该干的干了不少，不见效果没有价值。
3.救火式的执行
中国的中高层领导常常扮演着消防人员角色。
4.漫无目标的执行
在外企，每一个岗位下个月要干什么，做哪些事情，要产生什么效果，达成什么目标，然后分解到四周，四周再分解到每一天，这就是规划。
但是我们中国很多企业，早晨起来上班就询问领导是否有事情，如果领导不安排就坐在办公区喝茶水、看报纸，甚至有的人在电脑上玩游戏。
5.计划不周的执行
中国很多企业缺乏对紧急、重要和轻重缓急方面计划。
6.虎头蛇尾的执行
领导安排的任务，刚开始的时候非常热情、非常有激情，但是如果领导不检查、不监督了，就大事化小，小事化了，最后是不了了之，这就是虎头蛇尾的执行。
7.下属依赖上级的执行
上级安排任务之后，下属首先让领导拿出方案，员工去办理，等于让领导帮下属拿方案，等于领导给下属打工了。
8.上级替部属的执行
管理就是通过别人的能力来实现自己的目标，达成团队的目标。
但是中国企业特别是生产型企业的中层干部都是从一线班组长、车间主任提拔到厂长，让他干活绝对没问题，但是让他们进行管理就存在很大问题，所以很多老板都代而劳之，替下属进行执行。
9.缺乏主观能动性的执行
缺乏主观能动性的执行就是指拨一下转一点、不拨不转，从来不积极主动地思考明天干什么，下一周干什么，下个月干什么，总是被动的等、靠，一天从早到晚的熬时间。
10.不能追求卓越的执行
工作有三种状况：
第一种是合格，按照公司的要求达到标准了；第二种优秀，在合格的基础上做得非常漂亮；第三种是卓越，卓越的工作状态比优秀更上一个台阶，有创新、积极主动地提出解决问题的思路和方案，非常漂亮地把领导安排的任务完成。
而企业很多人常挂在嘴边的三个字就是“差不多”，得过且过。
→中国海尔集团企业文化的漫画图：
图1
这幅漫画中的领头雁起着决定作用：
第一它把握方向；第二它的能力、它的速度决定了整个团队的速度、效率和效益。
领头雁在企业当中有两种比喻：
第一比喻成企业的老板，老板就是天花板，老板的高度、老板的眼光、老板的境界、老板的胸怀决定着企业的规模和发展，路的长远；第二比喻成各个部门的一把手，比如说生产厂长就是这个生产团队的领头雁，厂长的能力、眼光、胸怀、素质、修养将决定了整个团队的效率和效益。
二、影响执行力的病因之一：
推过揽功 不负责任
（一）不愿承担责任的原因
｛案例｝
某化工企业进行企业培训，为了解决目前企业中遇到的困惑，让每一个中高层领导站起来谈自己目前部门的问题。
第一个站起来的是营销部长：
最近我们公司销售业绩在不断下滑，原因是我们的竞争对手推出了一种新的产品，价格和我们一样，但是人家有差异化、有更好的功能……；研发部长听出话中有话，站起来说：
我们没有责任，到现在为止，我们研发的经费还没有拨下来，中国有句俗话叫做“巧妇难做无米之炊”；财务部长站起来说：
还研发经费呢，这个月的工资能不能发下来还是个未知数，这个月我们公司生产成本增加了20%。
一个生产型企业，生产成本增加了20%是采购部门出问题了。
采购部长站起来说：
最近中东石油上涨了20%。
大家如释重负地哈哈一笑，原来都没有责任了，我们只能是水涨船高，谁有责任呢？
从内部绕了一圈，绕到外部市场了，这个大问题谁能解决得了，中东油田的问题是国家都解决不了的问题，最后化没了，责任转移了。
当时的企业顾问给他们提出了两条会议纪律：
第一，要明确主题，最多不要超过三个主题，另外每个人起来发言只有几分钟，发言的时候要拿一个笔记下来，先说什么后说什么，用几分钟的时间，要有逻辑性和因果关系。
第二，有会议纪律，会议纪律有两条：
一是不批评、不抱怨、不责备；二是凡事从自我检讨开始。
公布了这两条纪律之后宣布重新开会，营销部长足足沉默了一分钟时间说:
是的，我们有责任，因为竞争对手出来新的产品之后，我们没有在第一时间把这个信息告诉我们企业的生产部，所以在研发上滞后了，最近我们业务员管理有点混乱，积极性不是很高，市场拉动的手段太单一了，广告没有跟上去等等列出来很多。
后来每个部门都暴露了自己的问题。
这就是在管理学当中有一句话：
发现问题就等于解决了问题的50%。
1．家庭影响
→责任要从小培养
中国人教育小孩的思维。
例如，地板很滑，小孩走路不小心摔倒了。
这时候家长第一个动作是过来把小孩抱起来，然后摸摸屁股问哪个地方摔疼了。
小孩子不说话哇哇地哭，这时候家长会采取一个错误的动作——打地板。
“不哭、不哭、我打它，死地板，破地板。
”孩子三岁以上他就有思维意识了，他在想我滑倒了妈妈不打我打地板，肯定不是我的错，是地板的错，不是我走路太快不小心，而是因为地板太滑了，从小他就知道推卸责任。
｛案例｝：
开罚单
图2
图解：
这是在美国拍到的图片，小孩子只有三四岁，骑着小摩托车闯红灯了，警察叔叔把他逮住：
“站住！
你闯红灯了，根据美国的交通法规要接受处罚。
”警察叔叔接着说：
“你早晨起来吃几块饼干？
”“6块。
”晚上喝几杯牛奶？
“2杯。
”警察写完之后说：
“签上字，回家交给你妈妈，我要打电话回访，你要不交，逮着你我揍你屁股。
”这是警察叔叔在吓唬他。
小孩子不知道警察叔叔写的什么字，但是他会写自己的名字，歪歪扭扭写上了自己的名字，回家交给他妈妈。
第二天吃饼干吃到三块的时候：
“妈妈，还饿，还想吃。
”他妈妈说：
“你昨天闯红灯了，警察叔叔说罚饼干3块，只能吃半饱。
”晚上也是一样，喝完一杯牛奶他早把昨天那事忘了：
“妈妈，还想喝。
”他妈妈说：
“你昨天闯红灯了，警察叔叔说晚上罚牛奶一杯，有本事你再犯错误。
”
2．职责不明
在企业中，一是每一个岗位都要有一个职责范围；二是要有工作标准；三是要有工作权限。
责、权、准为三位一体。
问题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。
——美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林
（1）职责范围。
包括本职工作和外圈工作，外圈工作职责是不能量化、不能明确、也不能用语言来总结的，内容包括：
一是有利于企业战略的工作；二是有利于客户的需求；三是有利于企业的发展。
第二讲 推过揽功 不负责任（下）
选人无方 用人不当
推过揽功 不负责任（下）
（2）部署工作应考虑的5W3H1S。
这是部署一项完整的任务，发布一个指令应该包含的九大要素。
5W：
WHO——责任人
WHY——工作目标
WHAT——工作标准
WHERE——工作地点
WHEN——-工作进度
3H:
HOW——工作方法
HOW MUCH——数量
HOW MUCH COST——成本
1S:
SAFETY——安全
（3）工作权限。
重要的事情一定要有合同，一定要有任务交办单，或者一定要有项目责任书。
3.越级或包办管理，导致下属推卸责任
（1）越级管理。
领导一竿子插到底，把基层的问题处理完了之后返过来再找中层的责任。
比如总经理把一个班组长批了一顿：
你工作是怎么干的，尽是差错。
完了之后再把生产厂长叫到办公室：
你看你整个管理一团混乱。
生产厂长非常委屈：
我哪个地方没管理好，你又没说哪个地方发生问题，我也不知道到底该处理谁，反过来把我叫到办公室狠狠地批了一顿。
总经理正确的方法应该是告诉生产厂长：
发现某车间、某班组什么时间犯了什么错误，我看到了，但是我没有给他指出来，我限你在三天之内把这些问题解决了，三天之后看结果，如果解决不了，找你的责任。
这就是逐级管理。
（2）包办管理。
诸葛亮被称为智圣，但成也诸葛败也诸葛。
诸葛亮在打仗之前都要拿出一个方案来：
张飞在哪个地方拦截，赵子龙在哪个地方接应，关羽在哪个地方打埋伏。
实际上这个方案应该让下属去拿，如果张飞拿了方案，仗打败了，反过头来你追查张飞的责任。
张飞说你怎么追查我的责任，这不是你让我在那个地方埋伏的吗，我执行了你的方案。
正确的方式应该是执行者拿出执行方案。
（二）承担责任的艺术
1．我是一切的根源
2．责、权、利一致
｛案例｝生产车间有一摊油，你去追查谁的责任？
首先要追查的是工人的责任。
工人一看，吓了一跳，昨天没有今天早晨才发现的，赶紧找个抹布清理掉。
第二天在那个地方又出现一摊油，你追查责任应该追查设备科，把设备科长叫到机器面前，为什么昨天有一摊油，今天还有一摊油，你拆开机器检查一下。
一检查，坏了，原来是机器漏油，为什么机器漏油。
再问一个为什么。
一检查，垫圈坏了，渗油。
到这个层次解决问题稍微好一点了，不就换垫圈吗，把垫圈换上，两个月之后在这个地方又出现一摊油，为什么？
还没有找到事情的根本原因。
你如果再问一个为什么，为什么垫圈坏了。
到仓库一检查，发现这批垫圈都是次货。
垫圈是次货你换一百个还会出现同样的问题。
你问为什么这批垫圈是次货？
检查一下我们的采购系统，是不是采购人员违规操作了，吃回扣了，以次充好了，或者是不是我们的激励政策有问题，采购成本降得越低，我给你的奖金也就越高，所以说采购员一个劲地压价格，供应商一看没利润了，但是还想和我们合作，所以只能弄点次品或者是偷工减料，降低成本，他要活命。
所以说以合理的成本采购到合适的生产成品，而不是以最低价格偷工减料，这叫巧买哄不了专卖的。
选人无方 用人不当
一、如何选有执行力的人
（一）执行力的基本条件
1.执行力的基本公式
执行力=（流程+技能）×意愿
流程是我们做事的步骤程序，能力技能；意愿是指意愿决心、意志愿望；能力加流程是执行力的基础。
2.执行力的基本条件
（1）流程。
流程不仅仅是做事的程序，它还包括工作的标准、工作的权限、公司的制度、流程等等一套体系。
（2）能力。
（3）意愿。
这三个缺一不可。
（二）选人的原则
用对的人，不是把人用到对!
挑选人要挑选好苗子，要选有能力的人、有潜能的人、有素质的人。
例如，有一棵树上面结满了桃子，有两种动物——一种是牛，一种是猴子，派谁上去摘桃子比较好。
如果运用到企业要选人原则，肯定是选猴子，因为这是它的强项，不用训练就上去了，但如果因猴子调皮捣蛋不听话，人力资源部长用老牛。
老牛敬业、忠诚、听话，但他不会爬树，不会就进行培养、训练，在桃树旁边训练了三天三夜爬树的技能，结果老牛还是不能爬上去，最后牛脾气上来了，一头拱倒了树，谁也别吃了。
所以说选对人非常重要，要选老牛那样的人，虽然很敬业，但是他没有那个本事，最后会误事、坏事。
（三）选人十大指标
1.积极、主动
2.分析力、判断力、应变力强
3.诚信
4.求知欲强
5.负责任
6.求胜欲强
7.做事有韧性
8.人际关系好
9.重视团队合作
10.做事注重细节
二、如何育人
（一）企业中的四类员工
第一类，能力大、忠诚度高。
这种人在公司当中叫骨干。
他本事大，同时非常敬业，忠诚于企业，要重用。
第二类，能力比较小，但是忠诚度比较高。
这类人在公司当中有两种可能：
一是老员工、老领导，随着时间的推移知识要求越来越多，技能要求越来越高，水平不到位了，培训，或者进行轮岗。
二是新员工，非常喜欢这个企业但是干不了活，能力不到位，进行培养、培训，带领他。
第三类，能力大、忠诚度低。
这类人有能力、有技术、有专长，但是自私自利、心胸狭窄，一旦触犯他的利益之后，他肯定不算完。
这样的人最好不用，能力比较大可用，但不能重用。
第四类，能力小、忠诚度低。
这样的员工就要淘汰。
企业中用人要重用马、培养牛、防着狼、杀掉猪。
图1
（二）如何培养下属
外企员工能力的70%是来自于他上级主管的指导和训练，30%是来自人力资源部。
比如新招的员工给他找一个班组长或者老员工带领他，这个老员工或者班组长要负责他70%的能力的提升，另外30%如公司的历史、公司的企业文化、公司的规章制度、公司的规则、员工的行为规范、公司的战略等等都是人力资源部培训出来的，但具体的技能培训、设备操作、生产当中的细节、岗位上的一些要求要靠他的直接上司去培养。
中国企业23%是主管训练的，10%是培训出来的，67%是靠自己的实践摸索出来的。
1. 建立培训体系
目前中国的培训已经从以前的感性、激励、注重表面效果，慢慢走向理性、实用、实战、实效。
人力资源部长本身就是一个培训老师，他要制定培训计划，建立培训体系。
2. 现场培训
未来领导的角色发生了一个根本的转变，领导必须是一个合格的培训师，你通过现场发现问题，马上给员工指出来，让他知道错在哪里，怎么样去解决，这本身就是在培训下属，随时随地就事教人，这是现场培训的要诀。
但是在管理当中有的一些错误认识：
一是认为“教会徒弟饿死师傅”，不愿意带徒弟，我把徒弟带起来之后，徒弟一脚把我踹了，是不是抢了我的饭碗。
二是带徒弟要有精力，要有时间成本。
实际上徒弟带出来之后才能显示出师父的高明，强将手下无弱兵，教会徒弟成就师傅。
随时随地进行培训，把工作现场变成教室，每一个中层领导都应该是一个合格的培训讲师。
第三讲 只重制度 忽视文化
一、如何用人
→用人有两大原则
1.扬长避短
每个人都是有长处，每个人来到这个世界上都是有某方面的特长、专长的，如果没有发现自己的长处，是人类最大的浪费。
2.以短补长
一个人的短处也能利用。
比如有些人就爱较真，任何事都爱坚持原则、抬杠，这样的人很适合做质检，所以把短处用到合理的岗位上就会变成长处。
｛案例｝
拿破仑有一次打完仗之后去安慰伤残士兵，有瘸腿的、有眼睛瞎掉的，还有耳朵振聋的等等一大群，拿破仑说：
”非常感谢各位，你们为国家做出了这么大的牺牲，但是你们不能再打仗了，明天你们将退伍回家养伤吧。
”这些老兵打了一辈子仗，对战场有感情了，对拿破仑也有感情了，他们说：
“将军，我们回去之后，干什么都不行了，废人了，耳朵聋了、腿瘸了、有的眼睛瞎掉了，回去不能干活了，我们还想打仗。
”他们都非常的留恋，拿破仑说：
“你们还想打？
”“是啊，还想打。
”“你们要还想打，我就继续用你们。
”第二天，他把这些人召集在一起，重新分配岗位，他让耳朵聋掉的人去放炮，盲人晚上值夜班、打更、放哨。
让截肢的人守城墙。
心理学告诉我们：
一个人在某方面的功能丧失之后，在另一个方面会特别地发达。
他的眼睛看不见东西，他的耳朵比较灵敏；他的下肢没有了，他的上肢就比较发达，这些本来是他们的弱项，通过拿破仑的合理调配变成他们的长处。
所以说每个人短处如果用好的话能够以短补长。
二、什么是企业文化
企业文化实际就是一种思想、一种观念，是企业在发展过程当中形成的员工共同遵守的价值观念和行为准则。
（一）规范化管理体系的内容权重
1.战略目标、企业文化 ★★★★★
2.组织结构、部门设置 ★★★★
3.职责明确、权利一致 ★★★★
4.流程衔接、表格设计 ★★★★
5.管理控制、薪酬激励 ★★★★★
6.规章制度、纪律规范 ★★
这里的“★”代表了重要性的程度。
在中国有很多领导走入一个误区，他们只注重制度建设，忽略了系统建设和企业文化的作用，只知道制度的重要性，忽视了企业文化的导向性和优势性，忽视了系统的衔接，这是中国企业普遍存在的问题。
一个管理学家说：
企业一年获利靠机遇，三年不败靠领导，五年成功靠制度，活下五年来的企业它有一套相对规范的系统了，即使不是很完善，但也相对比较规范了。
如果一个企业想百年发展，靠的就是“文化”。
例如可口可乐、麦当劳、肯德基，不是说多好吃，吃的是一种文化、一种氛围、一种品牌，所以企业的发展最终靠的是品牌、是文化。
（二）企业文化的层次
1.物质文化
2.制度行为文化
3.核心文化
核心文化就是价值观文化，它包括企业的使命、企业的精神、企业的作风、企业的价值观念等等，在这三个层次当中起决定作用的是核心文化，它是思想、理念，是观念，核心文化制约着制度行为文化，有什么样的思想就有什么样的制度、什么样的行为，有什么样的行为、什么样的制度就会产生什么样的结果和物质文化。
三、如何打造执行力文化
一个行为、一个结果是怎么产生的？
结果是不是行为产生的，有什么样的因就会得出什么果。
行为是受思想支配的，所以说思想支配行为，行为产生结果。
这就是人们做事的一个逻辑，你怎么想你就怎么做，怎么做就会得出什么果，它是一个因果关系。
（一）企业文化的作用
1.增强团队的凝聚力、向心力
例如，《水浒传》里的108将，通过制度能管好他们是不可能的，用什么来约束他们的行为？
那就是一个字“义”。
他们的办公大厅叫聚义厅，什么叫“义”，“义”是什么颜色什么形状，看不见、摸不着，但是它是一种文化，在大脑当中“义”就是哥们义气、两肋插刀。
靠看不见摸不着的“义”来统治他们的思想，他们的思想统治了行为就抑制了，行为抑制了结果就抑制了。
但是最终是成也“义”字，败也“义”字，最后宋江倒向朝廷，108将几乎全部随从，最后被朝廷全部干掉了，但最后花荣和李逵抱着宋江一块死了，这就是思想在起作用，这是“义”的一种极致，这就是文化的作用。
2.引导团队的导向力
《水浒传》里水泊梁山108将做事情的宗旨是四个字“替天行道”，以前108将是水寇、贼，后来宋江一想不行：
我们的身份要改变一下，他做了一面杏黄大旗，上面写了四个字——“替天行道”。
“天”指“民意”，替劳苦人民主持公道，如果是108将出去烧杀抢掠欺负老百姓的话违背了他们做事的宗旨。
所以李逵当了一天县官，把老百姓的一些难题都解决了，回来之后宋江要杀他的时候，老百姓抬着猪、抬着油说不能杀他，他替我们解决了很多问题，替天行道，符合水泊梁山的文化，最后宋江无奈地把他放了。
在中国企业当中执行力做得比较好的，在文化方面做得比较好的是海尔。
｛案例｝海尔企业的文化建设
海尔的精神是“敬业报国、追求卓越”。
创业时期，海尔的精神是“艰苦创业、追求卓越“。
企业发展起来以后，海尔的精神就确定为“敬业报国、追求卓越”。
海尔在27个国家有自己的办事处，有自己的分工厂，给国家创造了利润，创造了外汇，还给国家创造了一种品牌，在世界上有很大的知名度。
海尔的成功就是执行力的成功，他们的执行力强到什么程度？
迅速反应、马上行动，遇到问题的时候不讨价还价，先反应然后去干。
海尔的文化漫画：
马上行动要以秒为单位计算，这是海尔的每一个员工拿着领导交待的任务或者拿着客户的订单跟秒针赛跑，一秒都不能差马上行动。
比如一个盛水的容器中，放有方方块块的、形状不规则的东西，这就是我们的制度，有考勤制度、卫生制度、生产制度、财务制度等，制度再多它也会有很多的缝隙，制度当中规定不到的就需要文化来填补，文化是水、是空气，可以填补制度的不足和空隙，制度规定不到位的、规定不出来的、规定不全的，文化理念来弥补，这就是文化。
企业中执行力不到位，仅仅通过过奖、罚、制度、规则、监督、考察、考核等有限的手段是不可能都解决好的，无限的手段是靠自动、自发、自觉，靠文化。
（二）如何使企业文化落地
文化就是制度和行为的积淀。
一开始，由先知先觉者发起，是少数人改变多数人的游戏；多数人勉强成习惯，习惯成自然，等大家都改变过来了，新来者就成了少数，于是又变成了多数人改变少数人的游戏。
蒙牛集团总裁——牛根生
如何使企业文化落地？
就是怎么样把我们的理念、宗旨、精神贯彻到实处。
1.建立制度
海尔的员工手册包含很多内容，公司规章制度、奖罚措施、企业文化、绩效考核所有的东西都在这个小手册当中。
为什么它做这么小？
因为这样可以装在口袋里，到哪个地方随时都可以翻出来看一下，随时随地都学习。
另外，犯了错误的时候我错犯哪条，该怎么去处罚，清清楚楚。
但是很多企业也有厚厚的一本员工手册或是单位规章制度，不是放在办公室主任那里就是放在老板的办公室，员工没有，这是无效的。
员工行为规范要让他知道，公司提倡什么，公司的制度、公司的要求、公司的文化、公司的历史、公司的战略等要清清楚楚些在小册子上。
2.强制性地推行
推行的时候会有逆反，但要坚持，时间长了之后勉强成习惯，习惯就成自然了。
第四讲 管理过度 领导不足
管理过度、领导不足是很多企业中管理人员在管理当中常犯的错误，也是影响执行力的一大病症。
一、管理过度的表现
1.只抓工作，不关心人
2.只抓制度，不讲文化
奖、罚、制度、条款非常多但是没有企业文化的熏陶，对员工既没有约束力，更没有吸引力。
3.只顾眼前，不讲未来
企业的发展缺少长远规划，员工对自己的前途感到渺茫。
员工的职业生涯规划，这个岗位你干一年之后，第二年根据你的能力，你做好之后能够升到什么样的职位享受什么待遇，没有一个途径，没有一个地图，所以员工是做一天和尚撞一天钟，看不到希望。
4.只有少数领导的积极性，没有员工的积极性
工作安排后，领导就马上行动，干了半天，回头一看，100米以外一个员工都没有。
没有员工你领导谁啊。
5.只有指令，不会沟通
领导在安排工作时采取的是命令的方式，这样员工和领导之间有一道鸿沟，有一种距离，不能形成一股绳，不能形成一个思想，这就是领导不会做思想工作，不会沟通。
二、管理和领导在执行中的作用分析
（一）管理和领导的关系
在下面的图中要保证小球不下滑，就需要两个力：
第一，首先要有一个推力，防止它下滑；
第二，要有一种往上拉的力量。
拉就是我们的领导力，领着你、引导着你向上拉；推指的是管理、动力，通过奖励、处罚、控制、监督和检查，一推一拉才能保证这个小球沿着斜坡向上发展。
球就是我们的下属、员工。
人都是有惰性的，光靠自觉什么事都干不成，必须要有一个推动力。
要管理好，同时领导要以身作则，小球才会不断地向前滚动。
图1 领导和管理的作用
只有管
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