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第二章招聘与配置

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本章内容

·员工素质测评标准体系的构建（原理：

个体差异、工作差异、人岗匹配）

·面试的组织与实施（六个特点：

结构化、形式多样、不平等）

--基本程序

--结构化面试的组织与实施

--群体决策法的组织与实施

·无领导小组讨论的组织与实施

--操作流程

--题目设计

第一节员工素质测评标准体系的构建

·员工素质测评的基本原理（个体差异、岗位差异、人岗匹配）

·员工素质测评的类型（选拔性、诊断性、开发性、考核性）

·员工素质测评的主要原则（主观客观相结合、绩效素质相结合、动态测评静态测评相结合、分项综合、定性定量）

·员工素质测评量化的主要形式（一次、二次、模糊、类别量化、等距、比例量化）

·素质测评标准体系（横向：

结构性要素、行为环境要素）

·品德与能力测评

一、员工素质测评的基本原理

·个体差异原理

--员工测评的对象是人的素质

--员工测评的基本假设:

人的素质是有差异的，客观存在的，不以人的意志为转移的

·工作差异原理

--员工测评的另一个假设:

不同的职位具有差异性，具体体现在:

--工作任务/内容的差异;工作权责的差异;

·人岗匹配原理

--人适其事,事宜其人

--人尽其才,物尽其用

--人岗匹配：

A.工作要求与员工素质匹配（适岗）

B.工作报酬与员工贡献相匹配（激励）

C.员工与员工之间相匹配（公平）

D.岗位与岗位匹配（组织平衡控制）

人力资源规划与招聘人岗匹配原理

二、员工素质测评的类型

·选拔性测评:

择优（分数等级、过程强调客观性、标准刚性强、指标灵活）

·开发性测评:

职业生涯,员工培训（系统性、概括性）

·诊断性测评:

解决问题（不公开）

·考核性测评:

奖金计划,后备经理（强调信度和效度/概括性强）

三、员工素质测评的主要原则

·客观与主观相结合:

工具+HR判断

·定性与定量相结合

·静态与动态相结合:

优缺点的区别

·素质与绩效相结合:

预测VS验证

·分项与综合相结合

四、员工素质测评量化的主要形式

·一次量化与二次量化

·类别量化与模糊量化

·顺序量化,等距量化与比例量化:

见表2-2

·当量量化:

见表2-3

表2-2:

某类素质测评指标的量化方式对比

分级

得分

顺序量化

很好

较好

一般

较差

很差

第一名

第二名

第三名

第四名

第五名

等距量化

很好

较好

一般

较差

很差

100

比例量化

很好

较好

一般

较差

很差

100

表2-3:

当量量化—营销人员素质模型量表

素质

权重（%）

分级

得分

知识

√

0.6

个人品德

√

0.6

沟通技能

√

0.4

管理技能

√

0.5

营销技能

√

2.0

总分

100

4.7

五、素质测评标准体系

·三要素：

标准、标度、标记

·素质测评标准体系的构成（横向结构：

结构性要素、工作绩效要素要素/纵向结构：

测评内容、目标、指标）

·测评标准体系的类型

表2-4：

感召力测评指标设计举例

测评指标

测评标准

测评标度和标记

感召力

1、擅长说服，善于赢得支持

2、能调整表情以吸引听众

3、能运用间接影响等复杂手段以造声势，努力赢得他人支持

4、能策划引人注目的事件，以说明问题的要点

A、精通B、善于C、一般D、很差

素质测评标准体系三要素：

表2-4

·三要素之一：

标准

定义：

测评标准体系的内在规定性，表现为各种素质规范化行为或表征的描述与规定

A.揭示的内涵指标有：

客观、主观、半客观、半主观

B.标准的表现形式分为：

评语短句式，设问提示式，方向指示式

C.根据测评指标操作的方式分为：

测定式（工具）和评定式（现场\资料）

·三要素之二：

标度

定义：

标准的外在形式划分，表现为对素质行为特征表现的范围，强度和频率的规定。

量词式、等级式、数量式、定义式、综合式

·数量式标度

连续区间型标度示例

测评要素

测评指标

测评标度

日常工作是否踏实

工作踏实

说得过去

总是怠工

5~3.5

3.5~2

2~0

离散点标式标度示例

测评要素

测评指标

测评标度

书面表达能力

流畅有效表达

基本有效流畅

不能表达撰写

·三要素之三：

标记

定义：

对应于不同标度（范围、强度和率）的符号表示，通常用字母、汉字或字表示。

见表2-4

表2-5

·测评标准体系的构成（横向VS纵向）分析：

横向结构是素质分解；纵向结构是对素质的深度分解评级

·横向：

--结构性要素（身体素质，心理素质）

--行为环境素质（动态，内部+外部）

--工作绩效素质

·纵向：

如表2-5-德、智、体；表2-6—基础知识、专业知识、相关知识

--测评内容

--测评目标

--测评指标

表2-5：

个体素质测评内容分析表

（三）测评标准体系的类型

内容定义

判断

区别

举例

效标参照性标准体系：

依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系,是对测评对象内涵的直接描述或诠释

与测评客体本身无关,只涉及工作本身

具体岗位的选拔或职位选拔

飞行员

常模参照性指标体系

对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系

与测评客体直接相关,涉及人本身,主观的

类别岗位的选拔

公务员

六、品德测评法

·FRC品德测评法：

--定义:

是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法.

--基本思路或步骤①借助计算机分析技术,从个体品德结构要素中确定基本要素②从基本要素中选择表征行为和事实③被试参与测试,报告.

--报告的方式:

个别谈话\集体问卷;计算机上信息处理;作出定性或定量的评定

·问卷法（卡特尔16PF、艾森克EPQ、MMPI）

·投射技术:

--定义:

广义:

把真正的测评目的加以隐蔽的间接测评技术;狭义:

把无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事呈现给被试，不做任何提示，然后问他所看、所听、所想

--起源：

心理学和精神病治疗，是诱导被试情感的手段

--特点：

隐蔽性、内容非结构性与开放性、反应的自由性

七、知识测评

·定义：

是对人们知识量、知识结构、知识水平的测量与评定

·布卢姆的“教育认知目标分类学”的六层次

--知识：

具体及抽象知识。

认知目标的最低层

--理解：

理解基础上的记忆

--应用：

应用知识解决问题的能力

--分析：

分析问题的能力

--综合：

创造性解决问题的能力

--评价：

理性判断与逻辑推断，认知目标的最高层次

·特点：

试题目标层次呈现“中间大、两头小”的正态分布

·我国知识测评的三个层次

--记忆

--理解

--应用

八、能力测评

·一般能力测评

·特殊能力测评（文书能力、操作能力、机械能力）

·创造力测评

--托兰斯创造性思维测验

--威廉斯创造力测验系统

--吉尔福德智力结构测验（南加利福尼亚大学测验）

·学习能力测评（心理测评、面试、情境面试）

能力要求：

一、企业员工素质测评的具体实施

·准备阶段（收集资料，建立小组、制定测评方案）

·实施阶段

·测评结果调整

·综合分析测评结果

（一）准备阶段

·收集必要的资料：

针对性的资料

·组织强有力的测评小组：

---设立小组

---选择人员：

7点

---培训：

掌握方法，避免个人感情因素

·测评方案的制定：

4步骤

---确定被测评对象范围和测评目的。

如：

提拔干部、调整工作

---设计和审查员工素质能力测评指标和参照标准。

新的：

设计；旧的：

审查。

---编制或修订员工素质能力测评的参照标准。

尺度、程序、方法、原则

---选择合理的测评方法。

四个指标：

效度、公平程度、实用性、成本。

（见表2-7，表2-8）

（二）实施阶段（核心阶段）

·动员：

统一思想，明确测评的意义和目的

·测评时间和环境的选择（周一/周五效应）

---工作成效测评：

时间可短

---智力和能力测评：

时间可长

---集中测评方式：

不选周一和周五

---不集中测评方式：

被试选择合适的时间

---环境要求：

宽敞、通风、光线充足、明亮、温度适中、安静

·测评操作程序：

（1）报告测评指导语。

定义（测评目的、填表说明）、内容5点、时间控制、方式

（2）具体操作。

定义、方式、优缺点。

单独操作（一对一）、对比操作（分组、对比）

（3）回收测评数据。

集中测试：

当众封装；不集中测试：

被试自我封装。

（三）测评结果调整阶段

1、引起误差的原因

（1）指标体系和参照标准不明确：

重复、不明确、相近

（2）晕轮效应（以点概面效应）

（3）近因误差（以今代评

（4）感情效应（各花入各眼）

（5）参评人员训练不足

2、测评结果处理的常用分析方法

常用分析方法：

掌握定义、功用、常用值

（1）集中趋势分析：

数据分布位置的度量，数据集中的位置。

其功用：

说明、比较。

代表值：

算术平均数和中位数

（2）离散趋势分析：

数据远离其中心值的趋势。

差异量数越大，其代表性越小；差异量数越小，集中量数的代表请越大。

代表值：

标准差（方差的平方根）

（3）相关分析：

描述两组数据之间的相关关系的方法。

相关：

不确定谁是因谁是果（对比一下：

因果、共变）

三种相关关系：

正相关、负相关、零相关

（4）因素分析：

每一因素的变化都会使总量发生变化

3、测评数据处理

·汇总分类

·应用一定计算办法，进行数据加工，计算每个指标的测量结果

·根据测评结果分值组合顺序

·绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图

（四）综合分析测评结果阶段

测评结果的描述（数字+文字描述），数字具有可比性，对员工进行对比

举例：

科技人员的描述。

基本素质、技术水平、业务能力、工作成果。

员工分类：

①调查分类标准：

方式：

走访、问卷、抽样；特点：

普遍性和相对稳定性；②数学分类标准：

数理统计法

测评结果分析方法：

要素分析法、综合分析法、曲线分析法

二、企业员工测评实施案例

第二节面试的组织与实施

本节内容

·面试的基本程序

·结构化面试的组织与实施

·群体决策法的组织与实施

导入

招聘专家的知人策略

·考察诚信

·考察动机

·考察专业

·考察经验

第一单元面试的基本程序

[知识要求]

·面试的内涵

·面试的类型

·面试的发展趋势

[能力要求]

·面试的基本程序

·面试的常见问题

·面试的实施技巧

知识要求：

一、面试的内涵

·面试的内涵：

定义

·特点

---以谈话和观察为主要工具

---面试是双向沟通的过程

---具有明确的目的性

---是按照预先设计的程序进行的

--面试官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。

面试考官的要求

二、面试的类型

1.按照标准化程度分

·结构化面试

·非结构化面试

·半结构化面试

2.按照面试实施方式分

·单独面试（序列化面试）

·小组面试（同时化面试）

3.根据面试进程分

·一次性面试

·分阶段面试

4.根据面试题目的内容分

·情境性面试

·经验性面试

三、面试的发展趋势

1.形式丰富多样

2.结构化面试成为主流

3.提问的弹性化

4.测评内容不断扩展。

LIFO测评，笔迹分析……

5.考官专业化。

心理学HR中的应用

6.面试的理论和发展不断发展

能力要求：

一、面试的基本程序

结构完整的面试程序如下：

·准备阶段

·实施阶段

·总结阶段

（一）准备阶段

1.制定面试指南。

（1）团队组建：

人数、成员来源、谁具体负责

（2）面试准备：

题目、答案、评分标准、面试地点

（3）面试提问分工顺序：

主考官、副考官、考官

（4）面试提问技巧：

随机的、提纲式的

（5）面试评分办法：

制定评分标准与给出参考答案，汇总评价，排列名次

2.准备面试问题

（1）确定岗位才能的构成和比重。

4步表2-22面试评价项目与要素权重系数表

（2）提出面试问题

3.评估方式确定

（1）表2-23面试问话提纲

（2）确定面试平分表表2-24

4.培训面试考官

·提问技巧

·追问技巧

·评价标准的掌握

实践内容：

面试通知

·为应聘者保密，并尽量通知本人

·除非必须，时间安排尽量照顾双方便利

·尽可能告诉应聘者详细的招聘信息

·面试的时间，地址尽可能具体

·确定将要面试的考官及其职位

实践内容：

面试场所

·会议室或面试室

·公司以外的公共场所（酒店大堂、咖啡厅）

·第三者或者是推荐者提供的场所

（二）面试的实施阶段

1.关系建立阶段：

从可以预料的问题开始发问，创造轻松友好的氛围。

用封闭式的问题。

2.导入阶段：

提问应聘者一般有准备的问题。

用开放式问题。

3.核心阶段：

描述“核心胜任特征”的事例。

用行为性问题，聚焦关键事件。

进行探索性提问、假设式提问。

4.确认阶段：

开放性问题（封闭式问题有导向性）

5.结束阶段：

给应聘者提问的机会，友好结束。

整理面试记录。

行为性问题与开放性问题。

（三）面试的总结阶段

综合面试结果：

综合评价表、面试结论3步

面试结果的反馈

用人部门，应聘者，薪资谈判，体检，工作条件，出差，加班，倒班…劳动合同，辞谢通知书（婉谢信）

面试结果存档：

面试资料的备案，是员工的基础资料，首次全面性的评价

（四）面试的评价阶段

二、面试中的常见问题

1.目的不明确

2.标准不具体

3.面试缺乏系统性

4.问题设计不合理

5.考官的偏见

·首因效应

·对比效应

·晕轮效应“一俊遮百丑”

·录用压力

·其他：

---好眉好貌效应

---管理者习惯模式与风格

---脱线风筝现象

---交响曲效应

---包装能力假象

---心血来潮创新话题

三、面试中的实施技巧

1.充分准备：

P109，五步

2.灵活提问：

发现疑点，先易后难，逐一提出

3.多听少说：

提问时间短，给应聘者留出足够的时间，不发表结论性的问题

4.善于提取要点：

做记录、提取信息

5.进行阶段性总结：

可以用重复或总结的方式进行确认

6.排除各种干扰：

面试考官应集中注意力，加以控制

7.不要带有个人偏见：

面试后反思是应对措施

8.倾听时注意思考：

注意语言前后的一致性和逻辑性

9.注意肢体语言沟通（肢体信息）

提问的技巧（专述）

·封闭式问题

---会议结束了吗？

---你喜欢你的工作吗？

---你还有问题吗？

·开放式问题

---会议是如何结束的？

---你喜欢你工作的哪些方面？

---你有什么问题？

---5W1H：

WhoWhatWhyWhenWhereHow

·有效运用开放式和封闭式的问题

·开放式、封闭式问题设计

开放式

封闭式

A类问题：

开放式寻求事实

你今天早餐吃什么？

B类问题：

封闭式寻求事实

你今天早餐吃了吗？

C类问题：

开放式寻求感觉

你觉得早餐吃什么有利健康？

D类问题：

封闭式寻求感觉

你认为今天的早餐好吃吗？

寻求事实

寻求感觉

·问题设计举例：

行为描述问题

请你谈谈你上一份工作中最大的成就是什么？

你是如何考虑的？

然后谈谈你如何计划，如何执行计划的？

在执行过程中，遇到什么困难，你是怎么解决这些困难的？

请你说说以往职业经历中，你最不喜欢的上司和同事，他是怎么工作的？

·设计依据

应聘者要回想以前的经历

详细描述当时的行为，及其他有关人员的行为，很难编造故事

如答案不具体，面试考官便于类似问题的追问，来澄清含糊的地方

所提供的行为是未来的行为的一些依据

行为的时间越近，行为的习惯越牢固，未来重复行为的可能性高

注意事项：

招聘时应注意的问题

1.简历并不代表本人

2.工作经历比学历更重要

3.不要忽视求职者的个性特征（团队角色）

4.让应聘者更多的了解组织

5.给应聘者更多的表现机会

6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者

7.关注特殊员工

8.慎重决定

9.招聘也是一种经营

不是所有应聘者都会成为你的雇员,但所有的应聘者都会成为你的潜在客户

企业形象的宣传

·我们为什么要提问?

---收集信息和发现需求

---开始和结束谈话

---控制谈话的方向

---制止别人滔滔不绝的谈话

---征求意见

---不明白或不信任

---提出建议

·提问时常见的错误

---侵略性问题

---揭短性问题

---臆测性问题

---挑衅性问题

---居高临下的问题

---歧视性问题

·面试官的反省

---别人讲话时,你是否在想自己的事

---边听边与自己的不同观点对照

---经常打断别人的谈话

---忽略过程只要结果

---仅听自己想听或愿意听的内容

---精力不集中,易被其他东西干扰

---面试开始时

----使应聘者放松及适应面谈的过程

----微笑解冻,握手,自我介绍,多谢应聘者申请,公司介绍,职位介绍

----解释

----面谈的目的,面谈需要的时间,面谈和选聘程序,面谈的方式,面谈的过程,鼓励应聘者发问

---面谈中

----点头认同

----口头认同

----不随意表露个人好恶及情绪

----发问时

（1）保持目光接触

（2）没有经常翻阅文件

（3）按发问模式发问

（4）避免使用技术性词汇

（5）小心聆听应聘者的回答

（6）记录应聘者的回应

----协助应聘者明白及掌握面谈的方式及要求,从而促进应聘者发言及回答具体和准确的答案。

方法:

（1）稍作停顿，闭口不言

（2）重复发问句子来刺激应聘者的思考

（3）带有同情语气坚持应聘者要具体回答

----建立公司及管理者个人形象，提供关于公司的基本资料

（1）工作岗位的具体要求（加班、倒班、出差…）

（2）给予应聘者发问时间

（3）回答应聘者问题

（4）下一步的选聘程序

（5）明确说出回复日期

（6）感谢应聘者申请并前来面谈

（7）礼貌送应聘者离开

----准确控制面谈时间

----回顾自己的面试评价倾向

（1）应聘者的个性、智力给你的印象好，因此不在乎他的专业经验吗？

（2）你喜欢自信和固执的人吗？

（3）你对一个人的个性比智力更有兴趣吗？

（4）你注意应聘者的穿着吗？

（5）你喜欢对方正视你的眼睛吗？

（6）你喜欢应聘者的很会发问吗？

（7）你宁愿他自信过分也不要害羞萎缩吗？

（8）你凭第一印象就下重大的决定吗？

第二单元结构化面试的组织与实施

·结构化面试问题的类型

·行为描述面试

·基于选拔素质模型的结构化面试步骤

·结构化面试的开发

·应用举例

知识要求:

关于结构化面试

·结构化面试

定义：

指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果和合成与分析等构成要素，按统一制定的标准和要求进行面试

·结构化面试原理

心理学家勒温提出：

B=f（PXE）

含义是：

B个体的行为是其P个性和所处E环境的函数

即：

一个人究竟做什么，怎么做，是由他或她的个性与其所处的环境共同决定的。

·结构化面试问题的类型

背景性问题

知识性问题

思维性问题

经验性问题：

你的这份工作给你带来的最大的收获是什么呢？

情境性问题：

假如……你准备怎么做？

压力性问题

行为性问题

结构化面试流程（补充）

结构化面试注意事项（补）

·面试小组考官最好是编制面试问题和答案的人员

·考官在面试实施前，必须熟悉有关工作职责、面试问题和答案的评分标准等等

·面试小组的考官一般在5-7人，至少2人以上

结构化面试的优点（补）

·比较客观公正，不象非结构化面试那样主观随意

·由于问题是事先准备好的，考官可以在面试中把注意力更多的集中在被试的回答上

·对面试考官的技巧要求相对低一些，通过培训较易于达到要求

结构化面试的缺点

·面试实施时，考官的灵活性不够，通常无法在必要时对某些被试进行有针对性的追问

·考官对一些已经有把握的方面仍要重复问，因为那是事先拟定的问题

·面试程序呆板，被试较多时主试易于疲劳

结构化面试样本

·结构化面试样本（参考教材）表2-29

·面试题目举例：

市场开发人员

---导入性问题

---备选问题一：

你以前听说过我们公司吗？

后续问题：

从什么途径？

它在你的印象里是什么样子？

你认为它同你以前的单位有何相同与不同？

这次面试对你现在的工作安排有何影响？

（本题从侧面了解应试动机）

能力要求：

一、基于选拔素质模型的结构化面试步骤P115

·构建选拔性素质模型：

建小组、组样本、测样本、列素质表、素质分级绘制素质线。

表2-28

·设计结构化面试提纲：

问题设计。

依据、步骤：

分解指标、各指标设计问题，修改形成试卷、试测、形成并编写结构化面试大纲

·制定评分标准及等级评分表。

表2-31

·培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度。

专业知识、社会经验、测评技术、个人修养、和善公正

·结构化面试及评分

·决策：

5步骤。

淘汰、S分数处理、对比处理、累加处理、选择（小编号优先）

二、结构化面试的开发

模式图

·测评标准开发——即选拔性素质模型的构建

·结构化问题设计

·评分标准的确定

三、结构化面试应用举例

题目

题目类型

测试要素

测试目的

关键词

背景性

开放式

语言、动机

放松和引导

了解渠道

压力情境性

应变能力

思维、情绪

既…又…

行为性

计划组织协调

管理风格

成功、

详细说明

思维性

综合分析能力

热点关注

观察能力

宏观

非专业

知识性

专业素质

专业意识

专业能力

微观

专业

能力要求：

胜任力的构成举例（补）

·成就特征：

成就定向、主动性、关注质量程序

·助人特征：

人际理解、客户-服务意识

·影响特征：

影响力、组织意识、关系建立

·管理特征：

指挥、团队合作、培养他人、领导

·认知特征：

专业技能、分析思维、概念思维、信息搜集

·个人特征：

自信、自控、灵活性、组织承诺

知识要求二：

行为描述面试

·定义:

简称BD

·与一般结构化面试的区别：

采用的面试问题都是基于关键胜任特征（即胜任力）的行为性问题。

·特点：

深入分析岗位，清晰界定岗位的关键胜任特质，探测应聘者过去职业经历中的相关行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。

·行为描述面试的实质

---用过去的行为预测未来的行为

---识别关键性的工作要求

---探测行为样本

·行为描述面试的假设前提

---一个人过去的行为最能预测其未来的行为，行为是连续性的

---说和做是不同的。

实际表现VS未来表现的承诺

·行为描述面试的要素：

STAR模式

S（Situation）：

情境

T（Target）：

目标

A（Action）：

行动

R（Result）：

结果

能力要求四：

行为描述面试应用举例

·岗位及岗位分析

·设计问题：

问题均来自岗位职责或者工作说明书

·P120

第三单元群体

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第二章 招聘与配置.docx

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