文章如何制定年度目标.docx
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文章如何制定年度目标
如何制定年度目标
本文根据自己16年额销售经验创作的，供大家参考。
大部分企业已经开始制定2018年的年度目标，又是一场斗智斗勇的游戏拉开大幕！
第一部分：
合理的年度目标？
太傻太天真
从现在开始，各企业都忙着制定一个“合理”的年度目标，下属们也没闲着，都在多方打听讨价还价着。
先问大家，什么是合理的年度目标？
能100%达成的目标？
按公司策略制定的目标？
具有挑战性的目标？
老板定下的目标？
还是可根据实际完成不断修正的目标？
或者说用科学方法计算出来的目标就是合理的吗？
答案：
都不是！
世界上从来就没有合理的年度目标！
世界上从来就没有合理的年度目标！
世界上从来就没有合理的年度目标！
重要的事情要说三遍！
曾经有位企业高管和我说，世界上可以有n种方法算出n种“合理”的年度目标来。
听懂了吗？
潜台词就是我作为老板，想要多少目标就可以让下属“分析”出多少合理目标出来。
所以各位，有时候目标只是一个托辞！
合理的年度目标？
死了这条心吧。
不过，我是这样定义的，所谓“合理的年度目标”是指目标的制定者和目标的执行者能够互相说服的目标。
要做到这一点，就必须要求目标的制定者仔细的考虑清楚目标的逻辑性，并且能够说服执行者，同时也需要目标的执行者评估自己业务的各方面，必须自己能够算出来自己能够完成的目标。
当然在实际过程中，常常是目标制定者比较强势。
这些情况你是否很熟悉？
老板定个金额或增长率，然后数据分析部就想尽一切办法去证明这个目标的合理性；
收到老板定的目标后，数据部按各地区销售占比简单粗暴分解到下一层次；
老板不说话，下属千方百计去探他的底线。
第一种情况数据部是帮凶，第二种仅仅数据部扮演了电脑的角色。
制定目标需要向下看！
常规的目标制定方法有以下五种：
1、老板拍脑袋法，也可以叫做专家意见法。
目标取决于他的经验、理想和大局观。
目前大部分公司是这种方法。
所以各位，千万别再去琢磨什么是合理的年度目标了。
2、标杆法，和竞争对手比较，通过和竞争对手做对比来制定自己的目标。
3、由下而上的方法，根据历史数据，网点数、新增网点、店龄、原店增长、策略等来计算可以完成多少，需要完成多少等。
也就是由单个网点加总来推全国的销售目标。
这种方法相对比较科学一些。
但是网点如果比较多就悲剧了。
4、市场容量/市场份额法，很多品牌手机公司每年都会从咨询公司拿到一个来年的手机出货量的预测数据，然后老大拍脑袋说我们要领先对手5%的市场占有率，于是……
5、时间序列法，根据历史业务增长率预估来年市场平均增长率。
提醒一下，在制定明年的目标之前需要先有市场宣传计划，市场拓展计划，商品生产计划，促销策略计划等。
发现很多公司是反着来的，先等老大拍年度总目标，然后再根据这个目标制定对应的各种配合计划，这种方法真的不可取。
有关年度目标三个建议：
1、对目标的决策者来说：
目标制定的过程就是销售完成的过程，策略要先于目标出台，年度目标不是个人的理想目标；
2、对目标的执行者来说：
一定要将目标分解到可执行的最小单位，你们没有大目标制定的权限，但是要尽可能的将它分解更合理。
3、对基层员工者：
一定要清楚我能完成多少，要我完成多少，差额怎么办！
看到这里，可能很多人还是稀里糊涂的，那我只能绝情的斩断你们的幻想了。
别指望你的老大给你一个合理的目标，让你轻轻松松有时间刷微博、微信。
老大上面还有老大，老大也不容易啊。
所以我们不要抱幻想，要尽可能的把精力放在领到目标之后的分解更实际一些。
无论怎样下面这四句话你一定要记住：
1、一定要将目标分解到可执行的最小单位，注意关键词一是可执行，二是最小单位。
目标可以分为四部分：
基本目标、促销目标、策略目标、其他目标。
基本目标就是如果明年和今年的状态一样你还能完成的目标就是基本目标，这个目标铁定是能完成的。
促销目标指的是促销计划对应的目标，促销一定要有目标，而这个目标一定是制定年度目标的时候就想清楚了的，很多大零售公司这点做得非常好，他们每年都有行事历，每个时间，什么促销，多少目标，在年度计划的时候就一清二楚。
另外什么新产品上市、渠道拓展等等都可以往策略目标上靠。
其他目标就是你没有办法往前三个目标靠的目标都可以算到这儿来，例如明年你可能会关掉三个门店，某个客户明年可能会停止合作，所以年度目标有时还要做减法。
2、目标制定和分解的过程实际上就是销售完成的过程。
因为在目标制定和分解的过程中，你必须要想很多，同时还要制定为完成目标的辅助计划，什么渠道计划、促销计划、商品计划、人员调整计划等等。
等你想清楚了，目标自然就有着落了，来年按照你的计划一个一个执行就可以了。
很多人抱怨目标完不成，其实很多时候是自己没有彻底想清楚。
3、有问题找老大。
如果前两步你都想清楚了，都做了，但是老大给你的目标还是和你的计划有差距，怎么办？
有事找老大呗！
所有老大们都不欢迎下属来和自己谈减目标，但是他们愿意给到下属实际的支持来帮助下属完成年度目标，因为帮下属就是帮他们自己。
懂了吗？
不要和你的领导谈减目标，要谈给支持。
当然如果你将自己所有的分析说给老大听后，深深的打动了他，说不定他会主动给你减目标，这是意外惊喜吧？
这事儿，我遇到过。
4、目标分给你的下属时请务必要面对面的进行沟通。
其一是告诉他目标的合理性，也就是要说服他，试想如果他对你的目标都不认同，工作自然有情绪的；其二沟通目标完成的方法，工作的重点和方向，也就是将你的计划托盘给他并要求他继续在他的职权范围内细化；最后沟通过程也是一种责任的转移，便于考核和追踪。
这个过程千万要注意一条：
不要拍桌子，一定要以理服人！
要说一下，目标制定还有个高端大气上档次的SMART原则，其实这个原则可能也帮不了你什么的。
Specific-明确性：
目标制定一定要明确且具体，不能模棱两可。
Measurable-可量化：
不能量化的目标没办法后期追踪、考核或评估。
Attainable-可实现：
目标制定务必现实，好高骛远的目标没有意义，相反目标过低也不行。
Relevant-相关联：
目标和完成目标的人必须紧密相关才有意义。
例如有些公司绩效考核要求整个公司业绩达标后办公室行政人员才能拿到奖金，业绩达成和办公室人员的支持有关，但不是紧密相关，所以这样的目标没有意义。
Time-时效性：
每个目标都应该有它的完成期限，甚至有时候还可以将目标拆分成几个小的目标及对应的完成时间节点。
第二部分：
如何预测年销售
今天讲年度销售预测。
销售预测是年度目标制定的必备动作，有几种方法可以去预测年度销售。
1、Excel趋势线预测
这种方法适合年销售额有明确趋势的企业使用，首次找到前几年的历史年销售额的数据，如下图。
其中2015年由于没有过完，可以用预测值代替（预测方法见2）。
接下来根据以上的数据做柱状图，然后画趋势线（选中图中绿色柱体，点击鼠标右键就能看到“添加趋势线了”），最后选择R²接近1.0并且最大的那种趋势线
选中柱状后鼠标右键添加趋势线
根据R²的值选择趋势预测类型
最后把X=7（因为2016年是第七根柱子），代入公式y=0.0643x2+0.4957x+1.34即可以预测出2016年的预测销售额，结果是7.96亿。
2、趋势线滚动预测
前面方法1中的2015年销售是预测值，因为今年还没有过完，预测当年的销售也可以用趋势线的方式来预测。
方法和前面一样，只是数据源需要特殊处理。
我以2014年的销售预测举例（假定现在是2014年6月）。
首先需要月销售数据，然后做滚动年销售额的处理（要去掉季节因素）。
如下图，就是滚动预测的回归分析，其中的数据点就不是月销售了，是滚动12个月的销售额，例如2012年1月的7,835万，实际上是2011年2月到2012年1月的销售额，2月的8,023万2011年3月到2012年2月的销售额，以后依次滚动。
所以这个图中2014年12月值代表的就是2014年销售预测值，将X=36带入图中的公式，可以算出2014年销售预测值为2.7亿元。
并且这种方法的R²是0.9983接近1的，意味着趋势线更可靠。
Excel提供了6种趋势线，分别是指数、线性、对数、多项式、幂和移动平均，在实际使用过程中尽量选取R²值更接近1的那种趋势线。
需要特别注意的是，这种回归分析是没有考虑业务场景，完全靠数学模型的一种预测方法，比较适合目前以环比快速增长的企业使用。
要考虑业务场景的话，可以用季节指数法来预测年销售，你们可以在我的书【数据化管理:
洞悉零售及电子商务运营】找到此方法。
第三部分：
年度目标制定流程
每年的9月开始，以自然年度为财年的公司就陆续开始热火朝天的编制第二年销售目标了。
这其中最忙的是数据分析部门和各支持部门，各种数据、各种策略、各种谈判、各种打听……因为关系到来年的收成如何，所以每个人都在试图争取最有利于自己的结果，大家都在斗智斗勇。
以下我们阐述的是如何去制定集团总销售目标，而不是单店目标。
目标制定的过程共分为六个步骤，如图所示，从收集数据开始到最终目标确认结束，这几个步骤缺一不可。
当然现实中很多公司年度目标是老板拍脑袋所得，这种公司可以完全忽略以下描述。
一、收集数据
包括宏观和微观两大类数据，宏观数据包括经济增长走势（一般会有专门的智库在做这方面分析）、政策导向、行业发展、竞争对手策略等数据。
微观数据包括公司历史销售数据、促销数据、拓展数据、市场推广数据等。
收集宏观数据是为了用来评估对公司发展的影响度，微观数据用来作为目标设定的基础数据。
二、制定策略
年度目标制定务必策略先行，只有在一个清晰的策略指导下才好去制定下一年的销售目标，因为每一个策略都有可能影响到具体的销售数据，目标是策略的具体体现，是公司策略的一种量化手段。
而有些公司却是相反的，先有年度销售目标，然后再根据此目标来制定完成目标的其他策略，这是一种本末倒置，是一种投机取巧的方法。
例如拓展策略中的新店开发，是根据年度目标的多少来决定开几家新店呢？
还是根据公司发展形势先决定开几家店，后再评估新开店的销售目标呢？
再比如新产品策略部分，肯定是提前计划好未来的新品上市计划，而不是投机似的销售目标高就多上几个新品，目标低就少开发几个新品甚至不推出新品。
显然先有策略后有目标更合理，先策略后目标是一种积极的策略思维，先目标后策略是一种消极的营运思维。
策略有哪些？
和年度目标相关的策略包括如下八个方面：
产品策略：
有新产品上市吗？
上市时间是什么时候？
上市区域有那些？
销售预估是多少？
有旧产品下线吗？
下线时间如何安排？
会影响多少销售额？
……
渠道策略：
拓展计划是什么？
拓展新店铺或新渠道的销售目标是多少？
有关店计划吗？
会影响多少销售？
有渠道商重组计划吗？
会促进或影响多少销售额？
……
价格策略：
有价格调整计划吗？
整体向上还是向下调整？
会促进或影响多少销售额？
……
促销策略：
下一年的促销策略和今年有何不一样？
是加大促销力度还是降低力度？
有无特殊的促销计划？
促销对销售额的影响几何？
……
人员策略：
有营运相关的组织结构调整吗？
前线的销售力量是加强还是削弱？
是否可以量化这些策略对销售额的影响值？
……
推广策略：
市场推广策略是什么？
会加大还是降低推广力度？
市场费用的比例是降低还是上升？
对销售额的影响多大？
……
生产计划：
目前的生产计划是否会影响销售进度？
有无扩大生产计划的内容？
如果会影响，影响有多大？
……
财务策略：
是从紧还是宽松的财务政策？
那些政策会影响销售完成计划？
影响多少？
……
把这些策略想清楚之后，第二年的销售营运就有章可依了，成熟的策略是目标完成的说明书。
想得越明白，销售目标完成起来越轻松，切忌策略都没有搞清楚就盲目的制定目标。
没有深思熟虑的策略就没有目标的有效保证！
三、设置目标
当把策略想清楚并量化后，其实目标就已经有雏形了。
在制定目标的过程中，最忌讳是老板先拍脑袋，然后数据部门想方设法找数据，甚至修改数据去证明老板拍脑袋的正确性。
正确的目标制定应该树立三个观念：
1、年度目标制定的过程其实就是销售完成的过程，要深思熟虑。
2、对目标的决策者来说，年度目标不是个人的理想目标，要务实。
3、一定要将目标分解到可执行的最小单位。
关键词是可执行和最小单位。
年度目标包括基本目标、政策目标和若干策略目标。
基本目标是年度目标的基础值，就是如果没有大的突发现象以及策略改变的情况下，当年实际完成的净销售第二年也应该能够完成，因为销售有延续性。
例如某公司2015年实际完成20.8亿元（在年中制定第二年目标时，可以用当年的预测值代替），其中1.8亿是大宗交易或关联交易，第二年不确定再有这部分业务，则2015年净销售值19.0亿元。
19.0亿元则是2016年目标制定的基础值。
2016年的基本目标是在基础值加上一个正常增长值（可以理解成自然增长），当然这个正常增长值也可能是负数。
基本目标有了后，下一步就是将各种策略量化成具体的目标值，策略目标可以是正，也有可能是负数。
所有目标到齐后，则可以绘制一张如图所示的年度目标组成示意图，年度总目标由基本目标和各种策略目标构成。
这个总目标还不一定是第二年的实际执行目标，我们还需要进行验证。
四、验证目标
一般公司没有验证目标这个步骤，其实这个步骤是必不可少的，目标设计团队既要对公司负责也要对那些负责目标执行的同事负责，所以换一种思路进行验证就变得必要了。
设置目标基本上是由上而下进行的，验证目标建议由下而上进行，用同一种思路不叫验证，那只是验算。
这个步骤可以由每个区域的销售负责人来完成，因为他们最了解自己区域的真实情况。
但是在验证之前不要告诉他们公司的目标值，只需要告诉他们公司第二年的策略计划，并由他们自己来量化这些策略在当地可实现的销售额，也就是当公司还没有开始制定目标这样来操作。
所以对区域销售人员来说他们不是在验证目标，其实是在制定第二年的目标。
10年前我在一家快速消费品公司工作，当时我负责三个省的销售业务。
每年10月我们都会被拉到一个风景秀丽的地方，然后封闭一周来做这个工作。
经过前五个步骤后，目标设计团队基本上就掌握了销售一线的具体情况，最后可以根据这些情况适当的修订全国的大目标。
如果设计目标和汇总目标差距比较大的话，还需要目标设计团队和管理层进行专项讨论，做决策最终确定第二年目标。
五、沟通目标
这是一个摊牌的阶段，经过修正的目标被层层下发到主要目标执行者手中（就是被封闭一周的那些人），下发目标时要求上级必须面对面和下级进行目标沟通。
目标面对面沟通的意义有三个：
1、沟通目标的合理性，上级务必说服下级为什么目标是这么多。
因为下级接到的目标可能已经不是前几天自己设定的那个目标值了。
2、沟通目标完成的方法，第二年工作的重点和方向。
每个人对公司策略的理解是不一样的，作为上级务必帮助下级理解这些策略，如何将这些策略转化为可落地的方案，只有这样才能帮到下级完成其销售目标。
授人以鱼，不如授之以渔，告诉下属打渔的方法很重要。
3、沟通目标的过程也是责任的转移过程，也便于考核和追踪。
如果下属拿到的目标和自己在封闭会议中制定的目标差距比较大，下属需要和领导一起来找到解决的办法，去寻找更多的资源，例如向公司申请多开店，或者增加一些区域性的促销等。
总之，目标有差距不要怕，怕的是没有方法。
需要注意的是，沟通过程不能拍桌子，一定要以理服人！
如果一个领导人自己都不知道如何完成的目标怎么能要求下属必须完成？
无数次见过这样的场面：
下属：
领导，我的目标为什么是这么多？
领导：
费什么话！
公司给我多少目标我就给你们多少。
只会传递目标的领导不是好领导！
六、确认目标
销售人员领到自己的年度目标后，还需要将目标细分到可执行的最小单位，同时将各种策略“翻译”成可执行的行动方案，最后变成一本目标执行操作手册。
最后公司可以和销售人员签署一个目标承诺书，既体现目标的严肃性，同时也以文书的方式体现了上下级的沟通过程。
经过这六个步骤的目标制定，此时你才能深深的感受到：
目标的制定过程其实就是目标的完成过程！
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