跨文化经营环境中的人力资源管理 海尔集团的启示完整.docx
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跨文化经营环境中的人力资源管理海尔集团的启示完整
跨文化经营环境中的人力资源管理-—海尔集团的启示
不详
〖引言〗时代的个性
每个时代都拥有自己的个性。
我们如今所处的时代与以往任何一个人类活动的历史时期相比有着更为明显的个性。
政治经济气候的风云变幻，科技信息的风起云涌,使得我们这个时代的一切都充满了变数，而这一切变化则暗示着我们这样一个道理：
这个时代将不再有“国界”。
世界经济全球化，区域经济一体化并不是新生的名词；然而在今天它却包含了更为深刻的意义。
我们的时代中，跨越国界的企业将会越来越多；以至于文化的交融与碰撞将会此起彼伏。
“跨文化”不再是高层领导会晤时的专有名词，不再属于企业高层洽谈所用的新闻词汇.它已经成为企业生存必须掌握的一种技能,是组织构建中的重要成分。
因此,这篇论文将从企业人力资源的不属于管理的角度,直面“跨文化"对于企业核心竞争力的影响并尝试着解答文化冲击所带来的一些问题。
全文将以中国海尔集团开拓国际市场时所遇到的风风雨雨作为案例追踪分析。
〖正文〗对于有过程序开发经验的人来说，“Hello，World！
”将是他们一生中最难忘的时刻。
因为那标志着,他的第一串代码行成功的执行了!
而对于处在我们这个时代的企业家来说，这句话同样凝聚着兴奋与激动.它标志着您的企业步入了全球化的崭新领域。
然而，对于大多数人来说，迷茫从此开始了.
全球化？
还是本地化？
这个命题原本属于战略管理的范畴,然而当今社会的重大演变使得知识经济成为主流,信息经济逐渐衍生。
知识的载体在于人，人力的全球化或是本地化将因此显得格外重要。
跨国公司在华管理战略上强化协调控制的管理战略主要体现在两方面，一是开始将亚太地区总部移到中国,或者建立中国地区总部.跨国公司在实施人力资源本地化策略同时，强化对关键岗位的控制。
南开大学的一项调查显示，跨国公司控制在华企业的重要机制是直接任命总经理进行财务监控和直接任命关键部门的经理。
调查表明，绝大多数母公司都认为合资企业总经理的任命权是一个非常重要的控制机制，在由外方任命负责人的部门中，技术部门和财务部门占的比例高达94.2％和92.8％.然而,表面上看来，「本地化」和「全球化」是两个截然相反的过程。
但事实上,本地化与全球化互为表里，全球化要能推得愈深,就必须去本地化.没有各具特色的本地化人力、产品和经营理念，哪有全球化的跨国集团？
本地化运动可以看作是全球化「大军压境」所产生的一个「特殊」的反应。
而全球化其实是全球性的本地化，它在每一个地方每一个跨国公司都形成了难以辨认其所自的组织文化，也因此全球化造成的是一个多元化的企业.与全球化相对应的，本地化也是现代跨国企业应当面对的问题：
要在世界各地生存和发展，企业必须实现本地化，尤其是人力资源的本地化成为跨国公司在世界各地抢占的制高点。
跨国经营的本质就是劳动力资源、市场资源等各种生产力要素在全球范围内的合理配置,永远处在一种流动性的资源再分配的状态中.绝对的流动性中有相对的稳定性,这个相对的稳定性就是企业经营的本地化——人力资源本地化、生产本地化、市场本地化。
海尔的全球化理念正在一步步地向前推进，而世界各地的海尔也正积极地进行着本地化的改良。
张瑞敏在接受记者访问时谈到：
“海尔在海外的本地化一定要跳出产品的概念,海尔的目标就是要做到在当地融资、在当地融智。
”海尔认为真正的国际化应该是当地融智，也就是说人力资源应该主要用当地的，因此美国海尔的员工都是美国当地人。
张瑞敏做了有关美国和日本公司的比较,发现美国公司往往会比较成功地进行国际化，其原因是日本公司很难接受外来人，而美国公司则敢于让当地的员工放手大干。
海尔在美国建厂好比是播下了一粒种子，通过人力资源的本地化,海尔希望实现的不仅仅是一个产品的移植，而是在当地扎下了根并成长为茂密森林的海尔.国际化的海尔，本地化的“融智”同样也给海尔带来了另一个更为关键的问题——“跨文化”管理.跨国利润和跨国风险成正比。
跨国经营面临的最大挑战,就是企业文化与当地文化的融合。
文化与多文化
不识文化，焉能跨越文化？
在进行结构化的分析前，先让我们仔细审视文化与组织的关系.企业组织是由许多人在互相影响、互相作用的情况下，为完成企业共同的目标而组合起来的从事生产经营活动的单位。
企业组织的生存方法具有一定的方式,它的思考方法、感觉方法、行动方法也具有一定的样式。
这些方式、样式或者类型成为组织性格的核心，可总称为企业组织文化。
谢恩教授对文化做出了精确的定义:
文化是一系列的组织习得的默契与共识,它是人们适应外界以及协调内部的重要核心准则；并且它将被当作默认的方式传授给组织的新成员作为行动的准绳。
谢恩教授，在他闻名遐迩的著作《组织文化与领导》中深刻的指出组织的文化来源于组织的领导艺术。
这就意味着，组织的文化拥有自己的灵魂，那就是它的领导者处事的准则，以及对于价值的取舍。
它的产生与陨逝映射着领导力的潮起潮落。
无论是在外部适应性还是在内部协调性上，强势文化将逐步取代弱势文化而演化成世界的主流!
多元文化作为一种文化的呈现形式，必然的带有其不稳定性。
跨文化的经营所面对的正是这种挑战。
行为方式、思考方式的不同，打破了原有的契约。
从文化的角度来看，它不仅是观念的挑战,而且是对其权威性的挑战。
请注意这样一个事实：
肯定任何一方，意味着否定另一方。
这是对某一方文化形式默默的否定,甚至是对某一个文化团体的挑衅!
这正是文化冲突的来源。
东西文化的差异甚至可以视作两个极端，作为中国在美投资经营的第一家企业，海尔接受了多元文化的挑战.海尔在美国建厂，除了市场的风险让大家担忧外，很多人认为海尔成功的关键还在于企业的文化是否能被美国员工所接受.因为,真正的国际化企业，其重要标志之一是它的文化能够跨越本土，仅仅有产品销售到海外,还不是完全意义上的国际化企业。
文化摩擦是有成本的。
在美国生产需要处理跨文化管理的问题，因为东方文化和西方文化存在着巨大的差异.在这个过程中，海尔不是迁就美国人，而是一定要美国人接受海尔的文化.为了防止新雇员和海尔的文化发生冲突,公司挑中的新手，要经过40小时的培训过程,才能够被录用。
在工厂里海尔的文化在很多场合都得到了强化：
海尔旗和美国国旗庄重地并挂在车间上方.“EXCELLENTPEOPLEPRODUCEEXCELLENTPRODUCTS（一流的产品出自一流的人）”、“CUSTOMERISALWAYSRIGHT（顾客是上帝）"等醒目而激人奋进的标语。
海尔的文化策略其实是一种顺水推舟的策略。
骑虎难下，就驾驭它。
这样直面跨文化经营的挑战值得仔细思索。
2。
生存还是毁灭？
请别误会这个标题，事实上我们想指出的是:
二元论的思想在文化嫁接的过程中并不是唯一的途径。
在面对跨文化对企业人力结构所带来威胁时，大多数企业为了规避风险会压制这个议题或者使用“妥协的办法”来解决矛盾。
然而,我们认为这不是最佳选择，恰恰相反,它反映了众多企业的无奈。
团结就是力量！
面对危机，人们就会走到一起.团队概念的提出便是基于以上假设。
为了完成特定的使命和任务，我们必须建立一支强有力的团队。
而团队优势的源泉则在于个体的差异互补。
跨文化团队的建立是时代演变的趋势所迫。
正如博斯·芭那里克所说：
“多文化团队并不是自然产生的；相反,人类的自然倾向是同类相聚。
”正因为要经历风险，所以大家才会走到一起。
面对这种差异，这种文化的差异，我们没有必要妥协回避，而是应该驾驭它并且利用它。
在这之前，先让我们扫描跨文化团队在“作战”时所遇到的障碍。
我们在与非本土文化的人群交往时经常会进行无意识的比较。
在团队中,这表现为“文化排异”。
实际上，我们每个个体都在进行一系列的筛选、判断周围的人是否和你属于同一类.对于不同文化的人群来说，这一点便是文化不相容的根源。
明显的不相容特征作为“文化排异”的表现形式：
比如语言不通、行为差异;在不断的重复中被团队成员默认最终导致消极的行动。
隐含的价值标准（如:
集体行动或个体行动）随之逐渐被体会到，继而被明显特征的表现所肯定。
但是这种隐含的价值标准很少被正确的理解,这来源于人们的“文化排异”。
随着这种价值标准被歪曲（例如：
中国人的含蓄被理解为阴险），偏见逐步产生，团队个体信任感丧失。
然而最为重要的是最后一步，文化间的偏见被个体行为人之间的偏见放大（例如：
意大利的猫四脚朝天睡觉，那么意大利人也都很懒惰）；文化间彻底排斥。
在解决这一系列连锁反应前，先让我们回想一下高中时所学习过的原子结构模型。
假设两个原子在相互靠近时会发生什么现象？
当相距很远时，原子核间会产生一定的引力；随着距离的缩短，引力变小逐步消逝继而产生斥力，这股斥力在继续靠近时成几何速度增长；两者永远无法靠拢。
难道就没有理想的办法让他们聚在一起？
化学老师教过我们化学键的形成—借助其他粒子构建跨接两者的桥梁！
在面对两种不同文化的时候，我们就如同处于以上境地。
最好的办法就是构建跨接的桥梁。
它的作用在于缓冲文化的排斥，使两者间的合作相对稳固。
海尔集团找到了这座桥梁。
海尔的做法是，先把“洋人”“海尔化”,再有“海尔化"了的“洋人”来实现海尔国际化的目标。
让世界各地的海尔人认同海尔的价值观，从而用海尔的文化影响原有文化，消弭文化核心上的排斥感，从而树立共识感。
然而这一步仅仅是开端。
甚至可以说，这一部只是过渡性的策略。
在共同联系的纽带上,必须进一步稳固各个文化价值标准.请注意，我们并没有说要统一各文化的价值标准，问题在于这已不是不可能做到的。
事实上，我们先前所说的“纽带"不过只是暂时的.我们要做的是在不同的文化之间缔造信任感（告诉对方，你和他都是一个初衷的）,并将它潜移默化成默契。
此时，你会觉得没有偏见，没有隔阂.要做到这一步，不是一两次会议或者使用HRM工具便能立竿见影的。
它需要长时间的合作、锤炼；在这一过程中，慢慢地疏通外部障碍直至完全通畅,关键之处在于公正对待每一种文化形式。
海尔的做法很值得借鉴:
在第一届年会上,海尔的30多个事业部长带着精干的助手,展示各事业部最新的产品或最新的技术成果，邀请来自全球的经理人鉴赏、评判。
不同肤色、讲不同语言的人们，有的穿梭于新样品之间，有的全神贯注的研究问题。
在海尔这个“年会"的日程表上，没有“洽谈、订货"的字眼,现场也听不到翻译们译出讨价还价的激烈语言，海尔将这种完全自由的交流称为“互动”——“商商互动、技商互动、工商互动”.经过这样的交流，海外经理人与海尔的关系不是简单的你买我卖，不是低层次的讨价还价，而是构成了共同发展的关系。
国内与国外经理人互动,通过沟通、碰撞达到更高层次的融通，大家搭建一个海尔，共享一个世界名牌的平台。
全球海尔经理人都能认同一点，就是要把海尔企业文化与世界各地的文化相融合，在更大的市场空间里，让更多的人在接受海尔文化的同时接受海尔的产品.现在，我们可以得出这样一个结论：
跨文化团队的优势并不是让步、妥协;而是在于“重新把差异编制在一起，编出一件如约瑟芬所说得‘多彩的外衣’”。
当你的团队忘却了初始的纽带而继续运作自如时，那他就长大了!
跨越文化的人力再生能力,全球化进程的加快和科学技术的迅猛发展，使企业面临的环境更加“动荡”，这就要求它们必须适应形势变化,不断进行调整.在未来社会，如果不能持续学习，企业将不可能获取任何利润。
因此，在未来社会，企业的首要工作是学习，而不是其他。
所谓“学习型组织”，简言之，就是能持续进行组织学习的组织。
我们在理解学习型组织时，可以把它视为一种有生命的个体。
瑞万斯指出,一个有机体要想生存下来，其学习的速度必须等于或大于其环境变化（C）的速度，借用生态学的一个公式,即L≥C.跨文化的学习型组织应该有以下特征:
—-合适的组织结构。
最好的组织结构是一种小型的精简结构.这种结构摒弃了限制性的职位要求、过度控制的组织架构以及拖拉繁琐的办事程序。
——学习型企业文化。
高度重视学习.只要能从中学到东西，任何试验都不算失败。
——授权。
公司要求求减少依赖性，尽量把责任落实到最终的执行者.
——环境审视。
善于实行变革的企业是那些最能够适应环境的公司.
——知识的创造和转移.在信息传递最优的企业里,知识的汇集和传播也最畅通无阻.学习技术.技术促进信息的收集、分析和传播水平。
—-质量。
公司把全面质量管理作为一种生存方式，实际上就是在建立一个学习型企业.
—-战略。
学习成为企业的一项"基础业务"。
——协作气氛.企业成就来源于愉快、有创造力你员工。
——团队与人际关系。
分团队进行工作能够最大限度地利用知识和各种各类资源。
--远景。
人们只有从事真正之心动的事情时，才会有卓有成效、创造力迸发的全球化为组织发展提供了广阔的空间,也构成了严峻的挑战，使组织不得不培植自身可持续发展的根基。
为了适应时代的需求,一个真正的跨文化的学习型组织应该构建两种能力：
1.整合能力。
这是跨文化学习型组织的核心。
全球资源共享的规模和程度使跨文化组织成为必然。
从表层看,全球化似乎淡化了文化意识，但实际上却是于无声处进行着不同文化的激烈竞争。
组织背后的文化既有统一性，又有两面性；既有差异性，又有共同性；既有变化性，又有稳定性;既有习惯性，又有发展性；既有渗透性，又有独立性。
基于工作目标对文化内涵的需求，文化成为组织不得不考虑的潜在而又至关重要的管理因素。
经过跨文化的整合，组织文化不仅可以保留自身特质,还能吸收外环境中的文化精髓，更可体现组织的个性和独到之处。
它还能使组织内部环境更加具有凝聚力，使组织的全体人员的目标、价值、信念、工作态度达到统一和协调.组织本身对文化的整合能力是组织可持续发展的重要基础。
2。
成长能力.这是跨文化的学习型组织的目标。
组织的可持续发展还在于内部潜能的培养挖掘。
在全球化科技进步和知识更新的浪潮中,通过终身学习、全员学习、全过程学习、团队学习，培养并发挥全体成员的创造性思维能力,将是一个极具挑战的重要任务.首先，应当在跨文化背景下构建共同远景。
它源于组织自我成长能力的积累。
这种有利于人性开发，不断更新的组织共同目标是以人为本，以管理为核心的团队智慧，是组织可持续发展的源泉。
其次，组织应当具有自我学习、自我管理的能力.应通过管理激励，使得来自不同文化背景的个体，自发且自主地参与管理，从而使组织在动态复杂的环境中维持生存，求得发展。
人力维护
人才是跨国公司最宝贵的资源，已成为公司竞争力的核心。
为了让人才更适应时代的发展,也为了让公司一直走在时代的浪尖,公司有一大笔经费都是用于培养适合自己公司的人才。
一般，一个公司可以从以下选择适合自己公司的培训方法:
1.MBA和短期主管课程.这两种课程可相匹配.是一种系统化、标准化的课程。
而短期的主管培训可以针对特定专业项目的不足如咨询科技的了解等进行强化教育，更灵活地针对经济全球化与企业再创造之类的管理热点问题.
2。
管理培训。
这是降低员工流动率，提高他们的忠诚度和生产效率的有效途径之一。
这种训练方式在亚洲地区很风行，越来越多的西方管理顾问纷纷东来,投身到中国、印度尼西亚等发展中国家。
3。
资深人员传授经验.就像有天赋的运动员一样，在教练的指导下会表现得更好。
有远见的企业往往会为那些优秀的员工预先做好安排，让一些资深的主管成为他们的“师傅”，对其进行言传身教，不仅有利于他们的成长，而且有助于人才的交替和承接。
4。
跨文化训练.企业的全球化策略再好，但如果派驻外国的管理人员不能熟悉和掌握当地文化，那么成效必会受到很大的影响。
跨文化训练旨在异文化之间的理解和运用。
5。
团队训练.人与人之间宗教信仰不同，社会风俗不同，文化爱好不同，容易造成不同文化间冲突.团队训练对于员工间包容性、自发性、民主性培养和打破传统式管理组织.
6。
时间管理技巧。
谁不能管理时间,谁就不能管理自己，更不能管理好企业.全球化对时间效率提出了新的要求。
时间管理已经从简单的日历和行事表发展成为一门学问.现代企业要求管理人员使用同样一套时间管理系统，有效运用上班时间，提高企业效率。
7.自我发展与个人成长课程.个人成长课程的培训形式，有助于员工对自己的内在潜能有更为透彻的了解和发挥。
8.主管压力辅导。
越来越快的市场变化和挑战，有人应对自如，有人备受困扰。
压力辅导专家为企业员工提供心理诊疗。
同时，一些企业运动俱乐部开出,缓解员工压力
团队管理的“金领”在受全球化浪潮冲击的时候必须具有国际意识和适应跨文化交际能力。
HRM在这里要特别注意用人策略时应追求员工的国际化（当然不能一味只注重员工的国际化背景，更重要是看是否具有国际化所需的能力），而在HRM实践中应放弃那种狭隘的民族中心主义倾向，通过团队管理，力争使“管理继承”现象降到最低程度.
跨文化冲突问题会使企业国际化进程中内部交易成本上升，这主要表现在对外派“金领”的选派、培训及支付报酬方面,这些成本的增加使得管理的有效性大大降低。
既然跨文化沟通能力如此重要,那么公司的管理者应该如何培养这种能力呢?
就减少跨文化冲突来讲，培训应该是HRM有力工具。
培养跨文化能力，其一要认真审视企业母国文化和异域文化；其二找出两者之间的不同与差异，避免进行以自我文化为标准的文化评判SRC（Self—ReferenceCriterion）。
同时，培训中应该强调员工对人际关系的洞察力、员工对文化的敏感性、交际沟通和团队管理与工作的能力。
然而，许多公司培训外派“金领”太晚了,以致于只能走马观花地对目标国家进行模糊培训，以适应企业国际化的需要.实际上，这种“临时抱佛脚”的做法是不会有多大效果的.企业国际化进程中需要的是真正具有全球意识和文化的敏感性的员工.
在实践中，我们可以运用一些特别的方法来进行跨文化沟通能力的培训。
不同文化背景的经理人体验工作和相互学习.为了提高跨文化管理能力,许多公司将经理人派到海外工作或者学习，让他们亲身体验不同文化的冲击，深入了解所在国家的文化和风土人情，或者把他们留在自己的国家,与来自不同文化背景的人相处，外加一些跨文化知识和理论的培训,如:
跨文化管理课程（InterculturalManagementProgram）.
设立全球服务项目。
成立"全球服务项目”，这个项目由几百位中高级管理人员组成,每年约有2/5的人调动工作岗位。
这些人一方面为公司的全球发展做出贡献，另一方面,可以提高自己的国际管理经验。
这个项目的最终目的之一,是建设一个具有国际头脑的高层经理团，公司的高层管理人员将从这些人中进行选拔.类似的有：
全球管理人才项目（GlobalManagementAssociateProgram）、国际毕业生项目（InternationalGraduateProgram）和全球性强化培训项目。
设立企业学院.大部分跨国公司都在内部设立企业学院，培训国际人才，最有名的要数通用电气公司（GE）的Crotonville管理学院，通用电器前行政总裁JackWelch每月都要花两天时间亲自到Crotonville给他的经理们讲课，十几年风雨无阻，Crotonville成为通用电气全球发展的"引擎”。
对于海尔来说，走向国际化最大制约因素是人才，国际性的大企业需要综合素质很高的人才,而海尔目前的人力资源结构还远远不够合理和丰富。
为提高人员的素质，海尔一方面整合全球人力资源,一方面加快培养自己的内部人才，海尔兴建海尔大学和海尔国际培训中心,一个重要目的就是培养自己的国际化人才.目前,海尔在全球的设计中心、制造工厂、营销网络，聘用全球化的人才,随着海外业务的拓展,已经形成了一支海尔的全球经理人队伍,为海尔加速成为国际知名品牌打下了坚实的基础。
对于开展跨国经营的企业，必须消除跨文化冲突,实现跨文化参与.跨文化参与是跨文化沟通与理解的成功所必须需要的重要方式.国际企业的跨文化参与指通过文化的交汇，达成跨文化和谐的具有东道国特色的经营管理模式,逐步建立跨国公司的管理文化。
有效的跨文化绩效评估
企业要在竞争的经营环境中生存并取得竞争优势，必须有效的掌握经营绩效.绩效评估即为其中重要的方法与工具，同时它在人力资源管理中具有核心的地位与功用，将影响人力资源管理功能的整体表现.因而,建立有效的跨文化绩效评估体系对企业的成功具有不可小觑的作用。
海尔集团在组织不断重新定位重组之后,成为了一个高绩效跨文化的大公司.但是当初由于变革所带来的影响为海尔的整个人力资源体系带来了一个挑战,也为海尔的绩效评估体系带来了一个问题：
不同的地域会产生不同的文化,如何消除跨文化所带来的冲突呢?
这就需要建立一个绩效评估的标准，同时在不同的文化背景下有弹性的衡量体系。
有效的绩效评估可以促成人力资源的再生产。
众所周知，绩效评估是一种过程，是组织通过系统的方法、原理来评定和测量员工在某一时段的工作表现，以协助员工成长。
它是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动.评估的结果可作为薪资、职务调整的依据,提供员工工作的回馈，决定训练需求，用以改进与生涯规划，以及协助主管了解部属等。
可见，绩效评估做得好，可以增强员工的工作动机,提升员工自尊,员工更了解自己及其工作，有利于主管与部属间的相互了解和沟通，并且组织目标将更清楚和被接受等。
这些效果对企业的发展与个人的成长，均有正面积极的作用。
一个公司的绩效评价系统能极大地影响其员工的绩效.进行有效的业绩评估，是一项十分困难的任务，更不用提在国际人力资源的领域中,进行有效的业绩评估更是难上加难。
有效的跨文化的绩效评估就是要做到利用跨文化优势，消弭跨文化冲突.海尔集团真正的做到消除跨文化所带来的冲突，实现了有效的绩效评估.在不同的文化背景下,社会习俗、信仰传统、市场状况、技术水平、人力自然资源的条件，能给国际企业创造丰富的市场机会和丰厚的利润回报。
因此，在中美两地海尔所采用的绩效评估标准也是在同一基础上因地制宜。
建立有效的绩效评估标准，首先就是以公平为基础发展其motivation.海尔在制定绩效评估的标准时,坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制,在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间——“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。
为鼓励员工搞技术发明，集团颁布了《职工发明奖酬办法》,设立了"海尔奖”、"海尔希望奖”、"合理化建议奖"，根据对企业创造的经济效益和社会效益分别授奖.
由于各种不同类型的人员所适用的绩效效标也是相当不一样的,在人力资源开发与管理上的工作上，海尔是建立在对员工“人性”的判断和把握之上的。
它秉持着人是“复杂人”信念基础上,构造出系统化的激励机制来满足员工不同层次的要求，借以调动员工的工作积极性。
例如为每一位员工订下高标准的工作目标与期望，并配合教育训练制度大力培养人才，投入相当的资源协助员工改善弱点；最后则依据客观的绩效评估来论功行赏，使绩效管理和奖酬制度产生连动性，让员工发挥最大的潜能与生产力。
此外,它以如何使员工在现任岗位上发挥专长,并对其职业生涯发展有正面的期望，作为其最高指导原则。
绩效管理不但要让员工与主管有更大的自我发展空间，同时涵盖目标管理、职业生涯规划等。
海尔以企业远景为蓝图，岗位说明书为基础，辅以目标管理订定绩效考核办法，有效地激励员工，建立活络的组织文化。
如今,海尔文化已逐渐被美国员工接受，他们认为这种管理方式可以把工作干得更好。
总而言之，它的绩效评估制度偏重结果导向、奖惩分明，以差异化的薪资制度设计，激励员工向自我挑战，将目标设在『比你能够做到的再多一点』，这也就是海尔如今能够领先市场、成为国际化大企业的原因。
海尔在加强前瞻创新技术研究、落实产业服务、推动国际化的策略下，透过整体绩效管理制度的设计来沟通、改善、发展与奖惩员工的工作表现，朝向世界级研究机构的目标迈进。
21世纪是公司全球化的世纪。
掌握跨文化管理的艺术与技巧，建立有效的绩效评估体系是企业能从容驰骋于国际舞台,实现成功经营的保证.
流动的人力资本vs弹性组织人力管理
今天世界各地无论是大型或小型的公司都面临着同样的基本生存问题——如何强化它们的企业核心能力以保有竞争优势。
尤其是许多大企业尝试重新设计它们的组织，以获取小规模组织的弹性，并同时
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