家电行业4大经典营销案例文件.docx

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家电行业4大经典营销案例文件

家电行业4大经典营销案例

创维：

十二个美女的营销战

    “合作速度专门快，我们几乎是一拍即合。

”创维新闻总监孙伟中一边看着刚刚制作完成的广告片，一边告诉记者，创维选择女子十二乐坊作为品牌代言人绝对是一个经典案例。

    一拍即合

    “女子十二乐坊”是近几年崛起的一支艺术新旅，其音乐形式重在把传统音乐与西方音乐相结合，显示了中国音乐在世界上重要地位和独特魅力，由于在日本、新加坡及其他海外国家拥有许多听众，声誉日隆。

    而在创维总裁黄宏生看来，创维集团正在做三件事：

“规划集团进展战略、确立在数字电视领域的压倒性竞争优势、建立与世界品牌相适应的品牌形象和地位”。

    这一定位使选用“女子十二乐坊”作为形象代言人成为上述三件大事中的一个重要事件。

比如以“阻碍世界的中国力量”为主题，刚好体现了新民企、新民乐的牵手对世界产生的阻碍，这对创维是特不合适的。

    同时，这种合作也“用感性表达理性”，用艺术代言科技的一个典型，比如：

创维独家拥有的“V12数字引擎”与“女子十二乐坊”相映衬。

这不能不讲是天赐的机缘。

    “一般企业选用一个明星作为形象代言人，而我们不请则不请，一请就请十二个美女作为代言，给你留下印象，这在信息家电行业依旧第一次吧。

”创维董事局主席黄宏生显然对这次的合作十分中意，“要么不做，要做就给人以印象”，这是创维的风格。

    规避风险

    中国营销学术研究院的张海良院长认为，这种借艺术化的“第三者”来表现品牌的娱乐营销事实上早已有之，只只是现在规模越来越大，比如一部电影与一项或几项产品的捆绑。

由于现在一般电视广告早差不多让大众厌倦不堪，这种方式不容易引起公众的敏感，使他们较自然亲切地从一个艺术形象联想到某件产品特性。

    近期引起广泛关注的中华品牌园也是一个将品牌推广与娱乐结合得特不紧密的案例：

它将各种品牌纳入一个类似于迪斯尼乐园的地点，同时通过互动性、趣味性的节目将众多品牌熔为一炉，在娱乐的同时将品牌形象深刻地建立起来。

    这事实上与艺术作品差不多特征——“移情”是一样的。

    这种营销方式也是整合营销中最差不多的一种方式：

不同的品牌相互提升，在整合营销的过程中，两者的品牌都将受益。

    但两个不同的品牌整合在一起营销也是有风险的，特不是当两者进展不对称，完全走向不同方向后。

    比如某央视电视剧女明星曾为许多科技品牌代言，但由于女明星的私生活出现重大变故，其夫君东窗事发，逃往海外，这对其代言品牌也有明显阻碍。

    张海良认为，创维在这方面差不多幸免了风险，创维突破了以个人形象代言的俗套，以一个音乐品牌作为代言人，实现了两种品牌的呼应。

同时，创维正在走向国际化，而“女子十二乐坊”正在国际上声名鹊起，有利于创维品牌在世界范围内的传播，同时也幸免了因个人形象可能埋伏的品牌损害的风险。

    尽管明星和乐队变化往往专门快，用某一明星为产品代言人常常会出现令厂家想象不到的情况，但一个高雅音乐的组合显然面临的风险要小得多。

    “这有效地规避了风险。

”张海良认为，由于那个乐队成员能够更换，真正核心的成员并不多，长期进展的可能性也较高，这事实上与中华品牌园颇有类似之处，由于入园的品牌众多，同时存在适当的退出机制，品牌在那个地点可能得到特不完整的认同，大众消费者在娱乐参观的同时，潜移默化地同意了品牌，在集聚品牌阻碍力的同时，也让品牌能够经历一些风险的冲击。

    伊莱克斯的战略性营销变革

    从1996年伊莱克斯兼并长沙中意电冰箱厂以来，就按照其国际化的定位开始了其中国市场的征程。

这家总部在瑞典的跨国公司是全球最大的家用电器公司之一，其冰箱销量在欧洲排名第一，1998年占欧洲份额的18.9%。

伊莱克斯进入中国市场的时候正面临竞争差不多进入白热化时期，也出现了许多闻名的品牌，市场格局差不多形成，许多生产厂家（包括许多合资厂家，如阿里斯顿的一些合资厂家）被淘汰出局。

品牌集中度较高，海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率高达71.9%。

常规而言，现在不宜进入中国市场。

但出于看好中国市场前景，秉承“市场没有迟到者”的哲学，伊来克斯依旧决定进军中国市场。

    水土不服的营销战略

    也许是西方成熟的市场所形成的标准化的营销战略和理论遇到了所谓的水土不服的问题，也许是这些跨国大公司遇到了真正意义上的战略转型和认识上的失误，中国那个市场一开始就给了伊莱克斯一个下马威，进入三年就先后亏损6000万，到了2004年底，就进入了一个不能容忍的时期，伊莱克斯和有些国际品牌一样，认识到假如没有变革的理性思维将会在中国市场上遇到更深的损害。

我们对伊莱克斯在营销战略上所表现出的差不多问题做以下几方面的梳理。

    通过价格战的非价值性增长，换来了市场却损害了形象1996年伊莱克斯与长沙中意冰箱厂的合作陷入困境，当时公司每天亏损30万元，假如撤资的话，退出成本将高达5700万元，伊莱克斯陷入了进退两难的尴尬境地。

原百事可乐食品（中国）公司总裁刘小明出任伊莱克斯中国区总裁，上任后采取高额的终端返利、操纵成本和低价策略等方法，六年内将伊莱克斯的市场规模扩大到了30亿元人民币，成了一时的明星经理人和伊莱克斯的功臣。

然而，企业进展到一定规模以后，刘小明任人唯亲的治理作风在公司内部造成专门多非议，而热衷于价格战以及盲目扩张的做法，极大地损害了伊莱克斯那个欧洲名牌的高端形象。

    高端vs高价值的定位迷失

    2003年，伊莱克斯结束了刘小明时代以后，白桦志宣布，“我们可不能追随价格战，我们希望由于伊莱克斯作为‘国际家电第一品牌’的附加价值能让产品以平均高出同质量产品10%的售价得到市场承认”。

尽管伊莱克斯是世界上最大的白色家电制造商，每年研发费用达到了销售额的1.3%左右，但近年来在中国推出的新产品却乏善可陈。

自选冰箱、智冷双全冰箱、免洗衣粉洗衣机等产品并没有给消费者留下什么印象，在零售终端也专门难见到这几款概念产品。

    本土化vs全球化的治理迷失

    刘小明时代的伊莱克斯，瑞典总部采取了近乎“放手不管”的做法，通过刘小明多年的经营，伊莱克斯在生产、渠道和人力资源等方面几乎与一家本土企业没有区不。

白桦志2003年9月在同意媒体采访时明确表示：

“本地化差不多过时了，我们现在考虑的是如何将合适的人安排在合适的位置上”。

但作为在中国市场上实施营销变革，忽视中国那个专门的市场特点将可不能使这一变革过程变得轻松。

因为营销变革理论是一个基于中国市场的差不多理论，是基于中国市场和消费者专门的地位和复杂性才形成的。

因此，伊莱克斯战略的核心问题是对中国市场的模糊，对那个专门市场的预备不足和理性考虑不够。

    增长力分析

    尽管伊莱克斯和许多国际品牌一样一直是处于亏损的状态，但伊莱克斯的全球总裁兼首席执行官汉斯·斯特伯格讲：

“我们希望到2004年底不再亏损”，但事实总是不遂人愿。

增长的问题是困惑许多企业的最痛苦的问题，也是战略性营销变革的要紧动因。

    在中外家电企业“联姻”浪潮中，1996年，伊莱克斯采纳直接出资但不参与治理的方式与长沙中意冰箱牵手，第一年合资公司生产冰箱不到3万台，全年销售不足1万台，每天的亏损达30万元。

到1997年，伊莱克斯中国业务难道亏损2亿元。

10年过去了，伊莱克斯在中国消费者心目中仍十分模糊。

    依照伊莱克斯（中国）2004年的市场表现、公司治理的现状和市场的需求，建议公司在2005年度从以下几个方面对营销体系进行调整和改进：

优化产品线结构（如211—230升产品线），细分市场需求，紧密注意竞争对手的产品策略，针对细分市场开发更有针对性的产品，产品线的覆盖率要提高；梳理与优化公司销售治理流程，快速、简洁、有效地建立伊莱克斯业务及其治理流程，简化冗余的环节，提升从总部到分公司的市场协同力和反应能力；在业务流程精简、明晰的基础上，改进公司销售组织架构，进行人员的配置与整合；建立多产品（冰箱、洗衣机和空调）同时良性运作的分公司平台及其营运机制；建立与业绩相联系的KPI绩效考核与激励机制。

    营销战略规划

    在认识到伊莱克斯在中国市场上所表现出的问题后，我们对该公司的营销战略推断和战略规划做出以下考虑。

    差不多上看来，伊莱克斯产品在市场上历经了01年前的市场进展期、02年稳定期、03年停滞期、04年混乱期的四个进展时期后，将跨入05年的市场整合变革提升时期，“止滑增长、稳中求变、资源整合、体系构建”将成为05年新的营销系统进展总方针。

强化伊莱克斯在市场上的营销竞争力和区域分公司的执行力将成为伊莱克斯05年度营销工作的核心诉求。

随着国内家电市场竞争格局的快速变化，伊莱克斯在运营中所表现出的：

营销组织模式的不平衡性；分销体系的治理效率低下，投入与产出不平衡；营销队伍的士气低迷，战斗力不强；营销系统的流程冗长重叠、职责不清，一线市场应变能力不足，造成市场活力下降等问题，逐步与伊莱克斯作为一个国际化品牌的战略目标、品牌价值相违背。

伊莱克斯要想接着在中国市场生存、进展，并获得良好的品牌声誉，势必要引进基于战略导向的营销变革治理，强化团队战斗力和执行力以及健全营销体系.