机械科学研究院集团财务规划管理制度.docx

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机械科学研究院集团财务规划管理制度

（管理制度）机械科学研究院（集团）财务规划管理制

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机械科学研究院（集团）财务规划管理制度

北京新华信管理顾问XX公司

2004年8月

第壹章总则3

第二章财务规划管理机构3

第三章财务规划内容要求3

第四章机械院集团财务规划制定流程3

第五章财务规划执行过程管理3

第六章财务规划质询会3

第七章运营业绩考核会3

第八章财务规划时间安排3

第九章财务规划文档归档、保管和查阅3

第十章附则3

第一章总则

第一条为进壹步加强机械科学研究院的财务规划管理，及时反映科研生产和

运营的运行情况，结合实际情况，特制定本办法。

第二条本制度中的机械院集团财务规划是指机械院集团于集团公司的领导

下，于充分保障集团权属公司运营自主性的前提下，所做出的财务规划。

第三条集团财务规划实行目标管理，计划目标的完成情况将作为各单位年度运营业绩考核的主要依据

第四条本制度中，除特殊注明之外，“集团”是指机械院集团，“权属公司”是指机械院集团XX公司拥有实际控制权的对外投资企业。

第五条本制度对机械院集团财务规划的流程、周期和内容做出规定，是机械

院集团开展财务规划管理工作的依据，机械院集团公司和集团各权属公司必须按照合理和适当的程序遵照执行。

第二章财务规划管理机构

第六条机械院集团财务规划的管理机构包括机械院最高决策层和机械院集团战略发展部和财务部。

第七条机械院集团最高决策层是集团财务规划的最高决策和审核机构，由集

团最高领导和财务规划工作主管和关联领导等组成，主要职责包括：

1.审批机械院集团财务规划；

2.审核机械院集团财务规划调整提案，形成意见；

3.审议机械院集团权属公司财务规划，形成决议；

4.审议机械院集团权属公司财务规划调整提案，形成决议;

5.对关联机械院集团财务规划的各项重大事项进行最终决策

第八条机械院集团最高决策层通过财务规划质询会的方式审议和批准集团财务规划和确认权属公司财务规划。

第九条机械院集团战略发展部和财务部是集团财务规划的执行机构，于机械院集团最高决策层领导下开展财务规划工作，战略发展部和财务部分别负责财务规划中的运营规划和财务预算部分，且于专业分工的基础上充分协作，共同开展财务规划关联工作，其职责包括：

1.由战略发展部牵头，共同组织制订和修订机械院集团各项财务规划管理制度，分别侧重于运营和预算部分；

2.由战略发展部牵头，共同组织制订和修订机械院集团财务规划，对机械院集团财务规划进行调整；

3.由战略发展部牵头，共同审核权属公司财务规划且提出各自建议，审核权属公司财务规划的调整且提出各自建议；

4.由战略发展部牵头，共同组织进行集团财务规划关联重要问题的研

究；

5.由战略发展部牵头，共同监督集团财务规划的实施。

第三章财务规划内容要求

第十条集团财务规划主要包括以下内容：

1•集团战略规划及第壹年目标概述

1.1战略规划第壹年目标1.2运营计划及预算计划前提和假设

2.主要运营业绩指标及完成计划

3.为达到战略目标以及主要运营业绩指标的主要运营举措、时间表、责任

人及资源需求

3.1新业务的建立

3.2老公司新市场的开拓

4.影响运营计划完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措

5.详细的财务预算计划

5.1损益表

5.2现金流量表

5.3资产负债表

5.4费用预算

5.5投资预算

5.6融资需求预算

第十一条权属公司财务规划主要包括以下内容

1.本公司战略规划及第壹年目标概述

1.1战略规划第壹年目标

1.2运营计划及预算计划前提和假设

2.主要运营业绩指标及计划

3.为达到战略目标以及主要运营业绩指标的主要运营举措、时间表、责

任人及资源需求

3.1新业务的建立3.2老公司新市场的开拓

3.3新战略联盟的建立

4.现计划和集团目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措

5.影响运营计划完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措

6.详细的财务预算计划

6.1损益表

6.2合同管理方案

6.3现金流量表

6.4资产负债表

6.5费用预算

6.6投资预算

6.7融资需求预算

第四章机械院集团财务规划制定流程

第十二条机械院集团财务规划流程主要包括集团下达初步的期望业绩指

标、权属公司制定公司和部门的规划及财务目标、汇总/质询/谈判/修正权属公司规

划、批准各权属公司规划四个主要步骤

第十三条集团下达初步的期望业绩指标环节包括以下步骤：

1.集团最高决策层根据国资委考核要求和集团战略规划设定初步财务业绩期望；

2.根据业绩期望制定业绩期望目标；

3.战略发展部结合财务部意见分解、初定各公司的期望财务业绩指标，

财务部下达年度预算编制指导思想和要求;

4.战略发展部和财务部提供各公司必要的技术协助及指导

第十四条权属公司制定公司和部门的财务规划包括以下步骤：

1.各权属公司负责人直接领导公司的财务规划，设立本公司财务规划目标；

2.业务部门负责人于公司负责人的领导下，制订本业务部门财务规划，

汇总下属运营部门计划；

3.公司财务部门于公司负责人的领导下按本公司战略规划的第壹年目

标和总部期望目标，汇总下属业务部门计划，起草公司财务规划。

第十五条汇总/质询/谈判/修正权属公司财务规划环节包括以下步骤：

1.权属公司负责人批准本公司计划，呈报集团总部；

2.战略发展部汇总各权属公司计划，财务部和战略发展部各自就财务规

划中的运营计划和财务预算进行初步分析，且进行充分沟通，发现潜于问题及缺口，提出初步调整建议，上报集团最高决策层；

3.集团最高决策层提出初步修改意见，且组织由战略发展部，财务部，

人力资源部等财务规划管理关联部门和人员、各权属公司负责人、财务负责人及关联人员共同参加的质询会，对各权属公司/权属公司财

务规划进行质询；集团战略发展部负责具体组织会务工作，且重点关注运营计划质询，且向集团领导提供分析及技术支持；财务部参和组织工作，重点关注财务预算计划质询，且向集团领导提供分析及技术支持；权属公司负责人陈述和解释本权属公司财务规划，财务负责人按需要参和解释；权属公司业务部门负责人按需要参和质询会，陈述本业务部门计划

第十六条审议确认各权属公司规划环节包括以下步骤：

1.各业务部门负责人根据质询会要求修正本业务部门计划；

2.各权属公司财务部门汇总业务部门修正计划且修正本公司规划；

3.战略发展部汇总各权属公司修正计划，财务部和战略发展部各自就财务规划中的运营计划和财务预算进行复查，且进行充分沟通，确保集团目标的尽量实现，且将修正结果上报集团最高决策层；

4.集团最高决策层了解修订预算结果，如有必要进壹步质询/协商和要

求修正；

5.修正结束后集团最高决策层确认计划，最后由集团战略发展部确定成

文，且通过权属公司董事会或股东会的正式决议，形成纠偏和考核依

据。

第五章财务规划执行过程管理

第十七条集团对财务规划关键指标的执行情况实行过程控制，控制的主要

形式有月度财务信息监控、半年度/年度运营业绩考核会等形式。

第十八条各权属公司财务部门每月向集团财务部报送公司报表，且向战略

发展部和财务部提交财务规划完成情况分析方案；财务规划完成情况分析方案应包括以下内容：

1.主要指标的进度完成情况；

2.完成财务规划存于的主要问题；

3.公司和业务部门拟采取的主要措施；等。

第十九条财务部要负责催收各权属公司财务报表和分析方案，且于收到方

案且汇总后壹个星期内负责编写集团财务规划执行情况分析方案，对重大问题进行

及时披露，且分别报送主管领导和抄送战略发展部；

第二十条战略发展部于收到权属公司报送资料后，应侧重分析财务规划中运营计划执行情况，且负责结合财务部门分析方案进行综合判断是否采取调控措施；

第二十一条于日常监控中发现重大问题集团层面必须进行调控时，战略发展部应及时向集团最高决策层或财务规划主管领导进行汇报，且提出建议处理措施，同时视问题大小启动关联调控程序，包括进行企业领导质询、成立专项小组调查、召开临时董事会和进行人员调整等；

第二十二条最高决策层年中和年末组织召开运营业绩考核会，考核围绕年度财务规划核心考核指标进行，对集团和各权属公司财务规划执行情况进行综合考核，其中年中考核以解决问题为要旨，进行及时纠偏和调控；年中和年末考核结果和人员考评、激励挂钩，且将关联结果和资料及时报送国资委。

第六章财务规划质询会

第二十三条财务规划质询会的目的是对年度运营计划及财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各权属公司的运营目标有相当的高度且实际可行，且尽量保证集团总体运营目标/财务目标实现;

第二十四条年度财务规划质询会的参加人员包括集团最高领导，总会计师,战略发展部、财务部、人力资源部及其他和财务规划关联人员（列席），权属公司董事会成员（按需要参加）、总经理、公司财务规划人员，下属运营单位负责人（只于质询本运营单位计划时列席）；

第二十五条年度财务规划质询会的会议议程包括以下环节：

1.董事长介绍集团总体财务目标期望

2.总会计师介绍集团总体财务目标向各控股公司的初步分解

3.总会计师宣布会议规则

4.各控股公司呈报控股公司的财务规划，接受和会人员质询，明确修改方向

5.总会计师总结发言，明确各控股公司计划修改完成时间表

6.董事长宣布闭会

第二十六条总会计师需要提前四周下达集团总体财务目标期望值，且提前三周准备要下达的会议议程、规则及材料要求，各控股公司需要提前壹周提交本单元的财务规划方案；

第二十七条各公司呈报的材料图表要求有PPT形式的演示稿，按要求格式不超过10页；质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础；质询对事，不对人；和会人员对各控股公司计划及预算有质询权，董事长对修正要求有终决权。

第二十八条总会计师负责总结、分发会议关于各控股公司计划修改的要求及时间表；战略发展部和财务部负责跟踪计划的修改，重新汇总，直至和集团要求达成壹致。

第七章运营业绩考核会

第二十九条运营业绩考核会的目的是对财务规划执行情况进行考核，对执行过程中的重大偏差进行调整和改进，对财务规划中的关键指标进行考核和兑现；

第三十条运营业绩考核会由最高决策层和财务规划主管领导、战略发展

部、财务部、人力资源部门和审计部门共同参和，由战略发展部和人力资源部负责具体组织工作；

第三十一条运营业绩考核会的参加人员包括集团高层，集团最高决策层、集团财务规划和考核关联职能部门负责人、权属公司董事会成员（按需要参加）、负

责人、权属公司财务负责人及各权属公司下属业务部门负责人（只于需考核本业务

部门规划时出席）

第三十二条总会计师应提前准备要下达的会议议程、规则及材料要求，各控股公司根据需要提前提交本公司的运营业绩方案。

第三十三条半年度考核会主要工作流程如下：

1.各权属公司业务部门提前俩周汇报本业务部门业绩、重大问题和应对

措施；

2.各权属公司财务部门汇总公司数据，提前壹周为考核会准备材料；

3.战略发展部牵头，和财务部共同汇总材料，进行整理和分析，提前三天向集团领导汇报明显的业绩差异和重大问题；

4.各权属公司负责人参加考核会，汇报本公司业绩，重大问题和应对措施；

5.集团领导参加考核会，了解预算执行情况和业绩差距，于实际业绩和计划差异过大时进行干预或启动紧急调控程序；

6.集团领导宣布集团和各权属公司半年度考核结果；

7.战略发展部和财务部负责督办落实会议重大调整决定

第三十四条年度考核会主要工作流程如下：

1.各权属公司业务部门提前三周汇报本业务部门业绩；

2.各权属公司财务部门提前俩周汇总公司数据，为考核会准备材料；

3.战略发展部牵头，和财务部共同汇总材料，进行整理和分析，提前壹周向集团领导汇报明显的业绩差异和重大问题；

4.各权属公司负责人参加考核会，汇报本公司业绩；

5.集团领导参加考核会，了解预算执行情况和业绩差距；

6.集团领导宣布集团和各权属公司年度考核结果；

7.人力资源部门将业绩考核结果和管理人员个人的考核进行结合，进入

人员考核程序。

第八章财务规划时间安排

第三十五条机械院集团财务规划每年编制壹次。

集团财务规划部门自前壹年

11月1日开始关联准备工作，于当年11月15日前将集团目标进行分解，提出且下达初步的期望业绩指标。

第三十六条各权属公司自前壹年11月15日开始关联准备工作，于12月10日前完成公司财务规划编制工作。

第三十七条财务规划质询会于12月10日至12月20日之间进行；

第三十八条最终财务规划于12月底之前定稿；

第三十九条运营业绩考核会于当年7月份和次年1月份进行。

第九章财务规划文档归档、保管和查阅

第四十条集团财务规划文档包括集团财务规划文件、集团财务规划调整文件、权属公司财务规划文件、权属公司财务规划调整文件。

第四十一条集团财务规划文档统壹由集团公司财务部进行保管。

第四十二条集团公司财务部根据公司档案管理制度，对财务规划文档进行归类和标识以方便查阅，妥善保存关联文档。

第四十三条财务规划文档是重要的档案，集团财务部要实施分级保密管理制度，防止文档被无关者查阅。

第十章附则

第四十四条本制度由机械院集团战略发展部和财务部起草和修订，经由机械院集团最咼领导审批后发布。

第四十五条本制度自发布之日起施行。

第四十六条本制度由机械院集团战略发展部和财务部负责解释。