精益管理小故事分享修改版.docx
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精益管理小故事分享修改版
第一篇：
精益管理小故事分享
精益管理小故事分享--水开了
最近看到了一个关于精益管理的小故事，大概意思如下：
一个车间是长方形的，饮水机放在南北两侧。
对于靠近饮水机的员工来说,当他们需要添加饮水时,就路程来说是方便多了。
但是对于处在中间三分之一区域的员工来说,往南或往北,距离都是一样的。
员工们有个很好的习惯,就是除非饮水机上的绿灯亮了（表示水已经煮开）,他们才会去添水,否则就会等待,直到红灯熄灭。
对于南北两处的人员,当他们走到饮水机前,发现红灯还亮着的时候,往往就是再走回头。
但是对中间区域的员工来说,再走回头路,实在是一段遥远的路程。
有一天,负责中间区域生产线的主管跑来跟生产经理说:
“我的组员只要一离开岗位去倒茶水,没有10分钟是回不来的!
”“为什么?
”生产经理问。
“因为他们要嘛在哪里等绿灯亮,要嘛就趁机会上个洗手间,反正水要开没那么快!
”
这位组长有几天被这种糟糕的生产效率逼急了，就找生产经理。
于是生产经理找来大家讨论这个问题。
“没有办法!
”电工先这样说:
”一定要走到饮水机前才能知道水到底开了没有。
”
“那就在车间中央再装一台饮水机。
”那位组长这样提议。
“不行!
”负责安全生产的人首先反对:
”那是违反安全规定的。
”“水开没开怎么确认?
”生产经理问。
“„„„„。
”
他们瞪大眼睛地看着生产经理,好像对于生产经理这样超幼稚的话感到丧气。
“看饮水机上的指示灯是亮红灯还是亮绿灯啊„”电工这样说。
“什么时候看哪?
”生产经理又问。
他们一群人看起来就快要晕倒的样子„。
“走近饮水机的时候啊!
”电工一付要扑过来揍生产经理一样的表情。
“一定要走近饮水机才看得到吗?
”生产经理又问。
“啊„„”他们张大嘴巴。
表情很难形容,好像是被生产经理搞得快发神经,又好像是有所顿悟的样子。
后来他们把饮水机那个显示红绿灯的线路延长出来,装上一个大红灯泡,挂在饮水机的上头。
从此,从很远的地方就可以看到那个红灯泡,只要它还亮着的,那就表示水还没开哪!
因此,就有很多人连头也不抬的问他们组长:
“水开了没?
”然后继续工作。
这就是精益管理。
而在实际工作中，我们常常片面的理解了精益管理，比如把精益管理局限于搞6S，又把搞6S局限于保持现场干净整洁；还有人认为搞精益管理是个很复杂、很高深的事情，需要专业人士制定方案，由高层推动。
就拿这个小故事来说，员工喝水常常因为水没烧开，而跑来跑去影响正常生产，小组长对此也是一筹莫展。
在会议之初，大家也是没有头绪，但在生产经理启迪之下，大家终于抓住了问题关键点：
将水烧开的信号更方便的传递给需要喝水的员工。
于是解决的办法立刻就出来了。
这其实只是一个很小很简单的改造，但就是精益
管理的体现。
精益管理的目的就减少浪费，企业实际生产活动中的浪费现象很多，常见的有：
错误——提供有缺陷的产品或不满意的服务；积压——因无需求造成的积压和多余的库存；过度加工——实际上不需要的加工和程序；多余搬运——不必要的物品移动；等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；多余的运动——人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品。
努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。
要把企业做强做久，就需要大家在企业生产运营中做个有心人，去寻找企业里还存在的各类浪费现象，小到一个螺丝、螺帽，大到公司业务流程。
简单的小改善，可以立刻着手实施；牵涉到公司流程的，涉及面广的，可以通过提案形式提出来，公司审议后认为有意义的，由公司组织实施。
推行精益管理，需要发挥员工的积极主动性，而积极主动性来源就是合理的激励。
尤其是当员工意见被采纳，并且在实际工作中被验证有效，为企业节省了成本或是创造了价值之后，就应当及时对其实施奖励。
这种奖励既是对员工物质或是经济上的奖励，更是对员工积极参与管理，主动进行改善这种行为的认可。
这种奖励和认可必须注重时效性，过期之后的激励效果会大打折扣。
鼓励员工积极参与，注重及时激励，精益管理落地生根并发挥成效就成了水到渠成的事情了。
第二篇：
精益小故事
香皂盒子的故事
联合利华在制造香皂的生产线上发现会有没有香皂的空盒子从流水线上流入包装箱，造成客户投诉，于是为此成立一个项目组来解决这个问题。
通过一系列分析并请来专业人员对流水线进行改造，在最后一段流水线增加了一个称重装置，能自动将重量超出设定公差的包装盒剥离流水线。
同时另一个做肥皂的中国乡镇企业也发生了同样的问题，私人老板立马命令生产线班长解决此问题。
那位班长在生产线转了半天后，找来一台电扇，调整了一下距离流水线的距离，风扇的风正好可以将空盒子吹下来。
不妨再往下想想：
有一天，某罐头厂出现空罐头问题，联合利华闻之，将空盒子的解决方案稍加修改，推销给该厂，很快搞定，赚钱若干；又一天，某木箱厂出现空箱问题，联合利华如法炮制，又赚钱若干；又一天，某自动化洗车厂需要机械手，联合利华遂砍掉扫描模块，把机械手卖给该厂，继续赚钱若干；又一天，民航行李扫描系统更新换代，联合利华将砍掉的扫描模块改改，成功获取订单，还是赚钱若干。
同样的问题，两种解决方式，结果大相径庭。
乡镇企业随机应变，解决眼前的个别问题；联合利华则立足长远，提供了一个统一的标准化解决方案，既可以解决目前问题，也可以集成到系统中，解决以后遇到的类似问题，还可以通过功能模块的分解、扩展和重新组合，方便地应用到其他场合。
在我们的改善活动中对不同类型的问题，应该采用简单快速的解决办法逐个解决，还是要系统分析整体解决，值得我们深入思考。
超市内快餐盒改善
最近时常在超市内的快餐店打饭，原先，柜台的透明玻璃后面盛放有不同种类的菜，服务员用一次性饭盒打完饭后就开始打客人指定的菜。
而这里的价格总共两种，一种是六块，两荤一素，还有一种是八块，三荤一素。
服务员打完菜后，就会跑到不远处打印条码，将条码贴在饭盒的封口处，当然，条码是事先打好的，他只要将其私下贴上即可。
之后他们不用再去贴条码了，因为他们将方盒分成两种不同的颜色，一种白色是六块的，黄色是八块的。
每个收银处都有一张事先准备好的条码，分别有六块和八块，并且和收银员说好，白色饭盒就刷六块的条码，黄色饭盒就刷八块的条码。
结果，打快餐排队的现象得到了改善，因为服务员省掉了贴条码的动作。
还省掉一台条码打印机。
在我们的工厂中类似的问题一定也会存在，因为司空见惯或者受制于制度或者流程的约束，没有被发掘出来。
好的改善就是能够用最少的成本获取相对更多的收益。
一个也不能少_
高明环在全球华人富豪中排名前五位，非常有钱却很低调，较之富士康的郭台铭、台积电的张忠谋媒体爆光率要低得多，一直也拒绝媒体的采访，但对自己的母校田纳西大学一次捐款就是一点七亿美圆。
郭位教授到他的生产厂参观，发现他手下的一名厂长非常厉害，这个年轻的厂长只是高中毕业，但是手下领导着众多的博士、硕士。
他举了个例子看这名厂长的IE改善能力。
这个生产厂生产的产品需要装入包装盒，一个盒子里要装七件不同的产品及配件，但是总会出现操作工人漏装一样产品的事情，如何防止这样的事情发生？
每个包装盒拆开检查是绝对不可能的。
当时我的建议是，在盒子上印出七件产品的名称，每装一件就在对应的名称上画勾标明。
但郭教授称这样不美观。
后来，北理工的博士殷小妹想了个点子，就是在产线的最后加一个电子秤，每个包装完的盒子都要称一下重量，少装配件的盒子份量肯定轻，如此就会发现漏装问题。
说到这里，郭教授也笑了，这就是那个高中毕业的厂长想出来的办法，而那些厂子里的博士、硕士们却没有想到。
不过后面我又补充了一下，可以把包装盒做成半透明的，将最轻的配件放在透明处，如此重量上如果有些误差，也可以通过最轻的配件来确定是否全部装齐。
简单的道理并非我们想不到，而是没有朝那个方向去考虑。
所以，IE首先需要丰富的经验，要找对路；然后才是聪明的头脑，想出解决方法，耍些小聪明也未尝不可。
日本的顾问在某些公司指导一天，收费就是很多人一年的薪水，他们带来的不是什么神秘的科技，而往往是朴素的见解和观点。
例如：
如何用同样的包装包更多的零配件；是否可以和供应商协调，接收到的原材料直接上线；员工打螺钉的时候左右手是否都在做有效动作；装配的工位是否有利于员工的操作和降低疲劳；怎样的设计才能防错；什么样的动作是有必要的，什么样的是没有必要不增值的...
其实说的就是一个防错的问题，IE在设计的时候，务必要把操作员当成是傻子，没错，没人愿意自己是傻子，但没有人不会犯错，让博士去装那个盒子也总会出错，出错的时候，他就是傻子，所以，每个人都会成为傻子。
如果有一种措施，不会让人变成傻子，那就是对全人类最大的贡献。
抽风机又坏了!
这已经是这个月第5次要请购抽风机了!
我找来机修询问:
为什么这个抽风机那么容易坏?
“大概是质量不好吧!
”
“质量再差,也应该有个期限吧!
平均一个礼拜坏一个?
!
”“喔„这个抽风机是24小时开动的.”
车间里有个洗污室,是专门用来清洗产品上的油污.基于生产安全,这洗污室是独立隔开的小房间.因为洗污剂是挥发性油类,为避免伤害员工健康,所以安装了一个抽风机在里头„.“但是抽风机应该是用完后应该就关掉啊!
”我问.“员工觉得麻烦,每次操作都要开开关关,所以就让它一直开着的.”机修工似乎认为他也无能为力.
员工的习惯没养成,通常我们的措施就是靠教育倡导或是管理制度来约束.可是经验所及,我发现效果不彰;往往他们不是很快的就忘了,要不就是为了一些惩罚措施,而闹得双方关系紧张!
于是我跑了一趟车间的洗污室,仔细的观察洗污时的操作过程.经观察后发现;洗污的起点在于拿起洗污喷枪,止点也是在于放下喷枪.依照洗污标准操作;洗污人员在举起喷枪时应该先启动抽风机,待洗污完放下喷枪后,再关闭抽风机.
由于抽风机的运作并非直接影响洗污的动作完成与否,同时抽风机的运转,不像大型设备运作时那样明显,所以操作者往往把它忽略,因此它就不断的呈开启状态,直到烧坏为止„.举个简单的例子来说明;就如同倒茶一样,开始的动作来自举起茶壶,而完成倒茶的动作,则是在放下茶壶.
从IE的原则来思考:
能够同时动作的,应该同时启动,或是合并在一起.于是我找来机修工,让抽风机的开关改在喷枪的底坐下.（喷枪重约0.3公斤）.当操作者举起喷枪时,底座不再承受喷枪重量,而自动弹起,同时启动开关,抽风机开始运转.当放下喷枪时,喷枪的重量会压下底座,即而关闭抽风机.
如此一来,操作者不用再有额外的动作,即可完成抽风机的启动与关闭.
现在,一个抽风机可以用好久了!
最後的一张标签
几年前我母亲住院，在办理住院手续後,护士小姐交给我一串长长的不乾胶自黏标签，这标签上印着我母亲的基本资料。
后来在住院的过程里,举凡床头病历表、吊瓶、抽血样等等,凡是需要标示我母亲资料的文件或物件均是从这一串自黏标签上头取下.护士人员并不需要另外誊写。
基于从事IE的职业习性,我理解着这样的目的除了减少抄写的时间外,最重要的是;可以完全避免不同的医护人员在抄写病人资料时,发生个别的笔误,而造成资料错误,进而发生危险!
大约住了三天之後,那些标签只剩下一张。
当天,母亲精神好转想要到医院的花园里晒晒太阳，于是我到柜台处想借一张轮椅。
当医护人员听到我的要求後与我说:
把那张标签拿来!
于是我把那张最後的标签给了她,完成了一张”轮椅租借卡”。
尔后的几天,我很讶异的是;竟然再也用不到那些标签。
“难道他们算得刚刚好吗?
”我很难相信在这个住院过程中所需要的标签,他们可以在刚办理住院手续时就能计算出来需要的标签数量,而且一张也不剩!
对于这家医院能够把IE的概念运用到如此的精细,给我留下很深刻的印象.而且持续了很多年.后来当我们的包装部门发现,每次在包装出货时,总是会发现漏包的情况;有时候是因为产品的数量短少,有时候则是待包装产品并未全部收入,但是包装人员误以为已经全部包装完成.直到上车点数时,才发现少了一箱.他们只是很直觉的处理待包装的产品;“„品检部门来多少就包多少,包到全部都没了,就当作是包装完成.”包装部门的主管这样对我说.於是我想到多年前母亲住院的这段经历来.我写了一个小程序,让包装部门在尚未开始包装时,输入订单数与每箱包入个数,经过程序的计算,即可算出应该包装完成的箱数,再沿用此数据列印出自黏标签的张数来.当每完成一箱时即贴上一张标签.一旦发现标签数有剩余,即表示未完全包装完毕.假如标签已经用完,但成品尚有余数时,则表示有可能装箱数短装或是成品多余.此时就是要重返检验装箱数或是检视生产传票是否有多生产!
后来他们依此再发展成;请供应商在标签的边缘印上色彩,以不同的颜色来区分尺码。
目前则是又在标签下加印一个条码（BarCode）,让物流人员扫描,而直接入库作帐.我不能说这是我的创意,但是假如我当时不去很敏感的去感受到那家医院的做法,也许我永远不会想到该如何解决这个问题.身为IE人员,应该要保持着对周遭事物的高度敏感,也许有一天你会用得着!
第三篇：
精益管理
精益管理，源自于精益生产（leanproduction），是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学，商管教育如EMBA、CEO12篇及MBA等均对精益生产有所介绍。
精益管理源于精益生产。
精益生产（LP—LeanProduction）是美国麻省理工学院教授詹姆斯．P．沃麦克等专家通过―国际汽车计划（IMVP）‖对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。
精益管理的实施可以使所有人的工作更明确，责任更明晰，也节约了更大的人工成本。
精益管理的精髓
1.―精‖——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。
2.―益‖——多产出经济效益，实现企业升级的目标。
更加，精益求精。
精益企业的概念始创于丰田公司（Toyota）大野耐一（TaiichiOhno）实行的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。
在过去，精益思想往往被理解为简单的消除浪费，表现为许多企业在生产中提倡节约、提高效率、取消库存（JIT）、减少员工、流程再造等。
但是，这仅仅是要求―正确地做事‖，是一种片面的、危险的视角。
而现在的精益思想，不仅要关注消除浪费，同时还以创造价值为目标―做正确的事‖。
归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。
企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，对企业进行精益改革已成为一个发展趋势。
精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。
它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。
精益生产
精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革
命。
精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS（ToyotaProductionSystem）。
TPS的核心是追求消灭一切―浪费‖，以客户拉动和JIT（Just-in-Time）方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。
时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。
美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造。
可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。
敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。
因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。
实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。
企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：
增值活动和非增值活动。
编辑本段精益生产分类
精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类：
增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。
精益生产将所有的非增值活动都视为浪费，并提出生产中的七种浪费（Muda），实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。
长期以来，人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。
研究表明，物资从进厂到出厂，只有10%的时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。
编辑本段精益生产价值确定
企业实现价值的源头是顾客，精益生产提出产品价值由顾客确定，要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程，识别价值流中的增值活动和各种浪费。
企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动，不将额外的花销转嫁给顾客，实现顾客需求的最有效满足。
编辑本段精益生产将所有的停滞视为浪费
精益生产将所有的停滞视为浪费，要求促进停滞物流转运行，跟不上进度的果断摒弃，各增值活动流动起来，强调的是不间断地价值流动。
传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来的价值流，造成大量浪费，如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。
编辑本段精益生产认为过早过量均是浪费
精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则准时生产。
需求拉动就是按顾客（包括下游工序）的需求投入和产出，使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。
拉动原则由于生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和在制品，大幅压缩了生产周期。
编辑本段精益生产要求人们要识别价值流
精益生产要求人们要识别价值流，采用JIT（准时化）、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动，并应用5S、TPM、防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。
精益生产的实施是永无止境的过程，其改进结果必然是浪费的不断消除、价值的不断挖掘，以及企业活力的不断增强。
编辑本段精益生产追求完美的持续改善
精益生产追求完美的持续改善，改善是以需求为基础的，要求工作人员并不只做会做的事，更要向应该做的事挑战，成为改善者而不是被改善者，对于被改善的事件彻底追究事件真相，改善设备之前先进行员工作业改善，保证其对改善的适应性，而在改善方案确定之后，首先确认安全和质量，否则改善也将成为一种浪费。
编辑本段精益生产的思想内涵
精益生产的思想内涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。
理解并应用好此五项精益思想原则，就掌握了精益生产的成功秘诀。
编辑本段精益生产的主要企业
中国企业主习惯的管理方法是：
只重结果，不重过程。
长期关注的主题是品质的提高、成本的降低、交期的缩短和生产效率的提升。
深圳市聚人众企业管理咨询有限公司（以下简称聚人众）一直以来致力于中国制造业管理水平的提
升，生产提高。
以EMI为主导，以中国文化为内涵，将EMI方法融汇其中，帮助企业领悟EMI思想，实践EMI方法，培养EMI人才。
为创建适合于中国企业自身特点的经营管理模式，塑造中国企业的核心企业文化而不断努力。
其中聚人众的服务包括：
制造业的现场可视化系统工程、设备PTM/事务效率化系统工程、品质管理系统优化工程、中国工厂供应链系统优化工程、制造管理成本持续节减系统工程。
目前聚人众已为国内外数十家企业提供管理咨询项目服务，为数百家企业提供培训和现场改善指导服务，行业覆盖汽车、机械、电子、化工、服装、医药等。
编辑本段图书目录
―没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。
‖精益生产方式是目前全球企业公认的以最低成本生产出最高品质产品的管理运营方式，是企业赢取市场的―杀手锏‖，是中国企业面临全球化竞争的必修之课。
精益六西格玛黑带大师杨彬誉老师，以15年世界500强日系企业管理经验结合亲自辅导的三大咨询案例，将精益管理具体形象地呈现在您的眼前。
从发现问题，分析问题，解决问题，[1][2][3]到结果反馈，直至持续改善机制的建立，带您深入剖析三大知名企业精益改制的来龙去脉，揭示成功改制背后的点点滴滴。
以最简单易行的方法，给您的企业带来实实在在的效益。
八大浪费是指以下八大浪费：
一、等待浪费
二、搬运的浪费
三、不良品的浪费
四、动作的浪费
五、加工的浪费
六、库存的浪费
七、制造过多（早）的浪费
八、管理成本的浪费
有时间地话多去了解一下日本丰田管
第四篇：
精益管理评价
精益管理评价体系
上海汽车工业（集团）总公司（以下简称上汽集团），从1994年开始以制造领域为主推行了精益生产方式。
为了统一集团各企业对精益管理的认识，扎实推进管理的改进和创新，他们研究设计了企业集团精益管理评价体系（以下简称“评价体系”），要求各所属企业以此为依据衡量自己的管理，统一实施精益管理评价体系。
企业集团的精益管理评价体系把彻底消除一切浪费的思想贯彻到企业整个经营管理中，特别注重从系统整合的高度，以最优为目标，以国际最先进为样板，正视影响自己全球竞争力的关键弱点，全方位、持续地推进精益改进，使精益思想在整个管理领域中得到应用和拓展。
建立“评价体系”并对企业开展精益管理评价的主要目的是：
提出便于实施的先进管理理念和方法，规范整个经营运作过程，使企业真正向国际标准靠拢；为企业领导提供比较科学、客观、全面评价企业精益管理的尺度；建立企业经营预警机制，以事前诊断、过程分析来防止由于未及时察觉问题而带来的经营风险。
“评价体系”指标内容设计遵循先进性、实用性、过程考核与结果考核相统一的指导原则。
其中的先进性，即“评价体系”的评价指标要体现精益管理的各项基本要素，要体现国际先进企业的管理做法和水平；实用性，即“评价体系”必须适应企业自身的特点，指标体系的设计必须使评价结果能够真正说明企业竞争力的状况和管理上存在的问题；同时，必须使用方便，尽可能降低评价的成本；实用性使过程考核与结果考核相统一，即“评价体系”应当考核必要的经营管理结果指标，但更应当强调对于经营管理过程、方式和程序的考核，引导企业经营者从单纯注重经营结果转向注重经营过程的科学化。
“评价体系”评什么？
“评价体系”包含7部分内容，每部分又由若干个基本评价指标项构成。
各部分内容及其在总评价中所占比重为：
（1）领导／组织／员工，15％；
（2）战略／市场／用户，15％；
（3）产品开发／质保能力，15％；（4）供应商／采购管理，10％；（5）制造过程／现场管理，15％；（6）信息管理，10％；（7）经营结果评价，20％。
对每一基本指标项，在进行评价时根据企业实际实施的情况划分为4个等级：
0级：
未得到实施；1级：
得到部分实施；2级：
得到较好实施并取得一定成效；3级：
得到全面有效的实施并取得显著成效。
1．领导／组织／员工
各企业领导必须充分重视、亲自参与评价，并成立相应的领导组织机构，制定改进的目标、规划。
以充分发挥员工主动精神和聪明才智为目标的企业文化建设和组织变革，全员参与的持续改进活动，以及卓有成效的员工培训活动，这些都是先进企业、先进管理的基本特征和条件。
在“评价体系”中反映这方面要求的指标内容有：
（1）对推进精益管理的领导机构、管理及计划工作的要求；
（2）对于改进活动的组织推进和支持，参与改进活动的广泛性以及成效；（3）团队工作法的实施和成效；（4）企业文化建设和管理创新；（5）员工培训的计划、实施，效果的评定及改进。
2．战略／市场／用户
集团公司要求各子公司在集团战略的统一指导下，进行自己以用户需求为出发点的战略管理，以国际标准要求自己的产品和服务，积极开拓国内外市场，培育自己的核心竞争能力，在全体员工中建立起“一切为了满足用户”的价值观。
在“评价体系”中围绕这方面主题的指标内容涉及:
（1）企业战略分析和战略规划制定的程序;（
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